“日立公司”的经营管理及其事业重组，本文主要内容关键词为：日立论文,经营管理论文,事业论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[提要] 日立公司是世界著名的大企业。在其成长发展过程中所体现出来的重视人才、职工教育和追求集团效益的企业风格，在市场竞争中所反映出来的以强化研究开发体制和技术创新活动来推动企业发展，以及近年来率先实行的一系列事业重组的改革措施，对于我国企业建立既适应于世界市场的活动规范，又符合社会主义市场经济的现代企业制度，都不无参考价值。
日立公司（即日立制作所）是日本最大的综合电机企业，在世界上也是屈指可数的综合电机大亨。它起步于“久原矿山日立矿业”的一个修理厂，职工仅有5名，后于1910年独立门户，改为“日立制作所”。经过80多年的风风雨雨，它今天已成为以重型电力机械、产业机械设备、交通机器、情报通讯器材、家用电器和电子工程类产品为支柱的巨型跨国企业。目前，该公司除在国内拥有关联子公司、孙公司742家外，还在海外40个国家和地区设有200多个生产基地[①a]。截至1994年3月，日立公司拥有职工79339人，在日本国内仅次于日本电信电话公司（NTT）；总资产和销售额分别为39047亿日元和37395亿日元，次于NTT和松下电器公司。列第三位[②a]。在1995年度美国《幸福》杂志对全球最大100家公司的排序中，它位居第13[③a]。日立公司之所以获得如此迅速的发展，主要取决于它在国际市场上的扩张力、在多变环境中表现的非凡应变能力以及坚韧不拔的创业精神，同时，和“日立式”的科学管理更是密不可分。
一、重视人的因素
企业经营的好坏取决于多种因素，但最根本的还在于员工的素质。日立公司从创业到现在，一直重视人才的培养和教育，日立的创业者小平浪平认为，事业的成败，归根到底决定于能否培养出成为公司支柱的有用人才。第四任总经理吉山博吉说：“组织是由人组成的，再好的组织，没有优秀的人才也是不行的。所以培养人至关重要。”日立公司的教育纲领上明确规定了实施“事业即人”的方针，在这一方针的指导下，该公司已逐步建立起一套比较完善、具有鲜明特点的职工培训制度，并使之成为企业经营管理体系的一个重要组成部分。
日立公司对职工的培训大体可分两类：一类是“企业外教育”，即根据实际需要，选派一些优秀职工前往国内或国外的专门教育机构深造。另一类是“企业内教育”，包括新职工培训、设备更新教育、脱产进修和业余教育等等。在这两种形式中，又以后者为主。
日立在注重人的因素方面，具有以下特点：
1.分层次地对职工实行全方位教育和训练，涵盖面广，内容多样。早在创业初期，公司就成立了“徒弟养成所”和“工业专科学校”，并于1960年创立了“日立研修所”。对新参加工作的职工，不论学历如何，均要进行短期的“入社教育”、“爱社教育”。实际上就是教育新职工热爱企业，热爱本职工作，并使其了解公司概况和有关规章，尽早适应工作环境。另外，上岗前需要进行岗位的专业教育，以开发职工的潜在能力，发挥他们的积极性。对管理人员的培训，包括科长以上的事业所长、部长、副技师长、主任技师等经营管理骨干，目的是把他们培养成“能适应开放经济条件、面向未来”的经营者。研修所的口号是：“造就明天的经营者，培植其实战能力的基础，谋求人格的形成”。
2.注重实践教育，培养职工一专多能。在“培训、考核、使用、待遇”相结合的动态组合制度下，新职工一般先派到基层锻炼，并每隔若干年调换一次工种，使之逐步掌握一个部门或企业的全面情况。经过一定的工作年限和业务考核后，再择优提拔他们到领导岗位。此举不但为继续提高职工的任职能力奠定了厚实的基础，而且还培养了职工对更换工种、职务及技术革新的适应能力，有利于职工之间、部门之间交流信息，形成企业内部的互补机制和各个部门的运作弹性。吉山博吉先生就是通过这种途径走向总经理高位的。
