适应扁平化改革探索管理新模式——对新余市分行集中式财务核算体系改革的调查，本文主要内容关键词为：新余市论文,分行论文,新模式论文,集中式论文,扁平化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从1999年起，农行江西新余市分行就开始着手扁平化改革（当时称一地一行改革），至2003年，新余市分行率先在全省二级分行构建了彻底的扁平化经营管理模式。为探索适应扁平化改革需要的财务管理体制，2003年初以来，新余市分行又率先在全省进行了集中式财务核算改革，即以二级分行为基本核算单位，依托计算机网络系统，实现了从二级分行本部到所有分支机构的实时、集中式财务处理和监控。经过一年多的运作，新余市分行集中式财务核算改革成效初显，财务预算及财务控制明显得到加强，管理费用总额得到压缩，业务拓展投入显著加大，费用结构得到优化，业务发展的内生推动力逐渐增强。
推行财务核算体制改革的指导思想
随着新余市农行集约化经营管理改革的深入，组织机构体系的改革迈出了坚实步伐。由垂直式组织结构管理体系转为扁平化组织结构管理体系，新余市农行面临管理层次下移、经营层次提升的新形势。作为集约化经营管理基础性改革工程——财务核算体系改革，实行财务集中核算进行探索和尝试就显得尤为迫切。按照集中式核算的内在要求，新余市分行确立的指导思想是：
一是要实现财务核算管理的“五大集中”。通过构建以二级分行为基本核算单位的“集中式”财务核算体制，加强全行资金筹集、资金运用及资源配置的集中管理，及时准确地掌握本行的经营业绩和资金运作状况，从而形成快速的经营信息反馈及管理决策机制。通过减少管理层次和环节，节约人力、财力资源，提高经营管理水平，把握和降低经营风险，并实现会计核算、资金清算、财务管理、会计监督和档案管理的“五大集中”，有效加强全行的会计核算管理工作，提高会计管理的集约化水平。同时，实施集中式财务核算的另一个重要目标是：将全行经营性费用与管理型费用进行切开管理，通过分部门、产品核算，摸清实施责任会计的原始数据，为全面成本管理打好基础。
二是努力克服现有核算体制存在的弊端。农业银行自成立以来，经营管理体系就分五个层面（即“四级管理、一级经营”格局），形成了多级分散的财务核算体系。为充分调动一线员工的积极性，新余市分行一直在推行相对独立核算的财务核算体制，经过十多年的运作，其弊端日益显现。构建集中式的财务核算，其主要目的之一就是要尽力克服多级分散的财务核算体制中存在的核算层次过多、业务数据提供困难、超计划列支普遍存在、财会监管难以到位、财务资源配置效率低下、财务信息准确性不高、年终决算难度大等弊端。
三是提高财务管理效能。集中式的财务核算体系改革，突出强调管理会计功能，提升财务管理人员分析、监控、考核及辅助决策等管理会计职能，达到有效地控制及管理下级各经营行、各营业网点的业务运营，提升全行集约化经营管理水平，促进全行工作管理效能的提高。通过计算机系统对各类财务会计信息实时、集中、直接的归集与处理，尤其是应用投入产出分析，可以比较科学地计算出各经营行、各营业网点、甚至员工个人的业绩与收入，为进一步完善系统的考评机制提供较为公正的基础数据，使二级分行在人、财、物资源的分配与调度上更趋合理，从而形成以客户为中心、以效益为目标的市场化运作体系。
财务核算体制改革的基本做法
（一）搭建财务集中式核算的组织架构
1、成立改革领导小组。为使财务核算体制改革顺利进行，2003年初，市分行成立以行长为组长、副行长为副组长、各部门主要负责人为成员的改革领导小组，并下设档案类、账务划转类、财产类三个交接工作小组，具体负责协调处理改革有关事宜。
2、组建财务核算及资金清算中心。2003年3月，市分行撤销了县级支行的计划财务、会计核算、后勤保障等内设机构，支行机关仅保留办公室、客户部，后又上收了支行办公室的职能，在此基础上，组建了隶属于市分行计划财务部的财务核算及资金清算中心，配备了专职费用核算员及专职的资金清算管理员，负责全行的财务核算和资金清算。
（二）推行会计核算与会计管理的集中
