集群企业升级模式：来自嵊州领带企业的经验，本文主要内容关键词为：嵊州论文,企业论文,集群论文,领带论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
嵊州领带集群企业升级的两种模式都强调，在特定的市场定位之下的内部能力的提升与外部网络的优化
自1984年12月第一家全国中外合资领带企业“浙江佳友领带有限公司”成立至今，嵊州市已拥有1100余家领带企业，不仅成为全国最大的领带生产加工基地、批发销售基地与外贸出口基地，还成为了国际领带首选及最大的加工基地。
在嵊州领带产业集群的早期发展阶段，领带企业往往选择市场风险较低、资金投入较小的领带生产环节。由于受到资金的约束，企业规模相对比较小、设备比较陈旧、工艺比较粗糙，所以加工制造能力相对比较差，主要依托廉价的劳动力成本获得比较优势。这时候，企业家的社会网络对企业成长至关重要，社会网络的范围决定了企业能否有效获得企业成长所需的资金与销售渠道。而大多数企业的第一单生意都离不开自己的亲戚与朋友的支持，很多企业家都强调朋友越多，企业的生意也就越好做。这种早期的成长模式可以称为基于社会网络的低成本扩张模式。
嵊州的一家领带衬布切割厂的老板深刻地体会到社会网络对企业成长的作用，他说：“现在嵊州领带产业各部门的竞争都很激烈。但我并不担心，因为我朋友多、人缘好，加工产品的质量又没有问题，服务热情。以前在集体企业工作时的很多同事和老朋友都有自己的领带厂，他们中的大多数都是我的客户，而且还经常介绍一些新的客户给我。在这里，人际关系好，生意就越做越兴隆。”从中可以看出，在相对稳定的领带加工环节，当企业的制造能力较弱时，企业社会网络的多寡就决定了企业成长的快慢。
随着嵊州领带产业集群内部企业之间以及与外部企业之间竞争的加剧，尤其是经常性的价格战导致了嵊州领带企业的成本优势逐渐削弱，从而带来了领带企业升级的巨大压力。在嵊州领带企业的升级过程中，嵊州领带走出了两条升级路径：
升级模式一：立足领带制造环节，依托生产设备的改进提高企业的制造能力，打破社会网络的约束，通过进军全球高端市场来提升产品附加值的道路。巴贝集团、浙江麦地郎领带服饰有限公司的前期发展都体现了这种升级方式。巴贝集团董事长金耀原是佳友(嵊州第一家领带企业)的总经理，在任期间提出了企业发展的“三新”设想，即设备新、原料新、工艺新，但这种发展思路并没有得到佳友董事会的同意。于是，在1993年12月金耀投资1200万元创立了巴贝集团，经过多年的发展，六次引进先进设备，包括瑞士“苏尔寿·鲁蒂”剑杆织机、“史陶比尔”电子提花机以及德国提花织物“EAT”电脑设计系统。目前巴贝公司一共拥有240台国际先进的电脑织机，34台染丝设备。“三新”设想的实践极大地提升了巴贝的领带制造能力，实现了企业产品与工艺的迅速升级。制造能力的提升使得巴贝跳出了社会网络的约束，具备了与国际高档品牌合作的基础，法国的皮尔卡丹、日本的阿罗发等国际知名品牌陆续成为巴贝的合作伙伴，从而使得巴贝在很短的时间内发展成为嵊州最大的领带生产企业。
与巴贝类似，浙江麦地郎领带服饰有限公司也表现出类似的企业升级之路。“麦地郎”继引进产自韩国的剑杆织机后，1999年又投资800多万元引进了6台意大利生产的电子提花式剑杆织机，目前已经拥有98台世界一流的电脑提花剑杆机。先进的织造设备与强大的设计系统相配套，能生产出目前最高档次的提花领带面料，可根据不同客户、不同季节的不同要求任意组成任何花型图样。设备投产后，一台织机的产量相当于以前4台织机的产量。随着企业的领带制造能力的提升，企业的外部网络也开始发生变化，企业开始嵌入到全球价值链之中，与高端客户建立了稳定的合作关系，从而极大地提高了企业生产的附加值。
