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中国民营企业正在神州大地蓬勃发展，然而我们发现这样一个现象，不少民营企业起步时大风起兮云飞扬，红红火火，轰轰烈烈，可是一旦开始爬坡登高时，却折断了飞翔的翅膀，败走麦城，悄然夭折。原因何在？
一、企业核心层的文化冲突
文化冲突并不是突如其来的，它是蕴含在初始状态之中的，只不过起初只是一种潜在的存在，一旦气候条件成熟，原初的潜在矛盾便会呈现出现实的冲突。实际上，民营企业起步阶段的组织构成已经蕴藏着日后文化冲突的成分。
民营企业的起步取决于核心人物的精诚合作，而这个合作方式主要有两种类型：
志同道合型：事业本位
核心人物都有自己的事业目标，其合作或凝聚的纽带是把事做成功，而较少考虑利益得失，这种组合的民营企业在起步阶段往往有较强的凝聚力。
如果这种组合是一个结构化的构成，即核心人物的能力与风格各有所长，形成互补状态，那么，只要领袖人物的领导风格相对民主，则能较长久地合作。
如果这种组合并非是一个合理的结构化状态，即核心人物中有较相近的特长，具有可替代性的选择。那么，随着企业的发展，就很有可能在核心人物中产生分化，这种分化在企业开始攀登新台阶的前夜很容易发生。这是因为，当企业发展进入新阶段的前夕，需要吸收一批新鲜血液以改变企业成长过程中人才断层“缺钙”现状。在这时，如果管理阶层的人员才能结构有交叉重叠的话，那么，交叉重叠的部分核心人员则容易被新鲜血液所取代。而核心人物的分化或分离出去，这对本来就稚嫩的企业来说，无疑是一次痛苦甚至是致命的打击。不少企业就是在这种情况下半途夭折。
另外，即便是在初始状态，核心人物能志同道合，但企业的每一步成长需要有新的理念、新的能力的有力支持。如果在核心人物之中缺乏认知上的不断进步，而导致认知上的分歧。这也会使核心人物之间产生情感冲突，这时情感冲突会掩盖认知上的内在分歧，一旦认知冲突以情感冲突形式凸现在现实的人际关系之中，就会最终导致核心人物分道扬镳，各走各的路。
这种志同道合的合作，大多数是具有较高文化层次的民营企业。因此，志同道合的合作，在其发展过程中，是否会发生裂变，关键在于组成人员的结构化和认知上的不断提升与认同。两者缺一便容易导致冲突乃至破裂。
利益伙伴型：利益本位
核心人物都有自己的明确利益目标，其合作或凝聚的粘合剂是利益原则。这种以利益为本的民营企业的核心人物构成有两种方式。
首先，较多的是“老板加伙计”的方式，即团结在“老板”周围的核心人物都是帮“老板”打工的。老板为了吸引有用人才往往采取利益与情感并重的双重方式，其中以高薪或高福利待遇为主要诱因。这种方式的结合比较脆弱，高薪或高福利具有“刚性”特点，只能上不能下，并且随着企业的发展，对其要求会大幅度提高。一旦利益分配上发生所谓不合理，即是指核心人物认为自己的工作努力程度与实绩同实际所得的利益不相匹配，那么就会产生“鸟往高处飞”的心理失衡与波动，最终是核心人物的翻脸而走。我国不少乡镇民营企业都是采取高工资高待遇的利益原则来吸引有用人才，然而这种方法只具有短期效应而缺乏持久支持力。一旦利益缺乏力度无法留住核心人物，企业也就风雨飘摇，失去成长的支撑。
