营造理性的供应商与零售商关系探析，本文主要内容关键词为：探析论文,零售商论文,理性论文,供应商论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国内一些零售商的混乱现象逐渐成为整个社会瞩目的焦点，由于各种高额费用的收取 而导致的供应商与零售商之间的对抗日益凸显。
一、供应商与零售商冲突的成因分析
(一)在买方市场格局下，零售商所拥有的通道资源是其收取进场费用的内在基础
进场费也称通道费用，根据美国联邦贸易委员会2001年所作报告中的表述：“供应商 因使自己的产品进入零售商的销售区域和陈列在货架上，而事先一次性支付给零售商的 费用称为通道费用。”从这个定义出发可以认为：销售场所和陈列商品的货架是零售商 的重要资源，而连锁化、规模化、网络化的销售通道则更是零售商所拥有的流通资源。 因此通道费用的收取，体现了零售商与供应商之间针对流通资源的使用而进行交易的一 种市场行为。
买方市场的格局决定了零售终端对上游企业的发言权，生产企业渠道扁平化的趋势更 成就了零售终端的强势地位。零售商面对成百上千个产品雷同、价格相近的供应商，正 常的收费行为可视为一种市场准入机制。即在客观上，制造商只有达到一定的规模后， 才有能力支付逐年增加的入场费，其产品才能进入通路，摆在货架上。此外，供应商一 旦进入卖场后，不同的位置会带给他们明显不同的销售结果，于是大家都会努力争取最 有利的位置。大多数的供应商重视眼前利益，愿意出高价购买好的货架，从而把竞争对 手挤出抢眼位置。价格一旦哄抬上去，很难再降下来，因此逐年攀升的通道费用从一定 程度而言也是供应商之间竞争的结果。
(二)不同供应商因其品牌影响力和谈判力量不同，向零售商支付的通道费用有所差异
供应商在与零售商进行商业谈判时，具体要支付多少费用，取决于双方力量的对比。 商品品牌影响力不同，收费的标准不同。影响力越大，收费越低，反之则相反。知名品 牌在零售终端的商品采购单上占有极为重要的地位，零售商需要通过品牌商品来支持其 终端品牌或强化其品牌地位，因为消费者会通过熟悉的品牌来进行价格比较，进而判断 卖场的商品结构是否全面。如宝洁、可口可乐、联合利华等国际知名企业，由于已经对 市场开发成功，锁定了消费群体，凭借品牌的强大优势，在各个卖场中享有特权，在渠 道中获得了可观的现金流。而零售商的约80%的费用则摊派给了那些名气不太大的品牌 ，品牌地位决定一切。对于大多数中小企业而言，他们只能选择遵守零售商制定的游戏 规则。对于规模很小的企业，由于其产品在市场上不具备优势，所以谈判力量很弱，难 以摆脱给零售商打工的命运。
(三)部分零售商缺乏战略眼光和正确的远景规划，使其盈利模式走入误区
由家乐福带入的从上游供应商寻求利润的模式在国内被大量复制，一些零售商在通道 费方面的手法比家乐福有过之而无不及。由于片面追求通道费，使一些企业背离零售业 的根本盈利模式，把通道费作为企业利润的主要来源。从认真选择商品、关注顾客需求 转移到以通道费的多少作为选择商品的重要依据或唯一依据，不认真做市场研究，忽视 营运管理和成本控制，导致商品品质下降，顾客投诉增加，周转速度减慢，经营能力全 面弱化。甚至还有一些不具备扩张素质的企业本着“先做大，后做强”的经营理念利用 沉淀的供应商资金，盲目扩张。其结果是：快速扩张造成企业运营资金紧缺，资金链条 崩紧；而停止扩张，又不能从其他渠道融资，则会导致资金链断裂，企业倒闭。为此， 零售商们只有铤而走险，继续扩张，不断以开新店的办法来占有供应商更多的资金。这 时的扩张既不是做大做强的选择，也不是盈利的需要，而是演变为零售企业维系日常运 作的必须。如此下去必然加剧了供应商与零售商关系的进一步恶化，不仅严重损害了供 应商的利益，同时影响了零售商自身健康持续发展。据中国连锁经营协会公布的数据， 2002年全国连锁百强的门店总数为16986个，同比增长29%；营业总面积达1334万平方米 ，同比增长59%。摊子铺大了，钱却赚少了。以华润万佳为例，2000年，万家百货以16.2亿元的营业额创造了6000多万的利润，但在2003年一季度，华润万家的帐上却是几千 万元的亏损。这种情形在零售业并不鲜见。