3.切实依靠本企业员工，开展合理化运动。（1）积极开展“日立MI”运动。MI是英文Management Improvement的缩写，意思是“日立改善经营管理运动”。为了提高经营效率，日立公司从1966年起开展MI运动。通过开展“MI运动”，日立公司不仅提高了产品的市场占有率，促进了新事业、新产品、新技术的开发，而且还强化了企业的财务体制和收益质量，达到了“以最小的费用取得最大效果”之目的。（2）推进“MST”合理化运动，改革生产体制。高效率只靠管理方面的技巧是不够的，还必须依靠制度效率的支持。因此，在推进“MI运动”，改善经营管理的基础上，又积极开展了生产体制的合理化。所谓MST生产体制，就是“追求最少库存和最短标准作业时间，有效地利用人和物，制造最低成本的产品”。“最少库存”是指将原材料、零部件、半成品、产品等库存资产（inventory assets）降低到最小程度；最短标准时间（minimum standard time）即把作业的标准时间降到最低程度，减少劳务费，提高生产率[①b]。（3）实施“达·芬奇计划”，进行“SBU”实验。日立公司的领导层认为，企业经营的轴心是产品。如果不随经营环境的变化而更新产品，那么不管有怎样优秀的领导人，不管拥有多么雄厚的资金，企业也是难以长期发展的。从1994年8月开始，日立的家电部门已实施一项名为“达·芬奇计划”的实验计划，意思是希望能像意大利中世纪集科学、艺术、建筑等才能于一身的达·芬奇一样，开发出新产品。负责该项计划的是由35—45岁的科长级人员（日立公司称为主任技师）组成的开发小组。该小组拥有弹性相当大的产品开发权。伊藤俊一就是以第一代达·芬奇小组成员的身份，成功开发SEGA·SATURN互换的multi medie player“HISATURN”新产品的。此外，从1995年2月开始，计算机部门也开展了与达·芬奇计划几乎相同的“SBU”（Small business unit）实验。每5—7人组成一个活动小组，负责人多半是40岁上下的科级干部，与达·芬奇计划不同之处是每个活动小组需制作损益计算表和借贷对照表，对小组的活动，象独立公司一样承担全部责任。相应地，负责人也拥有相当的能力。现在，日立约有20个SBU活动小组，其中有的已初见成效。总之，通过上述活动的开展，日立职工认识到了自己的工作在企业中的地位和作用，从而焕发了参与意识和创造精神。
二、科技兴业
日立公司现有从事研究开发的技术人员12900人，其中800多人有博士学位，号称“技术王国”，“技术的日立”为全世界所公认。日立公司的经营者认为，技术革新和研究是创业的基石，是企业发展的动力和生命线。
1.日益完善的研究开发体系。研究开发是日立公司适应经营环境变化的重要对策之一。所谓研究开发，指的是企业为促进技术和产品进步的一种创造性活动，主要包括新技术研究开发、新产品研究开发、产品质量研究开发、工艺改革和产品的高附加价值化等等。日立公司研究开发体制的建立，大体上经过了初创（40～50年代）、发展（60～70年代）、完善（80年代）三个阶段。早在1934年，公司就将日立工厂的研究部门独立出来，建立了日立研究所，1942年又建立了相当规模的中央研究所，现在，以“致力于面向10年、20年后的技术革新”为理念的日立研究开发体制不断完善。目前除中央研究所、日立研究所外，面向全公司的研究所还有机械研究所、能源研究所、生产技术研究所、系统开发研究所、设计研究所、家电研究所、微电子研究所等。为提高以21世纪为指向的研究开发能力，1995年成立了基础研究所，将超LSI（大规模集成电路）、超电导、超真空、超低温和人工智能等基础研究作为基础强化的重点。