升级模式二：进军领带设计环节，提升吸收能力，依托大范围的全球知识网络，实现企业的功能升级。一些企业则通过进入领带的花型设计环节来提高企业的附加值。花型设计是领带生产的前一个环节，是领带制作流程中附加值最高的环节之一，也是市场风险最大的环节之一。花型设计需要直接面对消费者，要求企业有效把握领带市场的流行趋势，快速设计出符合潮流的花型设计。这就需要长时间的积累与大量的前期投资，所以花型设计环节通常都被国际品牌所占据。正是由于花型设计能力的不足，大多数的嵊州领带企业往往只能获得微薄的领带加工费用。面对这一现实，从1999年起，很多领带企业已开始从简单的依样加工向仿样加工、创造性加工转化。在这一过程中，计算机被大量应用，很多企业的设计水平有很快的提高，开始告别手工描花型、手工制版的历史。
巴贝集团是嵊州有限的几家能够进行相对独立的花型自主设计的企业，其发展过程体现了在领带设计环节的功能升级路径。为了建立自身的品牌优势，在提升企业加工制造能力之后，巴贝集团开始把战略重心转移到领带面料、花型的开发方面。为了提高企业的花型设计能力，一方面引进了世界上先进的德国EAT领带花型电脑设计系统，奠定了企业花型开发设计能力提升的硬件基础；另一方面组建了企业自己的专业化的花型设计团队，构成了企业花型开发设计能力提升的人员基础。2002年，巴贝成功地收购了意大利的一家设计销售公司，更加强化了公司对领带花型的设计能力。硬件与软件的投入明显提高了巴贝对领带市场的流行趋势的吸收与消化能力，提高了企业依托流行趋势进行花型自主设计的能力，即吸收能力。
吸收能力的提升使得巴贝具有了与国际专业设计公司、大学与科研机构交流的基础。巴贝于是开始通过依托大范围的知识网络来获得多元化的花型设计相关的信息。一方面与意大利、美国、日本等专业花型开发公司在领带花型设计与流行趋势方面建立合作关系；另一方面与浙江工程学院合作开发新产品。巴贝公司开发的花型风格已被行业内人士誉为“巴贝风格”，在领带企业竞争的核心——面料、花型设计方面具备了核心能力，成为国内领带流行趋势及花型设计的信息中心。
通过两种形式的升级，嵊州领带企业具备了较高的领带加工能力和较强的领带设计能力，从而击败德、韩、日等国竞争对手，一跃而成为全球知名的领带生产基地，获得了全球领带的话语权。面对人民币升值、新劳动法实施以及原材料的上涨问题，经过与全球大型采购商的谈判，2008年嵊州领带部分企业集体提价0.1美元。虽然与原来预期的0.2美元有差距，但是却体现了嵊州领带在全球领带市场中的话语权。但同时也要指出的是，要与领带强国意大利一争高下，嵊州领带企业还需要克服内部的恶性价格竞争，继续提升企业的领带制造能力和知识吸收能力，并从个别企业升级到集群整体升级。
从嵊州领带集群企业的升级经验中，可以归纳出浙江集群企业升级的两种重要模式。这两种模式都强调了在特定的市场定位之下的内部能力的提升与外部网络的优化。
——立足产品制造环节的产品与工艺升级之路。这一模式强调在产品制造领域之中，不断提升自身的加工制造能力，嵌入高端的全球生产网络，从而实现企业的产品与工艺升级。在这条路径上，可以学习的对象是日本。通常都认为制造业是附加值比较低的价值链环节，但是日本人却由于建立了先进的质量管理体系、完善的工艺流程体系，并构建了稳定的合作网络，因而把制造业打造成最有前景的价值链环节。其中，丰田模式就是日本制造业成功经营的典型。
——进入产品服务环节的功能升级之路。这一模式强调跳出原有的单纯的产品加工制造环节，进入产品服务领域，包括前向的产品设计与研发以及后向的市场营销环节。在产品服务领域之中，不断提升自身的知识吸收能力，调整企业的网络模式，从而实现快速成长。在这条路径上，可以学习的对象是欧美。例如IBM就从原来的计算机制造领域转型到计算机服务领域。从产品制造到产品服务，企业所面临环境参数大大增加，不确定性显著提高。对此，不断提升企业的吸收能力，确保能够从大范围的知识网络中吸收有价值的知识，进而实现企业的功能升级。