摘要：截止目前，轻型化管理没有一个标准的定义，与传统的项目管理相比轻型化管理就是精简资源投入轻装上阵，利用企业自身管理的经验和人才优势，让大项目变轻变快，让小项目变精变强，使管理变得灵活高效，管理形式简洁化，管理行为高效化，从而取得更大的利润空间。结合云南省宾川县干海子风光互补光伏电站（简称：大理光伏电站）项目管理实践，对轻型化项目管理的策划、实施及注意事项进行探索和总结。
关键词：大理光伏电站 轻型化管理
1 工程概况
大理光伏电站位于云南省大理州宾川县宾居镇西南侧。大理光伏电站共布置容量为1MWp的光伏阵列20个，电站装机规模20MWp。主要项目包括35KV开关站一座，进场道路土石方开挖、回填,光伏支架基础钻孔、灌浆、光伏支架及组件安装、电气设备采购、电气设备基础施工及电气设备安装等。
2 项目策划
2.1项目成本策划
大理光伏电站总合同额为7161.99万元，其中设备物资采购合同额为3478万元，暂列金等费用为500万元，有效合同额为3183.99万元，主要合同工程量主要集中在开关站土建、光伏阵列施工及电气设备安，适合以开关站土建、光伏阵列土建及电气设备安装三个分包商承担主要的施工任务，减少管理和协调环节。根据项目管理办法及职工薪酬管理办法，项目部定员10人，按产值计算管理人员暂收入为10万计，如考虑经营效果，可超过12万元，相当于一般项目的项目班子成员的收入，职工收入的提升可以提高其积极性，为类似项目吸引到更多更好的人才，更为重要的是改变了职工薪酬相对固定无法突破的情形，即为职工薪酬管理办法的大力推行起一个较好的引领作用。项目管理费用占有效合同额5.40%，再扣除产值上缴费用及税金，最终策算盈利450万左右。
2.2组织机构建立
用企业在职人员成立项目经理部，项目经理部设项目经理、副经理（负责合同、物资及综合管理）、副经理（负责生产、技术、质量及安全）和施工管理部（生产、技术、质量及安全管理）、综合管理部（合同、物资、综合管理），财务由分公司财务监管。主要负责合同的对外履约、主要原材料的提供(混凝土半成品、钢筋)、施工进度、质量、安全的任务分解和监督检查,过程资料的汇总等。根据施工项目内容，通过邀请招投标确定土建施工队、光伏阵列施工队、电气设备安装施工队、防雷接地施工队及测量队等分包商，各分包商根据合同协议完成相应的施工，并且根据合同协议要求配置安全员、质检员、技术员等工作人员，在管理中通过将分包商的技术和管理资源进行整合，一方面减少了项目部人员的工作量，另一面可以使项目部与协作队伍的而沟通更加便利。
2.3分包商选择和分包合同控制
分包商的选择和分包合同的控制是轻型化项目管理能否顺利实施的重点，随着建造市场的日益发展，社会上涌现一大批资金雄厚、履约能力强、综合实力强的专业队伍。选择分包商队伍应该选择履约能力强、综合实力强、长期合作的专业队伍。分包合同在设置单价时，应充分考虑综合施工协调管理所带来的成本因素，其单价水平宜中等偏上，使分包商有一定的利润空间，使其精力集中于施工组织。
3 项目管理的实施
3.1细化责任
虽然项目策划在实施前对相应的职责进行了初步分解，但根据现场实际情况，又对必要的管理职能职责进行分解和细化。项目管理领导班子主要负责对外协调，为项目的顺利开展创造良好的外围环境，负责各项管理要素阶段大目标的确定，另外根据现场管理情况，及时进行补位管理,即根据现场质量、安全及进度、经营等管理对比合同的要求，及时弥补短板，充当一般中层管理角色。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆实际实施中，材料采购、经营报量结算及基本上集中在项目班子层，施工管理部和综合管理部主要负责工程现场生产进度、技术方案措施制定、质量、安全监督、后勤服务、地方协调、人事管理、外部试验委托等。