2.科研经费迅速增加。日本企业界普遍认为，如果一个企业的研究开发费占销售额的比率仅为1%的话，就很难维持生存。占2%则可勉强维持。只有达到5%左右，才会有较强的竞争能力。如下表所示，自1970年以来，日立公司的研究开发费用始终占销售额的5%以上，即使在石油危机的1973年，公司仍然拨出5.4%的资金作为研究发展费用。1991年度的研究开发费甚至达到4116亿日元，占总销售额的10.5%，超过同期的设备投资2075亿日元的98%，居各大公司之首。
3.把受过高等教育并精通业务的人看作最有价值的资源加以利用。“开发在于人”，这是日立公认的经营信条。日立现有12900名科技人才，占职工总数的16%。正是靠这支队伍卓有成效的研究和开发工作，企业产品才得以不断推陈出新，保持强大的竞争能力。从公司的最高领导层看，几乎都是既有实践经验又有技术专长、精通业务的专家。绝大多数董事都是理工科名牌大学毕业生，六任总经理都是“东京大学”的理科生，并在日本各大公司开创了从理工科毕业的技术人员中选拔总经理的先河。日立也是每年录用理工科学生最多的公司。连续多年的日本大学理工科毕业生求职调查显示，日立始终是他们最向往的地方之一。《朝日新闻》在谈到其原因时指出：“人们认为这是日立公司高水平的技术研究力量、稳定的经营成绩、多样化经营带来的必然结果。”
日立公司研究开发费的变化 单位：亿日元；%
年
研究开发费
占销售额比率
1960 60.22.9
1961 76.82.9
1962 82.32.8
1963 80.42.8
1964 82.82.7
1965105.73.7
1966127.84.0
1967169.64.1
1968226.94.2
1969310.44.6
1970403.85.1
1971400.85.1
1972433.85.0
1973539.65.4
1974594.35.4
1975587.15.5
1976680.05.3
1977762.35.5
1978867.75.7
1979986.95.8
1980 11565.9
1981 13986.5
1982 16307.0
1983 18597.0
1984 22117.3
1985 24598.2
1986 25148.6
1987 26209.0
1988 29579.1
1989 34299.7
1990 391810.3
1991 411610.5
资料来源：[日]《不容忽视的日立》，敷岛隆著，kan ki出版社，1993年4月，第119页。
三、活力来源于市场
注重现有市场的占有和对未来市场的开拓是日立公司经营管理的重要特色之一。现任总经理金井务认为，研究开发和科技创新应以市场为导向，只有市场才能决定产品，只有产品才能决定开发。多年来，日立面对变幻莫测的市场，积极调整产品结构，不断完善市场信息体系，以最快的信息、最快的物流、最大的优势赢得了顾客。
1.以市场需求为导向，不断对产品结构进行调整。市场是用户对产品需求的温度计，也是企业生存发展，优胜劣汰的舞台。只有按照市场需求不断对产品结构进行调整，才能使企业立于不败之地。日立公司是靠生产发电机、机车和机械发家的。从1955年至1964年日立全靠这三种产品支撑着。[①c]60年代后，为了适应家用电气化的需要，日立的领导层果断制定了“产品战略和多种经营战略”，即：将大型电机、电器技术应用到家用电器。在这一战略指导下，使产品品种有了突破性的进展。到目前为止，其经营的产品品种从大规模集成电路（LSI）到核融合，达两万余种。目前，日立公司的产品初步完成了由“重厚长大”向“轻薄短小”的转变。并在调整产品结构的同时，注意加大向主导高科技产业部门的投资，取得了明显的效益。据总部设在加利福尼亚的美国高科技调查公司的最新统计，在1995年全球半导体生产10大企业评比中，日立仅次于美国英特尔、日本电气和东芝，列第4位；其销售额比上年增长42%，为94亿美元，占全球半导体市场销售总额1547亿美元的6.0%。