1、规范各营业单位的科目使用范围。根据集约化经营和内部授权管理规定，新余市分行将科目使用分为三类：第一类是经营单位保留使用的各业务品种科目，有：利息收入、金融机构往来收入、中间业务收入、其它营业收入、投资收益、营业外收入、利息支出、金融机构往来支出、拨入备付金、电子汇兑汇差存放款项及其它上级行允许使用的资金来源与运用类科目；第二类是各经营单位停止使用的权益类及资源分配类科目，有：业务管理费、其它营业支出、营业税金及附加、营业外支出、以前年度损益调整、固定资产、累计折旧、固定资产清理、在建工程、待处理已房改住宅资产、待清理信托资产、待清理资产、无形资产、其它资产、待处理财产损益；第三类是经批准后允许使用的科目，有：待处理以资抵债资产、其它应收款、其它应付款。
2、会计报表集中编制。实行会计集中管理后，市分行改革了若干年来沿用的传统制度，制定了新的报表规定及操作规程。市分行专门开发了报表转换和传输系统，集中由市分行编报各类财务会议报表。对无法从ABIS系统直接提取数据生成的会计报表，由各网点录入审核后，市分行直接提取生成。各基层处所不再编制会计月报、旬报和隔日报等各种报表，县支行也不再负责汇总、审核、上报、传输工作。
3、现金、重要空白凭证集中管理。目前，市分行在计划财务部设立了中心库，负责全行现金及重要空白凭证的集中保管和统一调拨工作。为此，新余市分行制定了《新余市农行现金调拨操作规程》、《新余市农行重要空白凭证领用管理办法》等一系列管理制度和操作规程，规范了现金、重要空白凭证的保管、领用、调拨、押运操作流程。
4、联行、同城票据交换集中办理。市分行对联行和同城票据交换实行“一口出”的管理，所有全国联行及同城票据交换业务集中到市分行营业厅办理，将其余的全国联行机构降格为全国联行二级行，撤销了没有业务发生的省辖联行机构；同时，申请撤销渝水区支行营业部、分宜县支行营业部的同城票据交换业务。市分行对联行及票据交换人员进行了重新配置，并指定专人加强监督管理。
5、会计档案集中保管。集中式财务核算改革后，市分行对全行的会计档案保管情况进行了调查，并指导各网点完成了历年会计档案的清理。目前，新余市分行已经完成了全市各网点会计档案保管清册电子文档的建档工作，并计划在年内完成会计档案的销毁、清理上收、集中市分行统一存放等各项工作，全面实行会计档案集中管理。
6、财会监管集中进行。市分行对会计监管体系进行了变革，实行集中监管，做到人员集中、时间集中、标准统一。人员集中是指财会监管员均由市分行计划财务部统一管理；时间集中是要求监管员每年应有2/3以上的工作日在基层营业网点开展监管工作，监管时间由市分行统一安排，按季递交监管工作报告，市分行定期召开监管员例会，交流监管工作体会；标准统一是指由市分行统一制定财会监管工作方案，对检查情况逐一建立监管档案，对疑点问题跟踪检查，重大问题随时报告。
（三）采取集中式的资金管理方式
改变原分级资金清算关系，实现由清算中心（与财务中心统一办公）集中清算，取消了对各基层网点的计划内、计划外和期限管理的资金模式，实现各网点往来资金“集中户头、统一清算”。具体是：将各单位的往来资金全额轧差，集中在一个清算户头进行管理，存差行开立结算户（执行利率2.34％），贷差行开立结算红字户（执行利率3.15％），各单位上交总行的准备金由市分行统一执行。实行户头统一后，减少了网点内部资金结转业务，由此减轻了内部清算业务负担。
（四）实施以强化收益为导向的财务资源管理
财务资源的优化配置是集中式财务核算解决的核心问题，也是集中式财务核算的主要目标之一。为此，新余市分行加大了对财务费用的分配和管理力度，逐步形成了以各项业务净收益为依据的成本挂靠机制，引导业务加速发展。