3.2进度、质量、安全管理
当现场施工进度满足要求时，项目部只作监督检查，对实施中遇到的问题提出解决方法，并提醒后续须准备的工作和注意事项。当进度偏离计划时，应主动组织分包商分析原因，制定切实的抢、赶措施。大理光伏电站在实施初期，有一段时间由于分包商人力资源投入不足、施工班组作业人员施工水平较低，导致光伏阵列基础施工进度滞后较多，针对此情况项目部与分包商进行充分的讨论和沟通，重新推荐了一支有光伏电站施工经验的班组，较短的时间确定光伏阵列各个工序施工进度要求，并带领原有的施工班组，形成你追我赶的局面。质量安全管理根据合同及工程实施中业主的要求，由分包商具体执行，项目部只负责过程督促检查。项目质量安全管理人员加强对分包商专职质量安全管理人员及施工作业人员进行质量安全培训、再培训，提高人员的质量安全意识、增强责任心，同时，加强现场施工过程监督检查工作，严格按照制定的管理办法进行周检查、月综合检查、专项检查及日常巡查等，发现问题及时按照“定整改措施、定整改责任人、定整改时限”进行处理，加大监督、检查及违约处罚力度，严格按照质量安全标准化要求进行实施。
4 轻型化管理建议
4.1综合人才的培养
轻型化管理的重点在于“精”而不是“轻”，此类项目要求管理人员对生产、技术、质量、安全、经营、物资管理等专业都有所了解。而这种综合性人才的培养才是轻型化项目管理的重大问题之一。要培养综合人才，一方面充分发挥老员工的帮带作用，在管理中帮助和指导新员工提高；另一方面企业可以聘请专家进行培训或者组织项目的管理人员与其他轻型化管理项目进行交流，使得员工通过培训或者交流理论联系实际取长补短，从而避免了每个项目都要在探索中前行，也实现了提高管理的目的。
4.2引用履约能力强的分包商
轻型化项目管理对分包商的综合施工能力要求较高，因为除了要承接传统范围的施工外，还要有部分的技术、质检、安全等工作，若不能有效的承担合同约定的工作内容，则整个管理无法正常运行。履约能力强的分包商也是成功实施轻型化项目管理的重要因素。
4.3制定并推广标注化
制定标准化的目的是让项目人员知道工作的方法及标准，可以提高工作效率、避免工作扯皮、快速培养新员工、员工自主化工作。企业可以针对轻型化项目管理中累计的经验，通过总结可得出一系列通用的标准，然后以标准化制度的方式进行推广。通过标准化的制定和推广一方面可以树立企业的形象，强化品牌知名度，另一面也避免其他项目由于管理水平参差不齐造成不必要的损失和浪费。
4.4了解包代管错误想法
工程的分包管理使轻型化管理的一项重要内容，是确保工程进度、质量、安全的重要前提，由于轻型化管理人员较少，所以在决策的时候往往缺乏监督和制约，如果管理人员的专业水平或者管理经验不足，对质量、安全不再管理，这样可能会造成项目的损失甚至造成工程事故。因此项目的管理人员都应放弃轻型化是以包代管的观念。
5 结语
轻型化项目管理的成功的关键在于需要综合型人才、履约能力强的分包商。要求管理人员“一岗多责、一专多能”，并且根据以往项目的管理经验，将可能发生的经营风险和管理风险进行合理转移。在大理光伏电站轻型化管理实施中，虽然遇到了一些曲折，但总体较为顺利，过程中进度、质量、安全均处在受控状态。并且得到了业主及监理的认可，实施中的盈利额远远超过策划中的盈利额，较好的贯彻了轻型化项目的管理要求。
参考文献：
[1]胡云峰，《理解现代项目管理的实质》，中国项目管理研究网，2005-07-24
[2]田振郁，《工程项目管理实用手册》，中国建筑工业出版社，2006年
论文作者:张泽甫,宋建军,张毅
论文发表刊物:《基层建设》2017年4期
论文发表时间:2017/5/17
标签：项目论文; 光伏论文; 项目管理论文; 质量论文; 大理论文; 管理人员论文; 合同论文; 《基层建设》2017年4期论文;