质疑“问题导向”，本文主要内容关键词为：导向论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、什么叫做问题导向？ 问题导向，就是我们在开展咨询活动时，是从企业存在的问题出发，先调研并进行诊断，把企业存在的问题系统地梳理出来，然后套入企业管理的理论框架之中，根据企业问题设计相应的解决方案。 二、为什么会有问题导向？ 咨询公司面对企业的咨询需求，出于技术层面的考量，设定了内部的一套思维工具方法，即从问题的检视开始，然后把问题套入管理科学，设计问题解决方案。这种思维，实际上是咨询公司本位主义思维的反映，而不是从客户这个角度提出的。 三、问题导向在企业管理咨询实践中存在哪些弊端？ 1、没有没问题的企业！ 问题导向是基于这样一个逻辑开展的。即企业有问题，所以找咨询公司解决。可我们在实际中发现，没有哪个企业没有问题。我在企业呆过，也做过不少管理咨询项目，我发现，没有一个企业不存在这样那样的问题，不管它是国企、世界五百强，还是民企。问题导向告诉企业经营管理人员的是，企业是因为有问题才找咨询公司的，相反，如果企业没问题或者自己没有觉察到有什么问题，所以就不用找咨询公司，这在现实中是成立的。问题导向告诉咨询顾问的是，你是帮企业解决问题的。咨询顾问以问题导向为指导，深入企业之后会发现，企业存在一大片、错综复杂的问题，他们会很容易迷失在问题的森林当中。与此同时，咨询顾问会用到一项管理咨询技术叫做对标。对标的企业，比如华为、IBM、海尔等，并非没毛病，只不过是它们的快速发展和兴旺发达的迹象暂时掩盖了问题。这在观念上会给咨询顾问造成一定的混乱。 2、拘泥于问题，光破不立！ 问题导向指向于问题（即破，即病灶），而不是指向建设（即立，即成长性），这种导向是有巨大的现实局限性的。许多企业管理人员不是不知道问题在哪儿，甚至比咨询顾问更深刻了解企业问题所在、症结所在，但他们解决不了。什么原因呢？当然有企业机制体制和文化氛围的原因，但同时你会发现，他们更缺乏的是解决问题的现实能力，这几乎成了很多企业管理人员的通病。仅仅着眼于问题而不是着眼于建设，会使咨询效果大打折扣。作为管理咨询的指导原则，不应局限于问题导向，而应该突破这个原则，由问题导向延伸到企业所看重的其他更重要的咨询要素上。 3、企业越来越不满足于静态的问题解决方案！ 进一步说，企业要的不是问题梳理，也未必是静态的问题解决方案，而是解决问题的实际效果。至于你如何梳理问题，如何根据问题构建你的系统科学的解决方案，不是他所关注的。 4、问题惊人相似，方案大体雷同，咨询价值效应递减！ 做多了项目，我发现，许多问题在企业当中是普遍存在的。比如人力资源模块，甲企业与乙企业大部分存在的问题大量是雷同的，具有惊人的相似性。举一个例子或许会更清楚。比如说某企业的诊断报告中： ●关于组织管理体系 各业务板块的略定位不够清晰，管控模式较为模糊，影响了组织资源和责权的合理化配置。 受行业快速变化的形势、企业规模迅速扩大和人员数量素质不够等因素影响，组织结构调整较为随意，员工难以及时适应，影响了组织整体效率的发挥。 存在部门职能不完善和个人岗位职责不明晰的现象。 存在有责无权或者责任和权力均不明确的现象。 决策制度和流程有待加强。 ●关于流程制度 没有建立完整的计划与执行管理流程体系；供应链管理流程存在交接标准不明确、流程界线不清晰、流程缺乏主导等问题；质量管理流程不够完整。 缺失战略管理流程、流程优化管理流程；计划预算管理流程、HR管理流程、财务管理流程不够完整。 针对非常规工作，缺乏必要的沟通协调机制，比如月会、周会、座谈会以及信息反馈机制。 ●关于人力资源管理 人才数量和素质不够，比如人才储备不足，加大了淡旺季的生产矛盾。 用人标准不明。 梯队建设尚未有效开展。 内部不公平现象突出。 激励力度小。 事实上，这些问题在很多企业都是存在的，表现方式、重要紧急性排序稍有不同罢了。翻看不同企业的诊断报告，你会很明显地发现这一点。依据这些问题（组合）设计的解决方案也惊人的相似。这也不用隐晦，这在企业管理咨询公司叫做标准性的产品或方案。