1、建立集中核算的财务管理模式。市分行上收财务核算层次，将费用列支的权力全部上收至计划财务部门，对各部门、各支行及营业网点统一采取费用报账制进行管理，允许各单位在计划列支的费用额度内，充分享有费用支配的自主权，保障和调动其工作积极性，但费用的使用全部通过报账或在拨付的备付金中支付。市分行确立了财务管理的指导思想为“总量控制、集中管理、讲求效益、强化核算”，并将费用分为三大块：个人费用、日常费用、发展费用（含业务发展与专项费用）。个人费用由市分行人力资源部划定标准，计划财务部每月按时统一发放；日常费用基数按统一的标准进行核定，并在此基础上按区域或环境不同进行少量追加，年初通过761科目拨付一定数额的备付金至各经营单位（前台部门及各网点），各经营单位每月可在市分行下达的日常费用指标内使用，按月到财务中心报账；发展费用按各经营单位效益进行分配，主要与各经营单位的业务发展情况挂钩，并按季度进行兑现。具体做法为：由计财部在季末7个工作日根据各项业务发展情况按季核算到各经营单位，各经营单位在兑现指标内自主使用，并将合规的发票交由财务中心责任记账员审核记账。
2、将经营性费用和管理费用分别归集核算。主要是根据费用使用的机构不同，财务中心用两个行号分别进行账务核算。全部费用实行授权管理，并按照“一支笔、一本账、一口出”的原则，集中在财务中心进行核算。其中：机关的费用开支在管理行（3300）进行核算，其余的费用列支全部在清算中心（3311）进行核算，各记账核算员另外建立手工费用副本账，专门登记市分行各部门、各经营单位的费用使用总分明细。在管理费用单列的情况下，大力推行责任会计试点，尽力压缩管理费用支出。机关业务管理与后勤保障部门费用管理实行“总量控制、统筹管理、分部使用、按部核算”，并将机关费用开支的责任落实到各责任部门，专项费用由各相关专业部门管理，综合费用由办公室管理，资产费用由计财部管理。同时，加强成本核算及效益分析，根据责任会计的要求，逐步对部门成本实施责任控制。
3、建立成本挂靠机制，统一按经营效益配置资源。市分行计划财务部将划分出来的业务拓展费用全部与各业务产品的净收益挂钩，净收益的计算分两种：一是主营业务净收益，主要是根据资金的筹集和使用成本及其收益差进行计算；二是附营业务收入或潜收入（包括减少损失），目前主要是中间业务收入。同时，根据各项业务发展难易程度不同，考虑到边际效应，实施分区域、分产品进行财务资源配置。
4、建立以主要业务发展指标为对象的考核办法。由于核算层次的提升，各营业机构的成本与收益统一由市分行进行核算，营业机构只负责业务经营。为此，新余市分行对以利润为主要指标的考核方式进行了变革，建立了以存款、贷款、中间业务等主要业务发展指标为考核内容的考核办法，并根据各经营单位职能的不同，实施不同考核方式。同时，建立起与业绩挂钩的个人收入分配机制：一是对一线临柜员工效益工资暂分两部分考核，其中：一部分与业务量和工作质量挂钩，另一部分与效益挂钩，并逐步过渡到纯业务量考核。二是对前台业务客户经理（含县级支行）全部按营销业绩考核，客户经理由客户部门公开选聘，并由其集中管理和考核。所有营业网点的主任按兼职客户经理考核，与本单位的业务发展挂钩。
财务集中核算后的成效
作为以集约化经营管理为目标的两大基础性改革工程——组织机构“扁平化”与财务集中式核算改革，二者是相互吻合，相互促进的。新余市农行的财务核算体系改革不仅保证了和促进了组织机构“完全扁平化”的顺利完成，而且进一步强化了财务核算精算程度，经营管理重心上移，取消了支行核算环节，核算管理由传统的“网点——支行——市分行”逐级核算管理模式过渡到了市分行直接核算管理方式。财务集中式核算管理实施一年多来，成效较为明显。目前全市农行的机构设置是：市分行本部1个、特色支行3个、营业网点36个，组织机构数量比改革前精简了27个，减幅达42％；管理机关仅市分行本部1个，精简了4个，减幅达80％；业务及管理人员448人，精简人员176人，减幅约28.2％。
（一）核算环节大为减少，核算流程更为简捷，管理效能明显提高
