中电建路桥集团有限公司
摘 要：PPP投资模式作为国家新推行的投资模式，由于项目模式新颖、推行时间短、各方都缺少成熟经验，使得项目试错成本增大。中电建路桥集团有限公司京津冀分公司(以下简称分公司)自成立以来，先后承揽诸多大型投资类工程项目，对PPP项目运作也有一定的管理经验。同时，分公司积极探索、利用信息化手段辅助企业管理，充分发挥互联网在企业资源配置中的优化和集成作用，提升企业的创新力和生产力，这也正是“互联网+”的主要核心思想。
扁平化管理是相对于等级式管理构架的一种管理模式。它较好的解决了等级式管理的"层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下"等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。分公司作为平台公司，对各项目公司与总承包有管理职能，在管理过程中良好的实践了扁平化思想，在本系统中主要体现为依靠良好的设计实现界面与业务扁平相统一，以用户为最小单位，系统按权限角色分配个性化门户与业务界面展示，增加员工的用户体验度，从信息海洋中得以解放出来，关注自己业务数据，提高工作效率。同时，分公司领导能纵观全局，也能针对某项工作做详细关注，随时对所辖项目的工作做出具体指导，重大事项在线督办，使管理极具穿透性。
本文通过对分公司管理流程进行调研和梳理，结合扁平化管理思想，利用协同矩阵、门户模型等方式，建设出一个扩展性强的、适用于投资建设项目管理、能实现分公司业务全集成的统一信息管理平台。该管理系统分为投资建设项目前期阶段（投标阶段），准备阶段，建设实施阶段，运营维护阶段四大阶段，对投标、投融资、进度、技术、科技创新、经营、质量、安全、三项业务、运营等核心业务进行管控，实现数据分析与智能预警，同时建立知识地图，实现知识共享，大大减少项目运行过程中的试错成本，同时做到流程标准化，数据信息化，风险可视化，为领导决策提供有力支撑。使分公司项目管理工作如虎添翼。
关键词：扁平化管理，PPP， 协同矩阵，知识地图，智能预警
1绪论
1.1研究目的及意义
基础设施建设是国家工业化和现代化的有机组成部分，其水平高低也从一个侧面体现了国家综合实力的强弱。随着国家“一带一路”战略的实施，政府对投资项目的管理会越来越规范，也会越来越严，以PPP模式为代表的特大型投资模式不断考验着建设企业管理能力。
目前市场上的项目信息管理系统还停留在施工信息管理系统平台[1]的层次，尚未出现适合投资类项目，尤其是PPP投资类项目的项目信息管理系统。分公司作为投资带动施工总承包的平台类公司，多年来包揽了国家各类大型投资建设项目多个，积累了丰富的投资实战经验，尤其对PPP项目的运作，也有一定的心得。然而随着分公司规模不断扩大，传统的现场检查、开会、听汇报等管理方法已经不适合当前管理需要，正需要一套能总结成熟经验、实操性强、统一指导性强的智能化管理系统，以实现项目全生命周期的规范化、标准化管理。本系统研发之后，将可应用于分公司各项目，指导项目工作。使分公司整体管理水平更上一个层次，更具竞争力。
1.2研究内容
建设出一个扩展性强的、适用于投资项目管理、能实现分公司业务全集成的统一信息管理平台[2]。该管理系统预期将涵盖投资项目前期阶段（投标阶段），准备阶段，建设实施阶段，运营、维护阶段四大阶段，对投标、投融资、进度、技术、科技创新、经营、质量、安全、三项业务、运营等核心业务进行管控，同时建立档案知识库，并整合现有网上会议系统、视频监控系统等办公系统。
2系统设计
2.1系统概念模型设计
此概念模型从门户角度理解：整个系统分三级管理职能，分公司 、项目公司、总承包部，权限由上到下依次递减。
从扁平化角度理解：打破传统职能层次，数据统一汇聚。
从职能角度理解：各职能部室，分工明确。如图3.1系统概念模型所示。
图3.1 系统概念模型
2.2系统架构设计