(四)部分本土零售商存在着管理不规范和不同程度的职务腐败现象
较突出的问题表现在：由于管理理念落后及体制等原因，导致了部分本土零售商的管 理不规范或管理水平低下。企业高层对关键部门的管理，尤其是对进货部门及人员的管 理没有形成制度；或形成制度，但由于执行乏力，人为因素干扰太多，使之流于形式。 因而在执行层存在着各种职务腐败和较普遍的回扣行为，采购员的运作空间过大以及部 分管理人员的无法无天和傲慢自大，使某些供应商凭借人情关系，就可将其产品顺利送 入零售商的绿色通道。其结果是，一方面大多数供应商的利益得不到保障，真正有潜力 的供应商被挡在门外；另一方面则造成进店的商品总体质量水平和竞争力受到影响。
另外，由于政策法规的缺失使供应商与零售商之间的经济纠纷日益加剧。
二、营造理性供应商与零售商关系的对策思路
(一)首先对供应商而言，要提高其相对零售终端的谈判地位
1、依据品牌战略有效选择渠道并加以整合
供应商要想更好的从渠道资源着手弱化超级终端影响力，首先须维系和提升自己所掌 握产品的品牌价值，力争用自己品牌所影响的消费者资源，与超级终端平等合作。其次 ，供应商们的渠道决策往往缺乏合理的多元化和精耕细作，忽视了对中小终端的开拓和 维护，导致高度依赖大卖场的被动局面。
因此，供应商在选择分销渠道时应注重品牌定位，同时根据自身的现状、市场竞争状 况及消费者特征进行渠道决策。如恰恰瓜子的渠道决策就是首先选择便民店、小型超市 、便利店和食品杂货店进行全面铺货，在消费者认知度大大提高并形成口碑的基础上， 开始进军大型超市，做堆头、开展推广活动，其成功之处在于市场得以拓展的同时有效的控制了销售成本。
目前各个大卖场不断增加的各项费用，导致供应商企业经营成本不断上升，因此企业 在进行分销渠道规划时要考虑两点：一是提高品牌地位的渠道决策，二是带来企业利润 的渠道决策。即借助有影响力的终端提升品牌形象，为了平衡盈亏，通过普通终端来获 取利润。企业只有对渠道资源进行有效的整合规划，不断优化渠道资源配置，才能超越 渠道陷阱。
2、组成供应商联盟培育抗衡超级终端的力量
具体可通过成立供应商联合协会或供应商联合超市两种方式进行：
(1)通过由众多供应商组成的供应商联合协会先与各零售商沟通、谈判，以协会名义代 表会员们的共同利益签订大合同，可以避免或大大减少不利于供应商的霸王条款。如在 大合同中，确定每年零售商对供应商进行收费的标准，以此来解决乱收费问题。这种大 合同以联合协会的身份出现，可以为供应商争取到很多由单个供应商不可能争取到的权 利，增强其谈判地位。在大合同的框架下，再由各供应商与零售商们谈判签订具体的经 销合同。
(2)为了进一步解决不规范、不公平的市场行为，处于弱势地位的供应商可转变经营模 式，共同投资成立联合超市，开辟新的销售通路，把触角伸向零售领域，直接掌控消费 者资源。通过几十家甚至几百家供应商、代理商的投资入股和联合配送，形成一种新型 的现代物流模式，即批发、零售、配送三合一的超级终端。为了规避经营风险，该超级 终端可由股东会聘请专业的超市管理公司采用现代化的管理模式进行经营管理。由供应 商投资成立的联合超市不会有高额乱收费的现象，在产品货源、价位、服务等方面具有 先天优势。
3、提高谈判技巧，善于维护自身利益
供应商在和零售商就进场费进行谈判时，要善于将双方利益捆绑在一起。如具体可考 虑采取用产品抵进场费或通过终端支持等方法来减免进场费用。常见的供应商终端支持 有：买断超市户外广告牌或场内广告位；为超市制作相关的设施和设备，如制作店招、 营业员服装、货架等(这些物品可印上供应商的广告)。同时供应商在谈判时，尽量减少 支付不能直接带来销量增长的费用。这些费用有：节庆费、店庆费、开业赞助费、物损 费和条码费等。对供应商来说，买更多的堆头陈列、安排进入更多促销导购员和开展特 价促销，都能带来明显的销售增长。在这一点上，可借鉴大牌厂商的有益做法。此外， 在发生纠纷之后，要敢于并善于拿起法律武器，依法解决争议，维护自己的合法权益。
