用优秀文化提升企业竞争力，本文主要内容关键词为：企业竞争力论文,优秀论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
有一种说法：“一流企业做文化、二流企业做品牌、三流企业做产品。”生动说明了企业文化的重要地位和作用。的确，人们越来越深切地意识到：优秀的企业文化是核心竞争力的重要组成部分，是赢得竞争优势、实现基业常青的重要保障。
建设优秀企业文化需要做很多工作，其中四项最为重要：培育正确的企业价值观；建立执行文化；创建学习型组织；推行文化管理。这些工作收效后，将有力提升和充分巩固企业竞争力。
企业文化是企业竞争力的重要组成部分
二战之后日本企业迅速崛起，在20世纪六七十年代形成了工业品大量出口浪潮，对美国企业造成了严重冲击。为弄清日本企业成功的奥秘，美国先后有100多名专家学者前往日本进行研究。经过深入分析，他们发现日本企业中有一种“无形的力量”，表征为敬业、勤奋、团结、和谐、创新……。正是这种力量使日本企业活力四射、竞争优势明显。美国人把这种力量定义为“企业文化”，一门崭新的管理理论由此诞生。
企业文化反映企业的特色和个性，是企业里最具内在恒定特征的优秀品格，为其他企业无法复制、不能购买、窃取不走，是一种宝贵的资源。它不能代替任何部门、任何人的工作，但任何部门、任何人都离不开它。
哈佛商学院研究认为，企业核心竞争力有五项决定因素：技术创新因素、组织因素、人力资源因素、企业文化因素、资本因素。企业文化具有引导功能、凝聚功能、激励功能、约束功能，它直接影响企业经营战略，有效发挥组织行为，利于企业创新。
国际上长寿企业很多。到2004年，青岛啤酒101岁，GE公司126岁，西门子158岁，杜邦202岁，同仁堂335岁，日本住友401岁。壳牌石油公司战略顾问顾亚齐先生曾专门研究过长寿企业的奥秘，总结出四条秘诀：财务稳健、宽容、凝聚力、对环境的敏感。
稍加分析可以发现：财务稳健是正确的经营理念；宽容是良好文化氛围的特征；凝聚力是企业文化的基本功能；对环境的敏感反映在与时俱进、不断创新的企业精神……可见，所谓四条秘诀其实都是企业文化!
培育共同价值观以增强企业的凝聚力
企业文化建设要围绕价值观来进行。正确的价值观是企业文化相对固定的元素，不会随波逐流或轻易改变。同仁堂“同修仁德，济世养生”的核心价值观330多年来保持不变，至今仍显现出旺盛的生命力；海尔在商战实践中总结提炼出“创新”价值观，为企业带来了无穷的活力。
价值观就是人们判断事物重要程度的标准，又称价值标准、价值取向、价值准则，它解决“追求什么?放弃什么?”的大问题。企业价值观是员工共同的价值观，是企业文化的核心。它具体化为经营理念、管理准则，衍生出企业精神，演变为员工行为准则和工作作风，企业内任何地方都会有它的影子。
培育共同价值观有利于统一员工的思想和行为，有利于企业内部保持高度和谐，有利于降低管理成本，对于企业生产经营、健康发展而言是非常重要的。
宇通公司是一家上市公司，2003年河南百强企业排序列为第16位。作为客车制造企业，却委托郑州市公交公司承担员工的上下班通勤任务，出现了“造车人租车”的现象。宇通人说：公司有七项核心价值观，排在首位的是“成本有效”，一切工作都要严格控制成本。经计算租车比养车更节省成本，所以要租车用。在此我们看到了企业价值观的无穷魅力!