本系统采用B/S结构设计[3]，这种模式让客户端实现了统一，只需要在浏览器输入应用的地址，即可使用应用。对于技术人员来说，也是研发工作中心的转移，只需要在服务器上部署好核心应用，借助成熟的Web浏览器技术达到预期成果。[4]
2.3系统功能设计
京津冀分公司将PPP项目操作流程分为前期投标阶段、准备阶段、建设实施阶段，运营维护阶段四大阶段；每个阶段又可分为若干步骤或主要工作。在架构建设方面，采用空间立体协同架构管理。在业务管理方面，采用门户概念设计。在数据管理方面，采用数据存储设计以及统计设计。在信息安全建设方面，采用私有云，建立共享知识库。下面对以上设计逐一进行说明：
2.3.1项目投标阶段
在投资类项目中，分公司的角色为社会资本方(通俗的说是乙方)，与其它社会资本方形成联合体，同政府签署投资类项目合同。投资部作为投资类项目信息收集的先锋军，要对项目进行全面的识别，尤其是项目的合法性。在充分了解项目概况，运作模式，主要商务条件等相关信息的情况下，为领导决策提供精准情报作为决策依据。经过多年的积累，分公司积累了很多实战经验，对项目信息的收集，筛选的鉴别方法也比较成熟。首先积累各投资类项目实战经验，形成一个知识库，通过借鉴这个知识库大家知道应该做什么、怎么做；其次，知识库通过不断的补充、修正、完善，使之系统全面；最后，形成规范的工作流程，使其标准化、信息化、无纸化。在这个过程中，主要工作包括3个方面，即项目的合法性、是否总承包、项目入库情况、预计收益率。信息的来源是多源的，可能来自国家期刊，媒体平台，市场调研等多种渠道。当分公司对某些投资类项目有意投资时，就要获得招标函以及一些可获取性材料。
2.3.1.1资审阶段
1、资格预审请示及批复
主要是针对项目基本情况、项目运作模式、主要商务条件、资格预审相关事宜、对本项目的认识、合作伙伴的分析、项目收益率等因素进行分析，最终形成《关于参与xx项目资格预审的请示》，为领导决策提供依据，辅助领导决策。根据分公司目前的性质，运作PPP项目要获得电建集团，路桥集团的审批，并视二者的审批为最终执行决意。
2、资审申请文件审批
以会议形式评审，与会人员会签《资审申请文件评审表》并签署意见，投标小组长整理并填写会议修改意见，然后发起流程审批。这阶段主要是大家共同出谋划策，为投标做好充分准备。
3、往来函件
在资格预审阶段，与外部单位往来函件的管理。
2.3.1.2投标过程阶段
1、前期资料
由于PPP项目的发起机构为政府公共部门，投资部在项目识别阶段，要收集一些相关合法性资料，以免造成识别误差，这些资料包括：物有所值评价报告、财政承受能力论证、实施方案等。
2、投标请示及批复
主要是针对项目基本情况、项目运作模式、主要商务条件、对本项目的认识、项目收益率等因素进行分析，最终形成《关于参与xx项目投标的请示》，为领导决策提供依据。相比较“资格预审请示及批复”而言，这些收集到的项目信息会更完善。最终的执行决议，以中国电建集团与中电建路桥集团的批复为准。
3、投标策划流程
当“投标请示”得到最终批复后，即开展投标工作，相关部门安排具体投标策划事宜（如是否购买标书，是否确定投标等事项，签订联合体协议等），主要是安排工作内容与工作时间结点。
4、投标文件审批
以会议形式评审，与会人员会签《投标文件评审表》并签署意见，投标小组长整理并填写标书修改意见，然后发起流程。具体投标过程，按甲方规定的方式进行。
5、开标结果分析
对每次投标的结果进行分析，形成经验借鉴，尤其分析未中标原因，竞争对手情况等。
6、保证金、保函管理
对于投标保证金，履约保函要进行管理。
7、往来函件
在投标阶段，与外部单位往来函件的管理
2.3.1.3立项管理
1、立项文件管理
实现职责部门归口，对于要运作的项目进行分公司立项，并上传最终批复的相关立项文件，以便共享。
2.3.1.4合同管理
这里的合同是指在投资准备阶段形成的各种合同，如联合体合同，投资类合同等。
1、合同评审及谈判
