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1 概述
公用工程项目是沙特北部工业城中工期要求最紧的项目，因为对周边装置全负荷开车至关重要，公用工程项目必须赶在其他装置前交付，计划和进度控制压力可想而知。另外，公用工程项目能否如期交付，也是向业主沙特矿业集团树立SEG公司品牌形象，建立良好关系的关键。
公用工程项目具有的主要特点：项目位于沙特北部边境Turaif,当地自然环境恶劣，冬季寒冷，春秋季沙尘暴，暴雨等恶劣天气频繁。另外公用工程项目合同工期紧，人员需求量大，但是远离沙特东部成熟市场，人力、材料和机械等资源匮乏，大大影响项目执行的效率。以上情况决定了公用工程项目计划进度控制工作的重要性。
2 指导思想
国际工程的计划和进度控制管理的指导思想是：
采用关键路径法编制满足合同要求的目标计划；
根据赢得值原理建立进度检测系统；
项目执行过程中的进度控制；
3 具体实施
3.1 公用工程项目目标计划的编制
3.1.1 公用工程项目WBS结构
工作分解结构（Work Breakdown Structure）是基于项目完工交付而建立的层次结构，最高级为项目，最底层为项目交工所需的工作包（Work Package），包含了为完成该部分任务所计划的项目作业和所设置的里程碑。
Level I: 按照项目阶段划分为设计、采购、施工以及预试车阶段；
Level II: 设计和采购直接按照专业分解；施工按照区域分解。
Level III：区域向下分解到各专业作为第三层。
Level IV：专业再分解到较小的作业包。比如：土建专业分解到各管廊基础、单双冷水塔、各设备基础等；钢结构专业分解到各个管廊、Shelter等；建筑物单元分解到各个建筑物。
3.1.4公用工程项目的关键路径
关键路径法（CPM）： 国外常用的P6系统使用关键路径法计算出作业计划日期和项目计划完成日期。关键路径是一系列决定项目最后完成日期的作业，其中任何作业的延迟都会延迟整个项目的完成日期。
公用工程项目的关键路径：公用工程项目现场不同区域需要同时施工，从项目开工到交付共有4条关键路径交叉进行。
首先，管廊施工是贯穿整个项目的关键路径，土建动工就是2015年3月2日从主管廊C的基础开始，钢结构材料在2015年3月到4月15日到货，主管廊钢结构将在2015年9月安装完成。随后地上管道从2015年5月21日开始在主管廊上安装，并于2015年12月底完成所有地上管道的安装，同时分支管廊也将作业延伸到各单元内，电气、仪表、防火和保温作业也将很快开始，主管廊机械交工将在2016年3月1日完成。
其次，建筑物单元施工也是关键路径，主要路径为高中压电缆MTO→高中压电缆订单→建筑物详细设计→建筑物基础结构施工→高中压电缆到货和铺设→建筑物内部装修→盘柜设备到货安装→变电站受电。高中压电缆订单在2015年2月24日前下达，建筑物框架在2015年7月底完成，内部装修将在2015年10月25日达到设备安装条件，变电站在2016年1月24日具备受电条件。
第三，重点区域冷水区和原水处理区施工也是关键作业，两个区域的基础要在2015年7月15日完成，其他区域的基础要在2015年9月底完成。
第四，地下管道的施工是关键作业。管道图纸和MTO在2015年3月发布，所有GRP管道的生产和到货需要3个月，现场地下管道的预制和安装计划从2015年5月开始，计划在2015年10月6日完成安装、试压和回填，达到露出地面条件。
公用工项目计划就是按照以上步骤和要求编制的，整个项目计划作业有2170条，其中关键作业243条。
3.1.2 公用工程目Baseline目标计划建立
公用工程项目于2015年3月4日提交第一版三级计划给Jacobs和业主审批，Jacobs于3月中旬给予了反馈意见，主要是作业逻辑关系和作业工期安排的问题，经过与Jacobs协商和调整，于2015年4月16日提交了第二版三级计划，此次Jacobs认为P6中加载的人工时按照计算的高峰人力应该在4800人以上，而SEG计算结果只有4500人左右，人力不能满足项目要求。正常情况下，采用6天工作制，每天10小时，一周的人工时是60小时，但是在施工高峰期，实际采用7天工作制，每天12小时工作，每周达到84小时，每月的人工时可达到336小时或者420小时。所以高峰期人力维持在4500人左右即可。经过协商讨论，Jacobs和业主最终认可了该Baseline计划，并且根据Baseline目标计划编制各计划进度曲线和人力计划柱状图（图1、图2）。
