试论商业竞争的趋势，本文主要内容关键词为：试论论文,趋势论文,竞争论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
（一）要树立“服务”也是商品的观念
传统观念，商业企业提供“服务”仅是完成物资流通，起到分配物资作用。商业不是生产单位。随着认识的发展，消费者进商店购买商品实质是购买“效用”、“使用价值”。“服务”也是有“效用”的“使用价值”。因此“服务”也是商品，只不过这种商品在商店经常不是单独出售，而是和物质商品搭配着一起出售。由于“服务”商品是附在物质商品一起出售的，因此这种搭配必须具有强的关联性。必须有助于物质商品的使用价值和价值更好的实现。否则消费者是不愿意接受这种搭配的。“服务”既然是一种商品，就必然有价格。毛利就是“服务”商品的价格，“服务”作为一种有价商品，当然应明码标价。“十点利”的实际作用，只不过是“服务”商品的明码标价，无可厚非。
（二）更新竞争方式，“服务”也要适销对路、讲究质量
“服务”具有效用，并且作为商品出售，这种“服务”商品同样有一个适销对路问题，有一个质量问题。产品是由工厂生产出来，同种商品无质量差异，因此，商业竞争主要就表现在服务竞争，表现在如何制订区别于竞争对手的差异性竞争策略上，来更好地争取顾客。成功的经营者就是创造制订出较好满足顾客需求的“服务”。消费者的需求是多种多样，没有任何一家企业能全部满足这许多需求。有限的厂家，宽广的市场，企业只要认真调查顾客需求，调查了解竞争对手，并依据自己的能力和特长，扬长避短，总能找到形成具有相对优势的“服务”进行市场定位，取得自己应有的市场份额。竞争方式这一转化，竞争就再不会挤到一条跑道上。竞争就能各得其所，市场将更加繁荣昌盛。
“服务”不仅要适销对路，还要讲究服务质量，进行“优质”服务。全面质量观念告诉我们，所谓“优质”是指满足消费者（用户）的需求程度。消费者是实在的，他们总是依据自己的购买能力来寻找自己需求的“服务”。超过他们承受能力的“服务”，消费者非常实在地讲：游览、参观一下是一种欣尝和享受，购物还是到中小商场购买实惠。商业企业只要真正了解消费者这种现实和潜在的需求，并依据他们购买力水平来设计适销对路的“服务”。这种“优质服务”必将赢得顾客和占有应有的市场份额。商业企业的竞争实质也就是服务质量之竞争。
（三）“服务”价格是服务效用的价值体现，因而商业竞争也是服务促销的竞争
传统的“服务”商品价格毛利是流通费用加利润。它所提供的功能也仅是流通服务。商业竞争也就表现为货源之争、微笑服务、价格之战。竞争的焦点就集中在销售环节。这种定势的传统思维方式使商界竞争跳不出让利促销的怪圈：要利润就提高毛利、商品价格。
今日商业“服务”主要提供的功能是如何使商品的使用价值和价值在消费者使用过程中得以更好地实现，为消费者带来效益。商业竞争就变为服务促销的竞争。当前消费者倾向也开始由追求名牌转为追求质量和售后服务。由于消费者的需求不一，需求也在不断变化，这就要求商家不断进行创新来满足消费者的需求。当企业市场份额发生变化时，即预示消费者需求发生变化，因此出现市场份额的转移。这种竞争就促使商家不断创新和进取，来保持自己的市场份额和企业的生命力。
商业“服务”既然具有“效用”，就具有“交换价值”和“价值”。它的价格就依照其提供“效用”所具有的使用价值和市场稀缺程度来确定。而不能像计划经济时代一样规定为“几点利”。商业竞争的最主要环节也不再是销售环节。重要的是识别消费者的需求和进行创新，创造出不同服务策略和方式。它包括适销对路的产品、服务、订价和销售渠道。同时也可看到服务促销能否成功也不在于一招一式，而是取决于服务系统的整体组合功能的创新成功。
（四）市场是按效率分配的，要提高效益必须着眼提高效率和增加附加值