另外一种是“风险投资合伙”方式，即核心人物都出资进行风险合伙。这种合伙的组织方式有认知型与利益型的差异。认知型是指具有共同事业追求为基础的利益伙伴关系。利益型是指主要是为追求利益增值的合作伙伴关系。在这里，较多的冲突发生在利益型的合作伙伴关系上。在起步阶段，尽管各自的风险投资数额不等量，但互相容易认同。但随着企业的逐渐成长，风险投资从原始投资开始利润增长，当利润增长时就会出现两种情况，这两种情况处理不妥，便产生冲突。其一是，根据投资额进行红利分配的数额与投资者的心理价位会有差距，投资额较少的合伙人，会认为自己虽投资额度不高，但为企业做出的贡献不低，因而随着利润额总数盘子的增大，会感到自己吃亏。于是，便会为自己的另谋出路做好各种准备，在工作中不会像企业初创期间那样竭尽全力。其二是，当企业效益增长后，风险投资的主要负责人为了保持企业的持续发展，因此会留出更多的基金作为发展基金，而不会轻易多则多分，而往往会多则少分。这种合理的发展需求有时会遭到利益合伙人的反对，而主张多则多分，尽快完成个人的资本积累。这种内在的文化冲突往往发生在文化层次不高，产品科技含量不高的民营企业之中。
当然，在认知型“风险投资合伙人”之间，也会发生特定的冲突。这种冲突主要表现在企业发展方向、目标的认知差异上，即当企业有了一定数量的资本积累后，企业该如何发展，其市场目标定位、市场营销策略以及企业发展方向等问题上会产生认知性差异，而这种差异所引起的矛盾不是能用钱可以解决的，“道不同，不合伙”则是必然结果。
在现实生活中，“事业本位”与“利益本位”的合作，这两者是互相合作、互相渗透的，只不过是以什么为主流倾向而已，我们为了便于分析而将它们分别阐述。总之，这两种合作方式都蕴含着分化瓦解、冲突的种子。要避免这种分化与冲突，关键在于企业核心人物的综合素质，即企业核心人物的素质是否能与企业同步增长。这里，尤为重要的是主要领袖人物的综合素质。为此，有必要对民营企业的领袖风格进行文化分析。
二、领袖风格的文化冲突
中国的企业成长有一个相当突出的特点，那就是企业的命运紧紧地系在领袖的“脖子”上，领袖的素质决定企业的生死存亡。往往有这样的情形发生，当一个企业正处于发展势头之际，换了一个领袖，便会使企业的形势急转而下，不可逆转。领袖的作用不可低估，同样，民营企业的发展更是离不开领袖的作用。作为民营企业的领袖，他的人格魅力，包括知识底蕴，品行感悟，组织才干，秉性气质，直接或间接决定着企业盛衰存亡的命运。作为民营企业的领袖，毕竟是民间领袖，不是一纸公文红图章任命的，于是他的表现形态是不拘一格，各具特色的。而领袖绝对不是培养出来的，更不是自上而下任命的，他是在风风雨雨中冲刷出来的，是在坎坷不平中闯出来的。起步时期民营企业领袖，具有其独特的召唤力和创造力，但为什么在发展过程中，不少企业领袖会失去其光彩或魅力，发生领袖危机而导致企业徘徊不前，甚至偃旗息鼓呢？这与民营企业的领袖风格有着内在的联系，也就是说，领袖的作用是由企业的实际变化来判定的，同时又是对企业员工的需求和渴望的满足为尺度来加以衡量的。不同领袖风格的企业领导在不同的发展时期，其感召力和创造力，取决于企业的不同需要和渴望的满足度。一旦无法满足，则会产生内在的文化冲突。在我国民营企业的发展过程中，有三种不同的领袖风格表现比较突出：