2.完善的市场信息体系，增强了企业的竞争力。日本的经营学者对于日立公司适应顾客爱好的能力给予了高度评价。日立的领导人认为，提高产品的市场占有率，最重要的是要知道顾客想要什么、顾客希望把钱用在什么方面。也就是说，要在有利可图的基础上准确预测和最大限度地满足顾客的需求。为使用户对产品的选择意向迅速反馈到生产部门，近年来，日立先后建立了“战略信息系统”（SIS）和“管理信息系统”（MIS），广泛搜集和加工商品供求价格、产品质量性能、市场动态和客户资信等方面的信息，并迅速传递给企业所属各部门，引导企业紧紧围绕市场需求开展生产经营。比如，日立的市场调研人员经过调查，发现日本的家庭主妇由于就业机会的增加，生活方式也正在发生变化，很多人利用早晨或晚间洗衣服。在住房拥挤的城市，为了省时省力并防止噪音影响他人，不少妇女迫切希望厂家生产大容量且噪音小的全自动洗衣机。于是日立紧紧抓住一个“静”字（或叫“静”字战略），研制出了一种噪音极低的全自动洗衣机，起名“静御前”（意思是噪音轻得像文雅的女子蹑足走路一样安静）。推向市场后大为畅销，成为代表日立技术水平的“金牌”商品。
当今，企业之间的竞争，在很大程度上是情报信息的竞争。目前，日立公司的市场信息体系还在不断改进和完善，为日立公司进一步增强竞争力准备条件。
3.瞄准世界市场，积极推进经营战略的国际化。日立公司认为，适应环境变化的首要对策，是强化企业的国际事业，通过扩大和深化国际分工获得更大的利益。近年来，在经营战略国际化的推动下，日立公司的海外发展大为加速。1989年，在美国和欧洲建立了四个研究基地，从事半导体和汽车零件的研究，以及微电子信息科学的基础研究。再有，随着我国经济的迅猛增长，日立公司已在中国建立了8家合资企业（包括台湾的5家），其中包括1992年8月与中国计算机系统工程公司合资成立的旨在开发软件系统的“北京中国华胜信息系统有限公司”。现在，日立正以“社会繁荣”和“人类幸福”为目标，经营活动不断向全世界扩展，研究和开发活动更加走向全球化。
四、以改革为动力
日元升值、泡沫经济破灭和经济萧条的宏观背景，将日本企业推上了经营管理方式的变革之路。日立公司也不例外。日立试图通过事业重组、雇佣调整、削减经费、降低成本等措施，再现辉煌。
1.引进事业分组制度，实行“分社化”战略。进入90年代后，随着日元大幅度升值，日立公司已将部分生产转移到海外，降低了国内生产比率。如，日立家电部门的海外生产比率已达60%，预计今后将提高到80%。[①d]已有80多年历史的“日立模式”如何适应目前经济环境的变化？其中一项重要选择就是实行开发、生产、销售一体化。为此，日立公司已于1993年4月1日正式吸收合并日立家电子公司外，还把公司内原有的12个“事业部”重新编组为4大组团。即将原来的重电部门改为“电力、电机组”，计算机通讯部门更名为“信息组”，半导体部门则为“电子零部件组”；家电部门变为“家电信息媒体组”。除了名称上的改变之外，各事业组团的实质内容也随之变化。过去的事业部门对产品的开发与销售较为忽视，现在，则强调开发、生产、销售一体化。这次企业重组还将原属于总经理直接管辖的研究所中的1300名科研人员，以及原属营业（销售）本部的3000名营业员，同时分配到4个事业部。
值得一提的是，开发、生产、销售一体化之后，各事业组织即拥有和独立公司相同的职能。这就是日立公司“分社化”的战略。现任总经理金井务认为，日立“分社化”的主要目的在于“提高新事业的开发能力和加快新产品问世的速度”。因为在“新产品的开发过程中，速度是决定因素。日立的各个事业组，都必须是能够自由又迅速地推出产品的独立组织”。
2.削减人员，改革人事与劳动制度。日立公司为适应环境变化，对企业的人事制度亦进行了变革。以日立家电部门为例，公司针对其经营效绩连年下滑的状况，于1992年夏季开始，采取了削减职工人数、压缩人工费用等的“事业再构筑”措施。