项目中标后，路桥分公司组成谈判小组，对合同条款进行分析，以会议形式讨论并协同流程审批。对每次谈判要素进行积累与归纳，争取利我条款。这里最终形成谈判要素知识库，以便后期项目借鉴使用。合同谈判的成果质量直接关系到整个项目的实施运营，目前分公司在各项目的经验基础上做出总结，得出31项合同谈判要素，并录入系统，指导投资部谈判专家，收到了很好的效果。此章节由于涉及到企业保密信息，不再赘述。
2、合同交底
合同交底主要是投资部向项目公司或前期工作小组进行合同相关内容的交底，主要包括项目基本情况、运作模式、合同架构、电建股份评审时主要测算边界条件、电建股份批复主要意见、对合同的主要条件进行解释、交底、项目实施还存在哪些主要风险和主要防范措施等。对合同谈判的结果进行交底。
2.3.1.5阶段评价
系统把PPP投资项目按职能部门角度进行分类，规定“中标”即收到中标通知书为分界线，中标前为投资项目管理阶段；中标后为项目公司准备阶段；
规定获得“施工许可证”，并由监理下达开工日期或分公司同意项目部分开工为界限来区分准备阶段与实施阶段；规定竣工报验通过为界限区分实施阶段与运营阶段。
2.3.1.6资质与备案管理
1、资质管理
建立分公司、环境公司资质台账管理，方便可查。
2、备案管理
建立分公司、环境公司备案台账管理，方便可查。
3、招聘律师管理
由于突发原因，某些投资类项目可能要临时聘请律师
2.3.2项目准备阶段
2.3.2.1准备阶段任务书
集团通过项目审批后(不排除准备阶段与前期同时进行)，项目进入准备阶段，组建项目公司。在这个过程中，政府会不断的下达各种指令，前期工作小组或项目公司压力非常大，而目前中电建路桥集团在这个阶段管理很薄弱，这期间有诸多复杂工作要做，如社会途径融资，项目公司股动协商，组建项目公司，施工许可证的办理等，进展情况过分依赖现场项目部经理的个人能力，风险度很高。本系统对项目准备阶段进行系统规划，形成操作规范流程，解除对现场项目经理的依赖，形成经验库为后续项目提供强有力支持。
本系统按职能部门进行划分，将准备阶段的相关事宜进行归纳总结，形成下列工作要素：（1）组建前期工作小组(综合部)（2）设计管理工作(工程部)（3）监理管理工作(工程部)（4）项目合法性收集(经营部)（5）营地建设(综合部)（6）筹建项目公司(综合部)（7）筹备项目公司第一次股东大会(综合部)（8）项目公司内部培训(综合部)（9）组建总承包部(综合部)（10）项目公司与总承包签订协议(经营部)（11）施工分包标段划分与招标(工程部)（12）融资事宜开展(财务部)。
以项目为依据，在项目中标到开工阶段，落实各部门工作职责，确保各工作按章有顺开展，建立各部门门户系统，除包含上述要素外，还包含工作中交叉部分。例如，项目前期管理阶段，需要进行招标事宜，划归经营部主导。对上述各要点工作的展开将在功能介绍中详细论述。本系统除建立各部室门户外，还建立项目公司门户与总承包部门户以及各自的工作管理系统。
项目公司管理系统职能包含下列要素：（1）开工报告申请，如果已获取施工许可证，此项可无。（2）施工许可证管理，记录获取施工许可证的过程，以提供知识借鉴。（3）质量安全报监，按制度要求，进行质量安全报监。（4）政府交付的场地及相关证件、函件。（5）临建验收审批、报告管理。（6）过程审计的配合工作。（7）融资及费用管理。（8）保险管理，主要为工程一切险、第三方责任险。
上述工作要素是在项目公司成立后，实际开工前要准备的工作，从时间顺序上来说，并不限于项目公司成立之后，可以着手准备，为开工打下基础，减少项目公司的开工压力，降低实施风险。
总承包部职能包括下列要素：
（1）完成对下分包合同（含安全生产协议和廉政合同）签订。（2）施组（含临电施组、安全文明施组）、主要施工方案（含测量放样方案、试验室建设方案）的编制审批。（3）占湖、涉河、穿路等行政许可办理（要求见当地政府主管部门规定）。（4）现场三通一平、围挡等临建设施的建设。（5）存在自建试验室的，试验室应正常运转，提供管理数据。（6）意外伤害保险。
对总承包部工作要素的管理，不限于准备阶段，同时可以在实施阶段中进行。