财务核算的集中，削减了过多的核算层次，对成本费用的控制能力明显提高。通过费用预算指标的主动分解、审批控制、实时监测，强化了成本导向功能，形成了模拟的作业成本核算框架，优化了资源配置，提高了管理效能。同时，会计业务集中核算后，市分行的会计业务数据实现了由市行统一提取，有效地促进了会计核算质量和会计工作规范化管理水平的提高。具体来说，就是以市分行为单位，按照精简、合理的管理原则，依托网络连接，对传统的网点——支行——市分行这种逐级传递式的管理模式进行改进优化，将对营业网点的核算管理采取由市行直接控制的方式，取消支行这一中间环节，上移经营管理重心，形成以市分行为中心的营管模式，由此不仅减轻了支行及营业网点会计业务后续核算压力，提高了工作效率，而且确保了网点、支行能够减轻内部管理工作压力，使其腾出精力一心一意抓好经营。以报表管理为例，实行集中核算后，一方面营业机构对系统能够自动产生数据的报表不必再逐级编制上报，各支行也减少了报表汇总这一环节；另一方面，市分行根据计算机提供的相关业务数据，能及时准确地掌握和调控全市的业务经营活动。
（二）财会监管得到加强，财务行为更趋规范，基础工作进一步夯实
推行财务集中核算后，市分行抽调熟悉财务制度的业务骨干组建了财务中心（兼有财务监督的职能），加大了对费用列支的事前审查力度，财务管理的半径扩大到基层营业网点，同时将财务资源配置审核的关口前移，费用、固定资产、递延资产等财务占有类科目的列支由财务中心直接控制。在实现管理费用下降的同时，费用列支的规范性、合法性、合理性明显增强，不但杜绝了收据列账、白条列账的现象，而且防止了违规购置固定资产、随意挂账、费用倒逼等违规现象的发生，财务资源配置的收益率明显提高。
会计管理集中后，实施了财会监管、报表编制、会计档案管理、现金及重要空白凭证管理、联行及票据交换“一口出”等多项管理制度的变革，会计管理工作效率及工作质量明显提高，全行财会基础工作得到进一步夯实，财会业务风险防范能力得到进一步加强。以联行工作为例，实行全国联行及同城票据交换“一口出”后，市分行对联行及票据交换人员进行了重新配置，并指定专人加强监督管理，联行及票据交换工作效率和工作质量明显提高。在2003年全省电子汇兑工作质量考核中，我行每个季度都排在全省前三名，年度考核全省排名第一。
财会管理体制变革后，有效地防范了违规违纪经营，杜绝了“三假”，推动了会计“三铁”目标的实现。一是有效地防范了违纪违规经营。会计业务集中核算，使市分行加强了对全辖所有营业机构的监督管理，规范了全辖会计账务处理，对营业机构乱用会计科目、收入不入账、计息错误、不按规定进行日间账务处理等情况能够随时发现和纠正，从而有效地防范和杜绝了违纪、违规和违章经营。二是杜绝了会计假账、假表、假数据的“三假”现象，确保了报表数据的真实性和准确性，消除了人为因素影响，有效地促进了会计核算质量和会计工作规范化管理水平的提高。三是建立了有效的财会监管体系。财务监管工作做到了人员集中、时间集中、标准统一，监管人员的配备及监管工作时间得到保证，针对性明显增强，工作质量和效率明显提高。
（三）费用结构得到优化，业务发展得到提速，经营效益明显好转
集中式财务核算后，市分行真正将成本费用控制在事前和事中各环节，不仅堵塞了多层次的财务管理漏洞，减少了管理费用，而且为新余市分行加大对业务拓展投入提供了机制保障，提高了财务资源的配置效率。2003年，新余市农行管理费用支出总额同比下降50万元，降幅约12％，新增拓展费用近60万元，增长近25％，新增存贷款规模近6亿元，增长24％，实现财务收入5576万元，同比增加1116万元，增长25.02％，新增纯收益300万元，主营业务收入、中间业务收入分别增长39.91％、100％。费用使用结构的优化，推动了业务的快速发展，促进了财务状况的好转。2003年，新余市分行收入费用率为50.60％，同比下降7.38个百分点，账面亏损473万元，完成省分行计划的105.4％，同比减亏677万元，减幅为58.86％，年度业务经营综合考核跃居全省第二，比上年前进8位。
（四）经营理念提升，商业银行全面成本管理观念逐步确立
一是提升了全行经营理念。一方面，与机构改革相配套，通过实施财务集中核算，撤销了原有4个县级支行的管理及核算职能，促使支行由管理经营行变为纯经营行，直接参与市场竞争，同时市分行也由管理行转变为管理经营行，直接经营、参与市场竞争。另一方面，集中财务核算后，各经营单位获取更多的财务资源的唯一方式只有加快业务发展，从而引导各经营单位增强经营理念，千方百计加快有效发展。二是推动了全面成本管理实践。实施集中式财务核算后，全行所有业务成本项目、成本发生事由、成本支付时间、金额均能在市分行中心实时记录，中心分部门、网点、项目建立台账，基本实现了对成本按作业、产品的核算，使市分行能对所有费用比较清楚、直观的把握，推动成本管理理念的创新，使全面成本管理逐步成型。
