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随着微利时代的来临，很多企业家都感觉到进一步经营的困难，产生了一种山穷水尽的感觉。前段时间，创维集团董事局主席黄宏生在北大国际ＭＢＡ（ＢｉＭＢＡ）高层管理论坛上，畅谈微利时代的经营之道，确实让人耳目一新。
问：近年来，创维集团的出色业绩引人注目。２００２年的发展速度高达３０％，在竞争激烈的彩电行业名列三甲，你因此 荣获第三届２００２紫荆花杯杰出企业家奖。可是，两年前，创维集团也曾一度陷入生死存亡的困境。
黄宏生：是的。进入２０００年，彩电企业日子突然不好过了，坏消息一个接一个冲击着企业。我记得１９９３年的时候，全世界的彩电企业将近１０００家，到了２０００年，大规模的企业（产能３００万台以上的企业）全世界仅剩不到３０家。彩电的销售局面残酷到论斤来称。可以说，做彩电的所有老板都感觉末日来临。２０００年创维首次出现亏损，其中上半年就亏了１．２６亿元，而且股价一落千丈，由３．２１元一路下跌，最后跌到０．２９元。利润一降就紧张了，我们有１．１万多人，一个月净开销１．１亿元，签支票签到手软哪！这时候我们又错上加错，投资做互联网啦，再投一笔钱做电脑啦，跟着再投一笔钱做信息家电啦，新的企业不见任何盈利踪影，亏了好几千万，彩电企业继续困难，真是屋漏偏逢连夜雨！
问：面对这种窘境，你当时是怎么处理的？
黄宏生：当时我们有几条路走：第一条路是一些跨国公司希望低价收购创维；第二条路是国内的一些上市公司想用股票收购创维，但讲明要变成一个加工厂，因为创维多年积累的强大的生产资料体系还是蛮有效的；第三条路是２０００年房地产市场继续看好，干脆把电视机的业务关闭而投资做房地产，进军北京。
三条路选择哪条？对整个创维的董事会、对我来说，真是从来没有遇到过的难题。先讲前面两条路。这两条出路会把创维变成一个加工厂，大量的创维人被精简，大量的人才流失，跟我多年的战友和员工就要自找门路了，这是我始终下不了决心的。另外把彩电业务关闭了去做房地产也是很棘手的。现在我们每个月最低的营业额是５个亿，最高的是十几个亿。５个亿的资金在工厂生产，５个亿的资金在物流之中，另外还有５个亿的资金是世界范围的零部件采购，１５个亿的资金不停地在这样转，某一个地方有缺口都会损失一二十个亿，因此这个战略转移也是一个很大的难题。
问：你演讲的题目“没有路，也要走出一条路来———谈企业家的信仰与信心”是不是对你这段经历的感悟与写照？
黄宏生：是的。我不禁想到了我上山下乡的日子，那时候非常艰苦，我都挺过来了，我在企业的经营管理上遇到困难应该也要想办法克服呀。一个企业家的信仰与信心对企业却起着中流砥柱的作用。我着手思考怎样能够走出一条新路，思考怎样谋求这一万多人的企业的生存之道。
经过反反复复的研究和思考，也请教了很多专家，我们提出了一个“再造创维”的设想方案。
首先是组织再造。组织再造就是把庞大的集团切割为６个产业公司，２００１年仅降低成本一项就节省了２．５个亿。这是一个不小的数字。
第二是建立一个强大的董事会，从２０００年下半年开始，在建设强大的董事会和产业公司的领导人两个方面采用了不同的方法，一个是集团里的内部提拔，另一个是引进。这个董事会都是产业界和管理界的代表，从而增强了企业的核心竞争力。
第三是改造营销队伍。在２０００年以前，创维是单一的经销商模式，或者叫经验主义的模式，是一种老的供销模式，这个供销模式最典型的特征就是“烟搭桥，酒开路，拿了汇票就走路”。所以，我们下