准备阶段是投资类项目区别于竞争类项目所特有的阶段，本阶段是最体现京津冀分公司管理的核心亮点。此阶段事务繁杂，有的部分来源于投标阶段遗留下来的工作内容，有的部分是项目开工前必须要完成的工作内容，京津冀分公司在此阶段，针对工程部、经营部、财务部、综合部进行任务分配式管理，形成任务书并下达：表3.1 准备阶段任务书
此任务书以项目下发，可延伸到子项。分公司管理人员只要进入系统，查看每个项目的任务完成情况就可以了，很有条理性。
2.3.3项目实施阶段
2.3.3.1实施阶段工作任务
项目公司成立后，在获取施工许可证或得到上级的开工指令后，项目进入到实施阶段。目前分公司实施阶段主要需要管控到项目公司及总承包部两级。
总承包管理，对总承包单位的管理主要是施工进度管理、安健环管理、
质量管理、合同管理、成本管理，物资管理等。各个模块中的各项指标均由中电建路桥集团有限公司京津冀分公司来制作并下达，总承包单位只需要对这些指标进行回馈，保证合规性。
项目公司管理主要包括两个方面，第一是项目公司基本业务处理部分；第二是对项目实时状态的监控。
项目公司基本业务：
（1）合同及招投标管理:进行各类招标、合同审批流程及合同备案存；（2）项目资料报批:存放图纸、竣工验收资料等项目报批资料；（3）审计资料管理:存放政府审计相关资料；（4）投资计划管理：通过报表监控投资计划落实情况；（5）协调事宜管理:存放需对外协调事项台账；（6）相关单位管理:对勘察、设计、监理，第三方机构等单位进行管控；（7）财务投融资管理:管理投融资审批、市级固定资金、履约保函兑取、项目保证金、各类款项支付等事项；（8）项目实时状态监控；（9）进度监控；（10）安健环监控；（11）质量监控；（12）现场视频调度监控；（13）项目结算支付情况监控。
针对项目实时状态，在系统中实现智能预警，当填报数据触发设定的预警规则时，将在系统中做出提示，以便相关人员及时纠偏。
2.3.3.2实施阶段界面设计
实施阶段在后台录入，采用了miniUI框架，减少了页面代码编写，将精力主要放在程序实现上。且上、左侧边栏、右主体的布局，也适合大量菜单、大量数据的系统页面。
实施阶段在前台展示是以部门为单位的，在台账设计上分为文件体系，报表体系，工作体系三部门，而实施阶段主要是报表体系。例如经营部管理人员进入系统后看到的是各类合同报表 ，如下图3.2所示：
图3.2 A类合同台账显示端
2.3.4项目运营管理阶段
项目竣工后由中电建路桥集团有限公司京津冀分公司按合同约定，接管项目运营维护，在合同约定年限内取得合法收益，达到约定年限后把项目及设施完好无损的移交给政府或其指定其它机构。在运营维护期间，中电建路桥集团有限公司京津冀分公司首先建立运营维护体系，建立健全的运营维护制度，定义各类运营指标，配合政府监督，及时按周期提供运营安全报告、运营维护报告。在运营维护期间对于问题整改形成规范，在节约成本的同时，保证项目质量的最大化，以满足公众的需要，接受公众的监督。
上述为本系统的四大板块，目的就是建立企业的PPP项目全生命周期运转中心，在PPP模式下，通过运用信息技术，对人力资源、财务数据、物资固定资产及采购或分包商等企业资源进行共享整合，形成逐步积累的知识库，以数据为基础，形成有效可视化调度，提高企业决策能力，有效控制项目投入成本，增加回收成本，提高公司整体经营收益。
由于分公司目前尚未有项目正式进入运营期，目前系统中保留框架留待进一步完善。
2.3.5统计分析与图形化
一个成功的信息化系统不能是数据的堆积，要把数据价值化、统计化才能为企业贡献价值。本系统目前深入第三阶段，对数据进行汇总与挖掘，实现汇总统计，穿透统计，图形化统计等功能。
例如：B类合同汇总功能，如下图：
图3.3 B类合同汇总
以月度为单位，实现各项目总承包合同在本月，本年累计，开工累计汇总情况。点击具体一个项目可实现穿透查看，如点击武汉总承包部，弹出明细表。
又如产值管理图形化分析：
图3.5 月度进度对比图