“道德型”领袖风格：道德型领袖风格的企业领导，比较偏重于自己的模范行为，即通过自己的努力，公正的形象和实际的模范行动来感召别人。在实际生活中，不少民营企业领导在起步时，正是以不计个人得失，埋头苦干，励精图治的模范行为引导人们跟随他一起艰苦创业。在这里面暗含着这样一个交易原则，即双方期望一种道德规范，这种道德规范一旦成为交易原则便会成为不成文的契约固定下来，沉淀到企业人员的心理文化结构中去，而不能轻易改变。谁触犯了这个契约，谁就会失去认同感。不少从事高科技产业的民营企业，在起步时，领导与员工为了研制新产品开发新领域，可以不分昼夜，没有节假日，发扬连续作战的作风，企业的人气很旺。然而，时间一长，疲劳感（不仅是生理上而且是心理上的）会使员工无法忍受这种苦干，于是便会“自由散漫”起来。这种现象对于该企业的领袖是无法忍受的，批评当然在所难免，员工随之产生不满心理。这只是事物的一个方面，从另一个视角来看，如果是企业领导自己违反这种不成文的道德规范契约，则会失去原来所具有的领导影响力或感召力。在实际生活中，民营企业的领导很难持久地保持这种道德形象。其实，在实际中他也的确很难在方方面面保持完美的道德形象。由此可见，“道德型”的领袖风格在企业可持续发展的过程中比较脆弱，这种纯粹依赖于道德规范来支持企业发展的基础是不牢固的。这就是为什么我国有些民营企业领袖勤勤恳恳，忠于职守，人品不错，然而业绩不佳，即使有过灿烂，也是昙花一现。
“英雄型”领袖风格：所谓“英雄型”领袖风格，是指对领导人的信任不是建立在个人的道德品行上，而是与领导人处理事物的能力、魄力乃至悟性紧密相关。这是在企业发展过程中所碰到的一次次危机与商业谈判的成功过程中逐渐被人们所认同，相信领导人有克服障碍与危机的能力与智慧，于是便转化为一种心理定势，跟着这个领导人便是胜利。在企业的起步过程中，英雄型领袖个个都洋溢着个性色彩的生动的故事或传奇，这也是企业能够在开创阶段旗开得胜的重要因素之一。然而，恰恰是这种英雄型领袖风格潜在地埋伏着一种领袖危机。这是因为，当领导人凭着个体的敏锐直觉对事物的成功判断在商场上取得一个又一个胜利的时候，市场上的胜利成果会转化为领导人一种心理上的胜利成果，即我的判断总是正确的。在企业刚刚起步时，也许事实也正是如此，但随着企业的发展，很难保证领导人决策判断的万无一失。这个时候，在“英雄型”领袖风格领导人的周围会出现两种不同的“忠诚”：一是“情感忠诚”，二是“理性忠诚”。所谓“情感忠诚”，就是盲目地相信这个领导人，从情感上或经验上依附英雄型领袖，而充当英雄型领袖的领导人又需要爱载、尊敬和追随。于是情感忠诚又加深了英雄型领袖的唯我正确的心理定势，并且情感忠诚又真诚地把一切希望交托给英雄型领袖。这就为盲从、愚忠奠定了基础，也为企业发展的主体力量进行了潜在的规定。这必然与另一种忠诚，即理性忠诚发生尖锐的矛盾与冲突。
在“情感忠诚”诞生的同时，它的孪生子“理性忠诚”也伴随而来。所谓“理性忠诚”就是服从真理，它不是简单地相信领导人的一切判断，而是通过理性的思考，出于对领袖的真诚爱护，对企业发展的真诚关怀，以不同的声音表达其理性的意见。这种“理性忠诚”是企业持续发展的关键力量。凡是充分相信并依靠这种“理性忠诚”力量的民营企业，他必然回拥有灿烂的明天，必然会不断发展壮大。然而，当“情感忠诚”成为企业主流时，而领导人又处于不清醒的自我陶醉之中，并对“理性忠诚”产生这样或那样的非难时，这个民营企业已经开始由盛转衰了，“理性忠诚”的力量就逐渐开始转移，企业的生命力逐渐衰微了。这也是我国有些民营企业缺乏持续发展之动力的原因之一。