随着管理咨询的深入，事实上，这方面的方案成果，至少从认知方面来看，在企业经营管理人员当中已经有了一定的普及程度。上网百度一下就有一大把。 5、容易造成咨询顾问眼高手低的毛病！ 一进入企业，咨询顾问会发现，满眼都是问题，这是咨询顾问的职业习惯所使然。问题蛮多，然后把这一系列问题统一装入一个框子里，日：科学体系，然后把MBA教材里的知识再系统贩卖一次，而不会真正深入企业实际，从问题解决的关键能力入手，帮助企业有效解决问题。咨询顾问的职业弊病则是眼高手低。知道出了什么问题，也知道如何设计一个方案，但实践经验过少，纸上谈兵，问题的解决仅仅止于理论，而实践上常常受到客户的质疑。自己本身光有知识而缺乏能力，当然无从辅导客户提升能力并最终解决问题。用一句流行的话来概括，叫做“问题从来在根子上，解决永远落不到实处”。 四、企业管理咨询应该以什么为导向？ 企业要的究竟是问题解决方案本身还是别的什么更重要的东西？企业要什么，管理咨询就应该以什么为导向。 或许，静态的问题解决方案曾经是企业要的东西，但随着这许多年管理咨询的深入，随着培训的广泛深入开展，企业不再如同以往一样，仅仅从管理知识的认知方面就能得到满足，也不会满足于一个普适的、标准化的静态解决方案。企业要的，是管理咨询的实际效果。战斗在一线的管理咨询顾问对此有切身的体会。企业对管理咨询的要求日益加码，挑战越来越高难度，咨询的败北事件也在暗中有增长之势。 所谓管理咨询的实际效果是什么？这当然是多维的，不同企业有不同预期，但大致而言，它向咨询的深水区延伸了，向咨询的难点处延伸了，向实践的智慧经验方面延伸了。就像有效能的助人者一样，你把脉了我的问题，协助我提出了改进方案，还必须基于成长切切实实地辅导我提升问题解决的能力。要不然，问题还是问题，方案之于问题，无济于事。能力，在静态的解决方案提出来之后，是一个非常重要的咨询要素。从我的咨询实践来看，也是这样，企业非常看重解决方案提出之后的能力与之匹配了。没有解决问题的能力，指出问题也是空谈，提出方案也是白费。从某种意义上来说，倒还不如不指出这个问题提出这个注定要落空的方案。因为只有提升了能力，才有可能把问题解决方案真正落实下去，企业的成长才有保障。但能力提升，绝非我所说的咨询的实际效果当中的唯一要素，而是最重要的要素之一。 从这个角度看，企业管理咨询不应再拘泥于问题导向，而应该逐步由问题导向转型为客户所看重的能力导向。咨询公司不但要看清企业存在哪些问题并设计相应的解决方案，而且要协助企业建立相应问题的解决能力。这个能力不是企业运营所需的所有能力，而是针对方案实施的最重要、最紧迫、最关键的能力。 从问题导向到能力导向，是咨询未来发展的方向。问题导向仅仅是内部的一个思维工具，而不能成为管理咨询的指导思想。如今，咨询已经进入了深水区。那些人云亦云、标准化的方案，甚至不太需要顾问花太多精力去做了，网络上通用的方案，一搜索一大堆。无非改头换面、修修改改就能用起来。标准化的东西已经不太需要顾问们投入太多时间精力，只有那些个性化的问题、深层次的问题，才需要咨询顾问用心。 五、站在客户角度而不是从自我角度来重新定义定义企业管理咨询。 传统的企业管理咨询定位于企业问题解决方案的提供，言下之意是咨询顾问是给企业提供问题解决方案的人，而不是为了帮助企业有效解决问题而协助企业提升其关键能力的人。倘若如此，我觉得咨询的定义也值得怀疑。我以为当下的咨询公司在服务客户时，不应该再执迷不悟地坚守问题导向的本位思维，而应该多一些客户思维，从客户角度定义咨询工作的指导思想。 六、从问题导向转型为能力导向，怎么做？ 怎么去做？咨询公司会说，不是我不愿意这样做，问题是企业能否出得起这个钱啊。我的咨询顾问是有时间成本的。企业占用我顾问的时间越长，需要支付的费用越高，而这通常是企业所不太愿意的。 其实这也是相对的。确实，实践当中，企业界存在这种舍不得花太多钱的“吝啬”心理。但这种心理的出现，也是可以理解的。企业花钱买你的咨询，要的是实用效果。如果实用效果达不到企业的预期，企业当然不愿意把太多的钱打水漂。