将项目进度完成情况生成总体统计汇总趋势图，分公司在日常例会中对完成趋势进行分析，一但曲线斜率降低则说明项目可能遇到状况，结合系统中其他报表、功能，分公司可以给出纠偏意见，真正做到数尽其用。
2.4系统整体架构及矩阵设计
图3.7 岗位门户矩阵图
解释：
（1）横向X轴表示各职能门户；
（2）纵向Y轴表示各岗位。
门户：即用户工作平台，展现给登录用户可操作，可编辑，用于完成PPP项目周期工作的读取终端。以投资门户为例，如“投标请示与批复”，“合同评审谈判”、“合同交底”等工作，这些工作聚合在投资门户中。
岗位：即组织机构中的岗位配置。
（3）交点：说明此岗位人员可访问的门户。在实际情况中可能有一人多岗情况，系统为这样的人员定义主岗位，默认访问主岗位门户，并可切换门户。
2.4.2阶段-门户矩阵设计
图3.8 阶段门户矩阵图
以合同管理为例说明：
x轴方向表示合同发生的部门
Y轴方向表示投资项目发展阶段
节点表示，合同发生的部门与阶段。
当x不变，即为各部门针对投资项目各阶段对合同的管理工作。
当y不变，即为投资项目固定阶段在各部门所产生的相关合同。这种二维关系不仅在合同管理中存在，在人员权限，人岗对应，招标管理，流程审批各环节中都存在，在此不一一列举。
2.4.3门户模型设计：
分公司、项目公司、总承包部登录后[5]，分别进入自己的门户页。三者门户页一样，且可根据权限上级向下级穿透，查看下级工作。以分公司为例，如图3.9分公司门户页所示。
图3.9分公司门户页
主体上部为公司的组织机构图，领导、副总和各部门，公司重要工作模块（年度工作目标、重大事项、三重一大、月分析会、督导平台）。主体下部为公司下属项目公司和项目群，划分为三个不同的标签。部门展开为本部门的日常工作，分为文件体系、报表体系、工作体系。
2.5知识地图
系统中收集各项目在各业务领域形成的成果，形成知识库[6]，不管是成熟经验还是失败教训都可以作为知识进行积累，以供后来者学习进步。借助知识库，新上岗的职工可以迅速了解公司制度以及业务流程；老员工也可以借此熟悉其他领域的业务，成为多面手；项目领导可以学习已经完成项目留下的经验教训，比如如何与政府方进行博弈，影响项目的关键手续的办理流程等等。
3结论
以往分公司各项目由于经营环境、类型不同，各管理团队思路方法差异，缺少导致各个投资项目基本是由项目班子根据个人的经历经验来参照其它项目进行的操作，难免出现失误，重复发生试错成本，增加了项目达到预期收益的难度。
通过本系统的建设，不仅实现了分公司业务全集成，涵盖投资类项目的全生命周期，对各阶段工作要素进行规范，形成经验借鉴，知识共享体系，还可以为PPP模式项目提供宝贵实践经验，有助于PPP模式的优化与改进，有助于PPP模式规范标准的制定。
通过本系统的建设，可以为企业提供规范指导，少走弯路，在实施PPP项目过程中有抓手，减少试错成本。在宏观上撑控PPP项目全生命周期的动态，降低投资、实施、运营风险，促进收益最大化。
此外，通过电子信息化手段，使PPP项目过程中资料及数据电子化，不仅节省大量纸张及存储空间，更便于统计分析，提供PPP项目开展过程中某一元素的走势，辅助企业领导对项目进行正确决策。
参考文献：
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[4](美)Russ?BuSler&Mike?Batongbacal等著，《ASP.NET?Web服务高级编程(康博译) 》，清华大学出版社
[5]王勇，《ASP.NET两种身份验证方式及比较》电脑知识与技术，2007，（01）:3-5
[6]（美）Hector?Garcia-Molina、Jeffrey?D.Ullman、JenniferWidom著，杨冬青、唐世渭、徐其钧等译，《数据库系统实现》，机械工业出版社?
论文作者:王亮
论文发表刊物:《科技新时代》2019年7期
论文发表时间:2019/9/9
标签：项目论文; 阶段论文; 分公司论文; 合同论文; 工作论文; 公司论文; 系统论文; 《科技新时代》2019年7期论文;