“成长型”领袖风格：敢于在企业发展过程中不断地在认知上否定自己，敢于在企业成长过程中不断自觉反思，战胜自我认知上的弱点与不足，在认知上与企业同步成长，这是一种善于革新的领袖风格。在这里，我们将这一领袖风格界定为“成长型”。成长型领袖有一个内在的痛苦，不少有成就的民营企业家说过这样类似的话：当我的认知发生变化并是正确的时候，我希望我的同伴能理解并能在行动上主动跟上我的思想节奏。然而遗憾的是，客观上总会有距离，有时差距甚远。我不得不眼睁睁地看着市场的痛失而停下脚步来等待同伴们认知上的进步。因为没有认知上的理解与认同，就不会有行动上的自觉和默契。正由于存在这种情况，为了不使同伴落后于领袖的思维节奏，于是领袖与同伴们的冲突在所难免。这表现在三个方面：
以“恶”的表现形式来表现“善”的目的：在民营企业中，有的领袖为了使企业员工跟上自己的行动步伐，他不是通过和风细雨的方式进行耐心说服，（实际上在民营企业中很难做到这一点，因为市场的瞬息万变，要求快节奏地作出即时反应），而是往往通过“霸道”的强制方式，即采用狂风暴雨的批评方式，其内容不无道理，但其方式却不讲情面，有时表现粗暴，甚至伴有攻击性语言。这种“恶”的方式动机虽善，但由于以损害情感，尤其是人格尊重为代价，因此起不到认知沟通的效果，反而产生抵触情绪或逆反心理。这时情感的冲突淹没了正确的理性判断，即使是正确的意见，也会被拒绝被反对，导致认知断裂，企业群体失去凝聚力与战斗力。
以利益惩罚来调动认知转换：在民营企业中，有的领袖为了使员工提高认知水平，会陷入以利益杠杆，尤其是以利益惩罚来改变认知方式的不同，即采取减薪的办法来惩罚不能跟上领袖思维的员工，这种利益惩罚不但无法转换员工的认知，反而会使员工暗暗地滋长叛逆心理而离开企业。当企业中被利益惩罚的员工积累到一定数量之后，则这个企业原初的凝聚力也便土崩瓦解，以组织变革来寻找新的认知伙伴。在民营企业中，不少领袖会以果断的方式，改变原来的组织结构，重新招聘或引进新的一代认知伙伴，直接吸收具有活力的新鲜血液。这种方式比自己培养的速度和见效都快，但往往会失去原先忠心耿耿但认知水平较低的合作者。同时，新伙伴会与原先的员工之间产生情感与利益距离，这种距离需要一定时间的磨合期。如果这种变革发生在企业登高爬坡之际，就具有很大的危险性，但民营企业往往是在这个关键时刻，发生这个关键变革。
上述三种各有特点的领袖风格，并不是截然分割的，他们常常是互相渗透，互相联系的一个整体。在企业的不同发展阶段，各自扮演的角色不同，“横看成岭侧成峰”，只不过是侧重点不同而已。在企业开创之初，道德型和英雄型互相依赖，奠定了企业生存的基础。所谓“仁者得天下”、“仁者无敌”、“文章千古事，社稷一戎衣”，便是对王道德治和霸道力治的注脚。在企业的发展阶段，一个企业不具备自我否定、自我革新的领袖风格，则很难得到持续的发展。“居高声自远，非是藉秋风”。一个企业要不断“居高”，就必须要有不断创新的领袖来指挥。由此可见，三种领袖风格具有不可替代的功能，民营企业要有长足持久的发展，这三种领袖风格都不可缺少。另外，我们已分析了上述三种不同风格背后所潜伏的错综复杂的文化冲突，这种冲突的处理妥当与否，直接决定着企业的盛衰命运。民营企业无法回避这个文化冲突，唯一正确的选择，那就是根据企业的自身特点，合情合理地“化干戈为玉帛”，促使矛盾、冲突朝着有利于企业发展的方向转化。
三、经营方式的文化冲突
民营企业生产资料归私人所有，生产经营的目的是利润的最大化，民营企业的趋势动机十分突出，尤其是在开创初期的原始资本积累阶段，社会责任感相对较低。（不少民营企业是进入一定规模发展之后，才逐渐认识到社会责任感对企业的发展有着极其重要的作用）。因此，在经营方式的选择上往往是利益取向为重，这种重利轻义的经营方式会在企业的成长过程中逐渐浸染成一种利益至上、唯利是图的企业文化，它的存在起着潜移默化的腐蚀与破坏作用。其突出特征如下：