决心改造营销网络，首先提出了一个“第三营销模式”，为客户创造盈利，客户的库存就是你的库存。第二，我们要通过新的产品———健康电视来取代老的低价的产品。我带头到各高等院校进行招聘，挑选各个大学优秀的毕业生进入第一线的销售和管理。在这种情况下营销的网络出现了一个比较大的进步。
第四是改造科研的效绩考核体系，进行流程再造。原来销售、科研、生产三足鼎立，结果工程师开发的产品市场卖不出去，市场上要的产品工厂生产不出来，一开会就扯皮，都说不是自己的问题，我们进行流程再造，把“产、供、销”打通，整个科研的效绩考核都要跟当月的、全年的销售挂钩，极大地调动了科研和销售人员的积极性。一段时间以后，科研力量的巨大推动力爆发出来：我们２００１年领导了全国彩电的“健康纯平风暴”；２００２年我们又领导了“逐行扫描电视”高档产品的市场。过去我们占据的只是普通彩电、小尺寸彩电的市场份额，科研上来之后，就开始跟洋品牌抢高端产品的市场份额。在创维的体系里，新产品的销售收入已经占了整个集团收入的８５％以上。
问：企业家的毅力和信仰使你战胜了困难，再造创维出现了哪些喜人的成就？
黄宏生：成功都是逼出来的。我失败过许多次，是当初的失败成就了今天的黄宏生，也造就了今天的创维。做企业离垮台只有三个月时间，在你发起冲锋的时候，你不知道你是不是可以生存下来的啊，我们曾经与死神擦肩而过啊，稍微迟钝一下就完了。再造创维确实出现了一个喜人的成就：２００２年４－９月份，我们的海外销售额增长了１５０％，整体的销售额增长了８４％，差不多翻了一番，毛利也由１２％提高到１６％左右，提高了４个百分点（我们毛利的计算是销售额减去材料成本，没有扣除销售费用和税收的），提高了３个多亿的净收入！现在，世界著名的跨国公司纷纷到创维来寻求合作。比如说三菱，我们现在一年要跟他们做５０万台的订单，每天都有５００辆左右的货柜车将３万台彩电运送到世界各地。三洋、汤姆森和美国的爱默森等等客户都在不断的扩大之中。今年预计彩电和ＤＶＤ的销售可能会做到９００万台。从面临解体并购的边缘到这样一个新的局面，我们的股价也由３毛钱上升到现在的９毛５分钱（笑），也算涨回去了嘛！
问：你在演讲中鼓励在座的ＭＢＡ和ＥＭＢＡ同学积极投身于中国的制造行业中去，是不是认为制造业仍然是中国最具竞争力的产业？
黄宏生：我觉得制造业仍然是中国最具竞争力的产业，也是最充满机会的。我在创业历程中经历过很多的起起落落，１９８８年辞掉公职时，我是中国电子进出口公司华南分公司的常务副总经理，到工厂去都是前呼后拥，我比较早地看到了这种奶酪的变化，决定下海。下海以后我做了一段时间的贸易失败了，就决定投身制造业。说起来容易做起来难啊！５万块钱起家，资金和人才都成问题。就在这时，机会来了，香港讯科集团出现了财政困难，被另外一家公司花了１２个亿的现金收购了。收购方将原讯科集团有识之士一并排挤，从英国调来生手打理，引起内部混乱。这时候我就积极地跟他们接触，抓住机会游刃口舌。我拟定了一个详细的换股方案，请他们入股，代价是我把创维的１５％的股权送给他们。９个月的不懈努力，将３０余名怀才不遇而有专长的科技人才加盟到我的小创维中来了，使创维这间名不见经传的公司获得相当的技术支撑。很快我们就开发出来样机，并在德国展览期间出人意料地获得了两万订单，后来日子就好过了。
问：创了今天的创维电子集团，成功的你能否总结一下创维的成功？