进一步完善集中式财务核算体制的建议
实行以二级分行为单位财务核算是新余市分行财务管理制度执行中的一次创新实践。成功的实施这项改革，还要进一步加快相应的配套改革予以支持，主要在以下几个方面：
（一）完善计算机平台
以二级分行为单位财务核算，一个重要的条件是要尽快实现财务管理信息化。财务管理信息化不同于会计电算化，它不仅仅是将日常的财务及辖内会计信息搬上计算机，而是通过信息技术的运用，帮助国有商业银行二级分行完成日常财务核算及管理工作。在这一平台上，财务管理有三个层次的要求：财务核算、管理会计、决策支持。
建立计算机平台必须从以下几方面来构建：一是依托先进的计算机网络、数据大集中处理及面向客户的综合应用系统，保证门市会计信息真实完整。近几年，我行推出并不断完善了新一代综合业务处理系统，营业网点人员只需输入所办业务的基本要素，记账、汇总、生成报表等一系列后续工作均由计算机自动处理，并实现了会计核算数据集中存放、集中处理，各类基本报表分析及汇总打印，从而保证了门市会计信息的真实性，奠定了以二级分行为单位财务核算的基础。二是建立二级分行财务管理信息系统。充分运用先进的计算机网络技术汇总、归类合并各机构的基本财务会计数据，以管理会计、财务会计为基础，结合现代银行管理思想开发出与综合自理系统相联结的二级分行财务管理事前控制及预警机制，支持决策分析，实现财务管理智能化。三是建立完善的内部控制及安全管理制度。坚持严格的权限管理和多重密码制度，只有被赋予了一定权限的人员、且密码核对相吻合时才能进行相关业务操作。
（二）推行责任会计制度
推行责任会计，就是在明确经济责任的基础上，以保证计划的顺利实施和总体效益的不断提高为目的，并主要以货币计价为形式，把商业银行所属各部门和各分支机构划分成若干个责任中心，通过实行目标管理、制定责任预算、编制责任报告和责任会计报表等程序，对各责任中心所控制的资金运动进行事前预测、事中控制和事后综合反映。由于这一管理活动明确了各部门、各经营单位应具备的权限和责任范围，确定了相应的考核标准和奖惩措施，因而能有效督促责任者自觉采取行之有效的措施控制其经营活动，从而全面提高商业银行的整体效益。
在以二级分行为单位财务核算体制下推行责任会计制度，应包括以下内容：
（1）划分责任中心，明确职责权限。责任中心应从以下两方面划分：①纵向责任中心，即按“二级分行——县级支行——营业网点——岗位（个人）”顺序划分。这样有利于各项考核指标的分解和落实，有利于明确上级责任中心应赋予下级责任中心的权利和下级责任中心应对上级责任中心所负的责任，以达到协调内部关系和控制经营管理的作用。②横向责任中心，即以内设部门划分：一是以计划财务部门为主体的综合经营计划管理、考核责任中心；二是以信贷客户经营、资产保全为主体的成本、收入责任中心；三是以会计、审计、监察、保卫等部门为主体的保障责任中心；四是以人力资源、办公、后勤等部门为主体的后勤责任中心。各责任中心既相对独立，又相互联系，相互监督，促进责任指标的顺利实施。
（2）编制责任预算，明确责任目标。责任目标是责任中心在一定时期内应当完成或控制的任务，如对费用管理，必须将费用开支的责任落实到各责任中心，实行“总量控制、统筹管理、分类使用、中心核算”，按责任中心分别建立费用台账，由财务中心集中进行核算。
（3）建立反馈机制，保证及时控制。应建立一套责任预算执行情况的跟踪反馈系统，坚持绝对指标和相对指标分析并用、定时控制与随时控制相结合的原则，及时反馈信息，适时进行控制。
（4）实行业绩考评，做到奖优罚劣。根据责任目标和考核标准，应定期考核评价责任中心的工作业绩，并与收入分配、相关待遇挂钩，做到奖罚分明。
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