1、“金钱铺路”，打开了市场的缺口，也打开了员工伦理约束的缺口。我国市场经济还处在发育过程之中，权力市场、关系市场和商品市场三者兼而有之。民营企业生产经营活动全靠市场调节，在发展初期，其原材料来源和产品销路均无固定渠道，为了打通采购、销售、运输、信贷等环节，民营企业查常常是采取相当灵活的“金钱铺路”的策略和手段，其方法与手段多姿多彩，五花八门，只要有利可图，十八般武艺都可使出来。这种做法，从短期效果来看，确实给企业提供了发展的时空，然而，这毕竟是一种畸形的生存之道。其最大的危害性是腐蚀了员工的精神世界，特别是一些高层员工的素质发生了裂变，打开了伦理约束的缺口。过去有人说性格就是命运，现在是素质就是命运。员工的素质尤其是高层员工的品格会决定企业的发展方向。同时，由于以“金钱铺路”的对象是“权力”与“关系”，其对社会的负面效应是不言而喻的。作为一个民营企业，要想进一步发展，成为知名企业，就不可能长期循着“金钱铺路”的经营理念和方式行事。然而，积重难返的“金钱铺路”却阻碍了已成为行为模式的改变。
2、“虚假广告”掩盖了产品质量的低劣，却暴露了企业的人格虚假。一些民营企业在起步阶段，生产设备陈旧简陋，生产工艺落后，多是以低价格从国营或集体企业购进淘汰下来的陈旧设备进行生产的，产品质量一般比较低下。在刚起步时，企业负责人还比较谨慎，不敢对外大肆渲染其产品的质量，只是通过“金钱铺路”的方式打开有限的市场，占有有限的市场份额。随着效益的增长，产品的销售渠道逐渐扩大之时，企业负责人开始利用大众媒体通过“虚假广告”方式进行产品营销，把差的说成好的，把较好的美化成最好的。这种做法是一种杀鸡取卵的自我表现毁灭，因为你能欺骗一时却不能时时欺骗，你不能哄骗一些人上当。于是虚假广告转化为企业的人格虚假，这种短期行为必然导致企业的坠马落鞍，陷入困境。当然，在这里需要强调的是，不少民营企业恰恰是依靠其高质量的产品，来提高其市场的竞争力，从而不断取得进步，发展成为知名的民营企业。
3、“非理性决策的成功阻碍了理性决策的健康发育”。理性决策还是非理性决策，是影响民营企业展的一个重要因素，有时甚至是决定因素。企业的理性决策指的是符合市场规律的决策，这包括对市场前景的合理的综合预测和判定。而民营企业的不少领导者在起步时，凭借自己积累的经验和直觉办企业，用他们自己的话就是“三气”，即霸气、才气和灵气。亦即通过非理性决策取得了经营上的成功。于是乎，对变幻莫测的“魔鬼市场”越来越相信自己的灵气，而不愿花力气去建设理性决策。有的企业领导当自己感到灵气不足时便转向烧香求佛，或求助于风水先生的灵丹妙药。因此，一些民营企业在经营规模扩大的同时，便已经埋伏了失败的酵素。不少民营企业，包括一些比较有知名度的民营企业，在其发展过程中的失利，与非理性决策有着内在的联系。
综上所述，我国民营企业在其成长过程中之所以缺乏更上一层楼的后劲，其中很重要的一个原因是组织内部的文化冲突。上述冲突表现是作者根据我国民营企业的实际情况而进行的有限总结，这个问题有待于我们从不同侧面深入研究。我们的目的是通过这些初步的分析，从中体悟中国民营企业健康成长的一些带规律性的东西，从而为中国民营企业的健康成长，发展壮大，提供更多更有效的对策。
（本文为'99第三届两岸中华文化与企业管理学术研讨会之论文，有删节）