而如果你的咨询实际有效，企业一般都是愿意掏钱的，甚至有的企业不惜花大价钱。这也好比买东西，买的是一个性价比。倘若咨询公司真的能够提供一个高性价比的咨询产品，企业不太会介意花钱的。这是一个方面。从另一个方面来看，纵使企业在现有的合同价位上不愿意追加经费，咨询公司也不是不可以灵活操作的。我们可以看到，一些常用的咨询模块，对咨询公司和咨询顾问而言，已经是家常便饭，so easy，几乎等同于把原来做的方案再“贩卖”一次。也就是说，这些模块已经成为了通用的、标准化的模块（而企业需要的也是这些东西，并不要求咨询公司做得太深、太系统），咨询公司在分配时间和资源的时候，完全可以把这部分通用的、标准化的方案设计的时间压缩，把更多的时间和精力投入企业所需要的辅导企业管理人员提升相应的能力上去。 七、以人力资源咨询为例，窥斑见豹 举例来说，人力资源咨询模块相对比较成熟，尤其需要从问题导向到能力导向。 我们可以掰着手指头重新认识一下目前中国企业人力资源管理的状况。岗位分析和岗位说明书的撰写，大部分企业人力资源管理人员不会陌生；招聘体系，他们用得比咨询顾问更熟；培训体系，他们也在开展，理论上的困惑不多，大部分困惑来自于企业的资源条件、领导的重视意识等；薪酬设计，在几乎统一的薪酬设计理论指导下，各企业几乎都有自己相适应的薪酬体系；绩效考核，通过这些年咨询公司不遗余力的普及，现在所谓KPI已经深入人心，各企业甚至连政府部门也开始使用了；激励机制，各企业都有自己的做法，科学不科学且不论，至少都有自己的土办法，且有一定效果……由此看来，各企业人力资源管理需要咨询公司提供的，重点已经不在于关于人力资源知识和管理工具的普及，也就是说重点不在于理论方面的认知，而在于你如何辅导他们：针对岗位管理当中出现的问题，应如何强化他们中相关人员的哪些方面的能力？针对招聘体系的短板，如何提升他们中相关人员的哪些方面的能力？针对培训实施中的差距，如何把与问题相对应的人员的能力提升起来、积极性激活起来，而不仅仅是让他知道如何开展培训；针对薪酬管理当中出现的问题，分析问题出现的原因，然后对症解决，比如可能牵涉到领导者的意识层面，那你就需要帮助人力资源管理人员建立对领导者的说服能力；可能牵涉到人力资源管理者与员工的沟通方面，那你就要协助人力资源管理者强化同员工的沟通能力，第一时间了解员工的真实想法，然后，根据企业的资源实力和薪酬管理的科学方法，切实解决薪酬管理当中的突出问题…… 问题的解决，不求面面俱到。实际上，企业也是这种朴素的观点。面面俱到，等同于面面具不到。当然，在开展对企业相关管理人员的辅导时，作为咨询顾问，应该有全局的思维、系统的思维，不能只见树木、不见森林，沦为与企业管理人员一样的眼界与见识。咨询顾问要有系统思维，要预先知道问题有哪些，问题的症结在哪里，这是基本的前提。在这个前提基础上，咨询顾问还应该具备帮助企业解决问题的阶段意识。哪一阶段做哪些事情，这一阶段做完了下一阶段做什么事，要有清清楚楚的意识，且要符合实际。 如果还仅仅把咨询定义为我给你提供一整套咨询方案就完事，那对企业而言，其效应是会打折扣的。我在咨询实践当中发现，有一些企业听了你汇报的方案，不断地点头嗯嗯，可他们不一定能把你的方案用之于实践。种种原因导致了这种局面。有的是有意识地束之高阁，认为你的方案很好，但企业目前实施的条件尚不具备，等一等再说；有的很想马上实施你的方案，但相应的人员的能力素质跟不上；有的真的把你的方案交付于实践，可在实践当中发现，你的方案更多是理论的意义，而对于实践的指导性日益受到质疑，甚至不久就被全盘否定了。这种种情况，说到底是企业实施方案的能力不足。假如方案的设计者——咨询顾问能够第一时间出现在企业的第一现场，帮助企业建立方案实施的相关能力，指导企业把方案落实下去，你的方案才真的可以变现为“推动企业变革的力量”，企业才真的获得了他请你来咨询的价值。 以上是就人力资源咨询来说的，实际上，这种观点绝不仅仅适用于人力资源咨询的范畴。在其他咨询的职能模块，比如组织变革咨询、流程梳理咨询、战略咨询、商业模式咨询、生产运营咨询、市场营销咨询、企业文化咨询、信息化咨询等，莫非如此。