近三年来，日立共裁减冗员约7000名，这对于日立固有的“不能辞退职工”的劳动制度，是一次重大变革，在日本产业界引起了强烈反响。[②d]
3.修改企业发展计划，实行“零增长经营战略”。首先，在10年之内采取“销售额零增长”、“从外部筹措资金零增长”、“经费的增加为零”的经营方式，以对付企业收益的恶化。实行零增长后，要保持企业盈利，就必须降低成本，压缩各种固定费用。其次，在产品的特点上，生产功能简洁、价格低廉、更适于一般消费者需要的产品，在经营方式上，不再追求大批量生产，而是建立多品种、小批量的灵活生产机制。第三，为了降低国内的生产成本，提高在海外的零部件采购比率。据1994年的“海外采购计划”显示，当初的计划额只有2772亿日元，但到了1994年10月，对计划进行了大幅度修正，追加198亿日元，总额达2970亿日元，比1992年约增长1.5倍。此外，日立公司的海外采购占其总采购额的比率将由1993年的14%上升到18%。对世界经济体系的进一步溶入，必将给企业开辟更广阔的运作空间。
4.取消“工厂利益核算中心制”（即，工厂Profit Center，简称工厂PC制）。以往日立的特色之一是工厂PC制。由于不是事业部而是工厂负有利益盈亏的责任，故而工厂厂长竭力追求盈利。然而，由于内外环境的变迁，这一制度的弊端逐渐显现，主要表现为：①过分追求工厂的利润，容易丧失开发新产品的时机；②把生产效率放在首位，难以适应消费者的多样化需求；③生产与销售脱节，使营业部门处境维艰。为此，日立公司认为，工厂PC制在不景气的时代，确实发挥了经营的威力，然而，在力求新事业拓展之际，却成了束缚创造力的枷锁。最近，日立公司决定，除了重电部门之外，取消工厂PC制度，把预算的责任转移到事业部。④这一举措将有利于开发、生产、销售一体化的完善。
以上虽然并非日立公司所采取的事业重组、调整措施的全部，但这些措施加上最近日本经济的复苏及其他恢复景气对策，已使日立从平成萧条的最糟景况中脱离出来，重新踏上稳定发展之路。
五、几点启示
通过对日立公司经营管理特点的初步分析，我们至少可获得以下几点启示：
1.随着科学技术和生产力的发展以及经济结构的演变，企业经营管理方式也必须不断变革，因此，调整、改革成为企业适应新形势、创造高效率的关键。在我国努力完成“两个转变”的今天，国有企业必须正确把握这一主题，形成一个活而有序、管而不死、具有市场适应能力和竞争能力的运行机制。
2.企业经营要素的组合是多元的。现代经济是一种分工协作的经济，各个企业因分工的需要和发展基础的不同，不仅有各异的产品优势，也有不同的要素优势，但拥有各种不同生产要素全部优势的企业是很少见的。以往把“大而全、小而全”作为追求目标的我国国有企业，为了克服组织机构的僵化和内耗，很有必要对“大企业”进行适当分割，向大企业内部注入市场机制，使其各个部分的产品优势和要素优势充分发挥出来。
3.在加强市场调查，制定适合市场需要的新产品开发战略时，不仅要盯着现有市场，还要预测未来的潜在市场；不仅要让产品占领市场，更要注重发挥新产品引导与创造市场的作用。为此，必须拓宽新产品的开发思路，加强对新产品开发的策划与管理，并逐步完善企业的研究开发体系。
注释：
①a （日）《比较日本的会社’95》，若狭慧著，日本实务教育出版社，1994年2月，第74页。
②a （日）《日立王国的危险变化》河野溥著，YELL出版社，1995年6月，第10页。
③a 《经济日报》，1996年8月7日。
①b （日）《日立‘革新宣言’》片山又一郎著，日本评言社，1990年10月，第129页。
①c 《日立经营的秘密》，李守贞等译，新华出版社，1982年12月，第142页。
①d 日本《钻石周刊》，1995年5月27日。
②d 参见：[日]《日立王国的危险变化》河野溥著，YELL出版，1995年6月，第40页。