国外专家研究发现，绩优企业拥有一个共同的特点就是企业价值观符合以下三个特征：
(1)人的价值高于物的价值； ^(2)集体价值高于个人价值；
(3)社会价值高于企业价值。
上述特征还可以简单表述为：以人为本、团队合作、造福社会。以人为本要从两方面去理解：对企业内部而言意味着关注员工的安全、健康和幸福，推行人性化管理，让员工快乐工作，促进员工顺利成长；对外部而言意味着要保护被波及人群的安全、健康和方便，关注用户的利益，推行人性化设计，提供满意服务。
确立企业价值观，要紧密结合企业生产经营实际，体现客观现实对员工的要求和企盼。美国最大的制药企业默克公司，信奉“保存和完善生命”的价值观；同仁堂信奉“同修仁德，济世养生”的价值观；麦当劳恪守“快速方便”的价值观……他们均把企业价值观与自身生产经营特点紧密和巧妙地结合起来，显得富有特色和个性。 ^确立企业价值观，要反映广大员工的内心意愿和企盼，使企业和个人的价值追求保持一致。海尔的用人理念“人人是人才、赛马不相马”，意味着革除用人上的不正之风，符合广大员工的意愿和心声，必然引起群众的思想共鸣；河南宛西制药厂“为员工创造机遇、为社会创造财富、为人类创造健康”的经营理念，更是把员工利益放在首位，实现了人、企业价值追求的统一，有利于凝聚人心；IBM公司“为员工提供均等机会”；CE公司“诚实与正直”的经营理念，也都准确反映了员工内心的意愿和企盼，让人极易理解和接受。
企业价值观既要提炼好，更要贯彻好。安然公司曾被誉为美国新经济的楷模，制定了核心价值观：“沟通、尊重、诚信、卓越”，而且常常炫耀自己的企业文化，但实际情况却是“神”“形”不合，采取欺诈手段谋取暴利，最终破产。
不少企业在进行文化建设时，忽视了共同价值观的提炼和共享，而是提出一串辞藻华丽的口号大加宣扬，往往没有找到文化基因，未体现生产经营特点和员工内心的企盼，未反映企业传统和文化底蕴，表面上看轰轰烈烈，实际上流于形式，最终半途而废，不了了之。这是企业文化建设的误区，需要提防。
建立执行文化以提升企业的战斗力
执行就是完成任务的过程。但是，执行不力、执行走样的问题普遍存在于企业之中。麦当劳规定，油用过三次之后就不能再用了，要送去造肥皂，但一个员工却把它偷偷卖给了小饭馆炒菜，事情败露后损害了麦当劳的声誉。
提升执行力需要建立执行文化
执行的主体是人，人的思想决定行动。而只有文化才能改变人的思想，因此提升执行力离不开优秀的执行文化。执行文化是企业文化的重要组成部分，是广大员工在执行过程中创造出来的执行价值观、执行理念、执行制度、道德规范、执行作风等精神财富的总称。
目前，很多企业都在推行战略管理，但战略的正确并不能保证企业的成功，因为战略具有同质性且易于复制。只有在战略方向、战术措施、战术执行等方面都很到位的企业才有可能成功。特别是战术执行，靠的是良好的执行力。很多企业把建立执行文化作为企业文化建设的突破口，是正确的选择。
建立执行文化的障碍
据观察主要存在以下六大障碍：
一是思想性障碍。企业作风虚浮，形式主义严重，喜欢做表面上轰轰烈烈，易出政绩的工作，不愿做细节烦琐、艰辛乏味、默默无闻的执行工作，致使执行落空或执行不力。
二是体制性障碍。企业内部组织机构和职能分工不合理，权力资源配置错误，造成互相牵制和内耗。
三是管理性障碍。缺少宽松和谐的文化环境及有效的激励机制，组织内部缺乏信任感，员工积极性低落，不愿主动工作。
四是人力资源性障碍。员工素质低下，心有余而力不足，想做好但做不好，影响执行效率和效果。
五是流程性障碍。业务流程复杂，管理环节过多，手续过于烦琐，降低了执行效率。
六是合作性障碍。部门之间、单位之间、上级与下级之间、人与人之间不能有效合作，制约执行效率。
建立执行文化，必须扫清这些障碍。
但是，清除障碍的过程其实就是深化改革、再造流程、全面优化管理体制和运行机制、提升管理效率的过程，牵扯到权力和利益的再分配，因而是艰难和痛苦的。这一过程恰似鹰的自砺自新、脱胎换骨、以求新生的过程。鹰一生可活70岁，到40岁时，必须忍受巨大痛苦奋力磕掉已无力啄食猎物的旧喙，以新喙拔除旧爪，以新爪撕去过于厚重的旧羽，历时150天，就可轻装上阵，重返蓝天，继续搏击长空30年！
建立执行文化的关键在于领导
海尔集团认为：管理人员只占20％，但他对于企业的经营效率而言是关键的；普通员工占80％，但从管理角度上说处于从属地位，他们的效率受制于少数的管理人员。海尔把这一法则定义为“80／20原则”，认为“关键的少数制约着次要的多数”。