以往产品的价格主要取决于制造费用。价格为成本加利润。毛利则是流通费用加商业利润。在市场经济条件下，商品价格是以价值规律作为尺度。企业要想获利，只有依靠技术进步，提高转换效率。当企业效率高于社会平均效率时就会赢利，否则就要亏损。目前国内商业企业平均费用率在10%左右，即使像北京王府井百货大楼，其费用率也为6%左右，加上增值税已接近10%。难怪“十点利”推出后不少有识之士均言难以普遍推行。商业费用率居高不下是提高效益的一个致命问题。但也应看到“十点利”至今仍在推行，有的还推行“八点利”、“六点利”。更应看到，随着改革开放进一步深化，市场将是没有国界，国外连锁店将以各种方式挤进中国市场，他们的费用率还不到3%（不包括贷款利息）商业企业要想生存和发展，恐怕只有提高经营效率，别无选择。
还应看到，由于商品技术含量不断加大，要求商业企业提供相关联的系列服务也不断提高。它包括让消费者了解熟悉商品性能特性和它可能给消费者带来的利益，以及为保证商品使用价值更好实现所需要的其他辅助服务。例如杭州国际大厦照相机柜组，不仅提供各式照相机，并备有各式相机的各种配件，举办照相机使用和保养讲座，介绍如何拍好生活照；小家电柜组举办微波炉使用和保养讲座，让主妇们了解微波炉的使用价值，了解她们的好帮手，从而激发起购买欲望，产生购买行为。又例如上海联合汽车交易市场，依靠特色服务吸引客户，为进场单位提供申照一条龙服务；为客户办好验证、牌照、养路、保险等手续；为进场单位提供银行、信息、商务与餐饮等服务，交易市场经常开展小型交易活动，促进场内外信息交流，用户都愿跑一跑“联合”。这些附加价值的增加不仅为交易市场创造了利润，同时也促进汽车生意的兴旺。
（五）抓住机遇，结合国情，联合起来，重组优势，迎接挑战
商家追求规模、档次、豪华，采取各种促销措施的阵阵热风吹过以后，随着改革的逐步深入，制止牟取暴利等法规的先后出台，一个公开、公平、诚实、信用、有序的竞争环境正在逐步形成。消费者的消费意识经过反复熏陶也渐趋成熟，一些不正常的“大款”消费也得到遏制。商家终于看清市场最大的消费层毕竟是工薪阶层。他们最讲究实际，要求的是“诚实销售、优质服务”。需要的是“物美价廉的商品”。为适应这一潮流，一个新的热点和旋风已开始涌动和兴起。上海一下出现500多家“超市”，杭城继“老百姓”连锁店之后又出现三家“金龙”超市。杭城小商品总公司总经理介绍：“金龙”超市是立足在居民生活区与城郊结合部，商场不求装璜、考究，只求环境舒适并全方位开架销售。通过降低房价，减少劳动力从而降低商品价格。顾客也连声称赞“便宜”。有些商品价格确实比其他商店便宜10%左右。看来商家又逢良机，热点又将形成。同样的问题又提出了，能否坚持下去。在西方行之有效，中国行得通吗？这种担心恐怕并非多余。任何事物产生和成长均有一定条件，生硬地照搬、照抄是不可能成功的，需要有个消化、吸收和结合中国国情进行再创造的过程。
要吸收西方“超市”、连销店、仓储式商场等经营方式成功之处。他们为适应瞬息万变的市场需求，改变了管理方式，由以往自上而下的纵向指示式管理转变为通过网络将各成员单位联系起来，构成一个互相合作的网络。管理模式由“方阵式”转变为“扁平式”。通过计算机管理去掉重叠的中间环节和层次。网络高层管理起指挥、协调和沟通各部门作用。为有效地提高管理效率和对市场反应速度，为降低成本消除系统内多余功能和组织，通过专业分工来提高效率。通过协作、标准化进行社会化协作和大生产，来取得规模效益，从而大幅度降低成本，提高效率。同时通过改变管理手段，采用计算机辅助管理，进一步提高管理效率使整个商业水平上一个新台阶。而联网各单位既可共享联网内资源、信息，由系统“集中配送”货源、降低库存、减少资金积压、加快周转，又可依据自己经营资源和优势，通过社会化协作来提高自身的经营效率、创造经营特色和优势，提高和增强企业经营素质和竞争能力。
总之商业竞争主要是商业服务竞争，服务质量之争。服务质量包括服务质量的适用性和经济性。企业必须站在消费者立场考虑消费者的承受能力，正确确定质量成本和质量效益，然后经营规划企业经营目标的实现。中国商业面对星罗棋布的网点和尚未摆脱的小生产管理方式，要迎接挑战，孤军奋斗是不行的。只有改变经营观念，创造条件，通过联合出规模、通过深化改革重组优势、通过加强科学管理提高效率和效益。要抓住时机，抓住机遇、练好内功，提高素质，来迎接挑战。