(二)其次对于零售商而言，应谋求以更低的成本，获得更大利益，最终服务顾客
1、创建双赢伙伴关系的理性发展模式
零售商拥有三种市场资源：客源(顾客)、货源(商品)和空间(货架)。其中，空间资源 即通道资源以及客源，在买方市场中是稀缺资源。但不可忽视的是，在日趋激烈的商业 竞争中，优秀供应商的丰富货品及其品牌号召力也是重要的稀缺资源。如果零售商一味 追求通道利润，而非顾客满意程度，即谁进场费交得高，谁进场，那么在争夺优秀供应 商的竞争中必然处于弱势。万一供应链断裂，零售商的店面、通道和覆盖商圈则成为无 源之水、无本之木，这样的零售商最终也将被淘汰。以沃尔玛为例，沃尔玛山姆会员店 对众多的供应商实行的是“零进场费”政策，但对商品要求非常苛刻，即低价高质。尽 管如此，由于沃尔玛为供应商们提供了一个良性发展的平台，仍旧吸引了众多供应商前 来加盟。所以零售商的盈利模式不能过分依赖通道利润，而要本着合作的态度，致力于 同众多优秀的供应商建立战略联盟，形成紧密的伙伴关系。靠双方资源有效整合产生的 协同效益来盈利，通过组织低成本高效率供应链保障系统，将采购优势有效传递给顾客 ，提升零售商的核心竞争力。同时供应商可通过零售商的零售链监视产品的销售及存货 情况，据此调整生产及运销计划，从而大幅度提高经营效率，真正实现双赢。
2、发展自有品牌，与供应商加强平等合作
自有品牌产品也称专有商标产品，是指零售商使用与店名相同的名称或另外一个自创 商标作为品牌推出的产品。在国外，自有品牌商品已成为“质优价廉”的代名词。如在 英国，自有品牌商品销售额占超市销售总额的45%左右。在德国和美国，自有品牌产品 已经由食品和日用品扩展到化妆品和电脑等领域。对零售商而言，发展自有品牌，把生 产企业变成自己的定牌加工可以整合市场供应，通过从终端到生产线的高度信息化的高 效物流管理来实现利润，形成有序的市场互动。由于零售商自身的信誉是自有品牌生命 力的基础，因而零售商必须重视与供应商的平等合作，不能利用自身的强势地位一味压 低价格，否则难以保证质量，受损的将是零售商自己。对中小企业来说，为零售商定牌 加工既不用承担创立品牌的风险，又可以稳赚加工费，是一种稳妥可行的发展方式。有 些大型生产企业也可以替零售商贴牌生产，充分实现资源的优化配置。
3、在零售企业内部严格规范管理，健全内部控制制度
要解决管理不规范问题，零售商首先应当加强对进货部门和人员的管理，建立严格的 管理制度，强化执行力，明确岗位责任，规范操作流程；采取有效措施，制止商业贿赂 和账外暗中给予、收受回扣等不正当经营行为。其次，加强进货商品质量管理，坚持优 胜劣汰，凡进入的商品必须具有竞争力、价格优势和质量保证；完善采购程序，成立采 购小组，由小组成员投票共同决定产品是否可以进店，避免了由于采购员自己随意做主 而导致的管理漏洞；对内部管理和进货渠道建立可追溯制度和责任追究制度。再次，要 建立和完善计算机信息管理系统，通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存分析 ，形成计算机决策为主、人工修正为辅的进存货决策系统，一方面保障了决策的科学性 ，另一方面使供应商能够及时结回货款，提高企业信誉。
(三)最后在政策法规方面，国家应尽快出台相应的法律法规，同时加大行业监管力度 形成共管体系，规范渠道博弈
为了保障供应商与零售商合理有序的竞争，国家应尽快出台相应的法律法规，采取行 政手段、法律手段等多种调控措施，来规制双方的权利义务关系。同时充分发挥行业协 会的作用，制定行规行约，搞好行业自律，营造公平竞争环境，引导市场健康有序发展 。在政府不便直接干涉的情况下，由行业协会出面解决双方之间纠纷。这既便于操作， 也有一定的实际效用。
标签：市场营销论文; 供应商关系管理论文; 终端销售论文; 渠道销售论文; 商品管理论文; 费用管理论文; 供应商论文;