企业各级领导干部要在思想上重视执行，经常关注执行，牢固树立强化执行意识。要转变领导方式，提高领导艺术，营造良好的文化氛围，调动广大员工的积极性、主动性和创造性。还要身体力行，率先垂范，做出表率。
宣传执行理念、培养优良作风是执行文化建设的着力点
行为的转变必始于思想观念的转变，思想观念的转变靠正确教育和积极引导。制定并大力宣传正确的执行理念，使之深入人心，成为广大职工共同遵守的信条，有利于形成好的风气和强化执行力。
执行理念应当突出三个方面：全力以赴、注重细节和快速高效。全力以赴强调执行的态度要坚决，没有任何借口，不讲任何条件，无私无畏，勇敢冲击困难，争做王进喜、罗文式的英雄职工；注重细节强调执行的方法要科学，坚持求真务实精神，舍得扑下身子做深入细致的工作，探索规律性，不断发现和创新；快速高效强调的是执行结果既快又好，是执行文化建设追求的最终目标。
宣传执行理念的目的是促进员工队伍养成良好的作风。海尔集团内部养成了“迅速反应，马上行动”的良好作风，美国客户在提出产品设想17个小时后，海尔的研发人员就拿出了令人满意的样机，赢得了客户的高度赞扬。这种作风普及到公司的各个方面，形成了“日事日毕，日清日高”的OEC工作法，极大增强了公司的技行力。
优良作风应符合以下三个特点：(1)务实作风。即办实事、说实话、求实效，反对弄虚作假和形式主义；(2)高效作风。即说干就干、雷厉风行、全力以赴，反对拖拖拉拉、磨磨蹭蹭；(3)严谨作风。即严守规程、注重细节、精益求精、不断提高，反对马马虎虎、粗枝大叶、敷衍了事。
创建学习型组织以提升
企业的创新力 创新力是竞争力的重要组成部分，激发创新力的重要途径是建设学习型企业。
当今时代，人们有一个共同感受：变化太快!快速变化的时代使企业间的竞争加剧。据统计，企业设立一年后会倒闭40％；五年后倒闭80％；十年后倒闭90％。美国企业寿命期超过十年的只有4％，中国企业的平均寿命只有8.9岁。快速变化的时代也增加了人们的危机感，企业员工感到“能力危机”和“本领恐慌”，渴望得到更多、更有效的培训，不断提高自身的适应能力。
在这种时代背景下，学习型组织理论应运而生。彼得·圣吉是麻省理工学院史隆管理学院的教授，他在对组织的研究过程中发现：“在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62”，组织也会出现“智障”，从而妨碍组织的健康成长。只有将组织脱胎换骨成“学习型组织”，才能赢得持续竞争优势。1990年他的著作《第五项修炼》出版，标志着学习型组织理论正式诞生。该书被誉为“21世纪的管理圣经”，他本人被推崇为“当代最杰出的新管理大师之一”。
圣吉的“五项修炼”描绘了创建工作的五个步骤，各步骤由低到高、循序渐进。其中“自我超越”和“改善心智模式”侧重于个人价值观、思想方法的改变，是创建学习型组织的基础；“建立共同愿景”和“团队学习”侧重于管理方式的改变，是创建的方法；“系统思考”描述了组织的成长方向，是创建的检验标准。五步骤经多轮循环，会渐渐增加企业的持续创新能力。
学习型组织具有以下基本特征：一是推行扁平化管理；二是组织成员拥有共同的愿望；三是把员工视为创造性个体；四是把学习当成一种生活方式，实行终身学习；五是注重学习成果的转化；六是员工自主管理；七是强调员工家庭与事业平衡；八是领导肩负新的使命———设计师、导师、教练；九是重视文化开放。
学习型组织理论的出现是对企业文化理论的重要贡献。在实际工作中，应把创建学习型组织纳入企业文化建设共同推进。
推行文化管理以巩固企业竞争力
管理科学的发展史可划分为三个相对独立的阶段：经验管理、科学管理、文化管理。
经验管理的特征是“人管人”；科学管理是“制度管人”，均属于他律；文化管理是“文化管人”，强调员工自我管理，属于自律。显然，自律的效果要比他律好得多，这就使得文化管理成为企业管理的最高境界!
目前，企业间的竞争形态正悄悄发生变化，出现了文化竞争。文化竞争比拼的是企业文化的正确和有效。正确是指企业文化反映生产经营特点和时代要求，符合规律，具有很强的科学性和指导性；有效是指企业文化深入人心，员工高度认同。
21世纪是知识经济的时代，也是文化竞争的时代。日本企业已经喊出了“文化制胜”的口号。企业文化对于一个企业的成长来说，不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。它不一定能使企业在短期内盈利，但却能使企业拥有长效发展的能力。我国企业必须跟上时代发展的潮流，加快企业文化建设，摒弃经验管理，完善科学管理，迈向文化管理。
最后，本文引用IBM前总裁郭士纳先生的一句话作为结尾：“我在IBM学到的东西是：文化就是一切。”