3.2 公用工程项目进度检测系统的建立
国际通用的是采用赢得值技术计算项目进度，首先是建立项目权重体系。
权重是将所有作业用不同的权重量化，以便使用赢得值计算项目进度，权重体系由上而下逐级分解权重百分比。
Level I按照合同金额划分设计、采购和施工阶段的权重。
Level II 设计阶段按照合同人工时分解到专业，采购阶段按照订单金额分解，施工阶段按照合同人工时分解到专业。
每周通过进度检测系统计算出项目实际进度，形成进度报表，提交给JACOBS计划专业审核 ,同时将进度数据发项目部各专业，用于指导施工并作为下周数据更新的基础。在每月末前将进度数据库发给项目部经营部门，配合申请当月进度款。
3.3公用工程项目的进度控制
3.3.1关键路径和关键里程碑的管理
关键路径和里程碑作业是项目进度管理的重要部分。利用关键路径可以明确项目优先作业和需要达到的里程碑；利用关键路径可以追溯上游的关键作业，查找工期拖延的原因，公用工程项目进度滞后主要原因是由于总包的设计文件和设备材料到货滞后：
1，高中压电缆的订单计划在2015年2月24日前下达，但是电缆第五版MTO文件在2015年7月28日收到，电缆订单一直到2015年6月4日才下达完毕，与计划相比滞后了100天，对变电站电缆敷设和受电等关键里程碑产生严重影响。
为了尽量消除影响，针对建筑物安排专人负责，平衡土建、电仪、消防和暖通等多专业，交叉平行施工，大大缩短了工期；同时协调设计和采购等多部门共同处理现场修改和材料到货等突出问题；另外从2016年1月21日开始，每天晚上召开建筑物碰头会，将建筑物涉及的作业逐条落实工作界面、车辆机具和材料到货等条件。同时检查当天计划完成情况，未完成的作业要求加班加点或者通宵作业，最大限度的保证了计划的执行落实。经过各部门的共同努力，2016年4月20日变电站具备受电条件，满足了业主和总包方的进度要求。
2，主管廊施工是项目的另一关键路径，第一批主管廊基础计划在2015年4月13日交付，实际由于总包设计文件和业主对材料审批的滞后，直到2015年4月30日才完成地脚螺栓供应商的报批，基础实际交付日期延迟到2015年6月3日。同时总包方负责的钢结构材料到货也极不理想，对后续施工造成了不利影响。项目部通过引入多家土建分包商，采取分片分区同时施工的措施，极大加快了主管廊基础交付的进度；另外计划部门积极梳理管廊基础交付和材料到货等状态，定期反馈，积极协调工作面释放和材料到货，转移了进度滞后的压力。
3.3.2 月度控制点计划
为了配合目标计划的实施，贯彻 “周计划保月计划”的传统经验，从2015年3月项目开始就组织编制月度控制点进行月度控制。
在月初根据整体目标计划和现场情况编制月度控制点计划，将目标计划分解到各专业和参建单位，明确工作量、完成日期和责任人，对每条控制点规定奖惩标准和金额。执行过程中定期统计并通报完成情况，积极推动落实计划。每月底对整体完成情况按照工作量完成百分比和实际完成日期双重标准严格考核，并根据考核标准给予奖惩。从项目执行过程看，效果明显，对调动生产积极性起到很好作用。
结语
依照国际计划管理的经验，关键路径的检讨会应该每周进行一次，由计划人员向项目部领导和专业人员逐条地进行介绍，所有人员都可以发表意见，可以增减关键作业或重新修订有关的逻辑、时间和工期，以保证每个人都知道关键路径的所有作业和关键路径的进展情况，有利于计划和施工组织的实际结合。
参考文献
[1]《PMBOK第五版》，美国项目管理协会.
[2]《Primavera P6 参考手册》,上海普华软件有限公司.
论文作者:陈博
论文发表刊物:《基层建设》2017年第29期
论文发表时间:2018/1/4
标签：作业论文; 计划论文; 项目论文; 进度论文; 关键论文; 工程项目论文; 路径论文; 《基层建设》2017年第29期论文;