黄宏生：创维的成功源于出现了这样几个转变：一、由企业创始人的个人英雄主义转变到国际化的领导团队。二、由打工文化转变成一个当家做主的文化，我们发放大量的期权给８００名优秀的骨干，完善各种效绩考核，使得他们把每一个产业公司，每一个子公司都能够当成自己的事业，而不是为老板打工。三、由单一的电视机生产企业变成显示相关的多元化企业，比如高清晰度电视，有线电视的整体解决方案，总共有几百个品种。四、由单一依赖内销市场转变到全球的市场，盈利贡献来自海外的由１０％提高到３５％，并将逐步提高到５０％。这么多年来整个彩电业的出口，创维是惟一的一家真正在海外市场盈利的。五、我们的团队由单一的中国企业家的团队变成国际化的企业家团队，里边有从日本、从其他几个国家著名企业过来的企业家。六、创维在发展过程中十分注重财务的管理和资本的运行，在这一点上，创维规模和资本的结合克服了很多困难。如果说我们在１９９８年没有引进３０００万美金的风险基金，那么我们也不可能有２０００年在香港主板的上市，因为这些有实力的公司入股以后，推进了企业上市的进程，创造了家电企业在香港一次性集资１０个亿的纪录。
问：国内有很多人才，你从日本、美国吸引了大量的高层人才进入董事局，进入到高级管理层，这在国内企业家中还是少见的。
黄宏生：现在彩电进入了微利时代，整个竞争像高难度的现代化战争，企业需要高瞻远瞩的人才。搞企业，就是要组建一支中国的ＡＣ米兰队，要由世界各国最优秀的人才构成。惟有如此，才能成为一支劲旅，才能参与国际竞争。怎样把分散在各个地方的人才组织起来，变成一个能征善战的团队，我想是一个优秀的企业家所必须具备的一个非常重要的能力。我们成功进行组织再造，组建了一支强大的领导团队，是创维重生的关键。最近，７名高层管理人员进入创维董事局。来自日本、欧美的顶尖企业家和科学家
正陆续加盟创维，这样可以使我们逐步缩短跟国外技术水平的差距。
问：您怎么样招揽人才、挽留人才，怎么样让你的主要骨干能够跟你同心同德地干下去。
黄宏生：从我本身来讲，我大概７０％的时间是花在思考人才、培养人才、拓展同高级人才的合作以及建设上。至于怎样留住人才是一个很难的课题，到现在为止我们还要不断地努力。现在是精英领导的天下，对精英怎么解决呢？我们每一个事业部、每一个产业公司有一个分享本部门和产业公司当年盈利的权利和比例，当然这个比例是保密的，除了薪金和福利以外，还有一个本部门盈利分享
的算法。另外就是期权，还有就是我们鼓励内部创业。我们很多员工有好的主意，包括我们的投资项目部捕捉到新的增长机会，都从企业内部招聘人才从事新的产业，我们出品牌、出钱、提供各方面的支持，给他们持有一定股权的比例，这样就从一般的管理层上升到企业家了。实际上很多公司都这样，关键是，你是不是做得很认真，做得很规范，执行得很精细，这也是我需要继续努力的地方。
问：彩电业的竞争是残酷的，请你预测一下５－１０年后我国的彩电品牌企业还会留下几家？创维能在国内市场中占有多大的份额？
黄宏生：现在各行各业都进入了一个微利的时代，不仅仅是家电了，家电企业提前经历了价格的暴风雨洗礼，所以我们现在显得特别的坚强，可能到２００７年，大规模的国产电视企业，要由现在的１０家，再缩减一半，能剩下５家吧。
至于创维能占有多大的市场份额，这是一个企业战略问题。应该说，我们的规划是创维到２００７年底彩电的外销大概到１２００万台，内销是８００万台。创维刚刚实行了第四个五年规划。这么多年来创维出口增长的比率每年都超过３０％以上，未来几年增长比率保守一点，估计平均是２５％。随着中国被世界认可，世贸组织的动力，以及信心度的提高，中国的经营环境比前１０年的环境会更好，到２００７年创维在中国市场的占有率大概能达到２５％，在全球的市场占有率预计能超过１０％。现在我们面临着一个新的机遇———全球数字电视的改造。美国已经立法了，这标志着全世界有１０亿部电视要更换成高清晰度电视。
我们活着为了将来，是为了等待着这个大蛋糕的到来。
人物档案
黄宏生，创维集团董事局主席、深圳市政协常委、广东省政协委员、广东省政府经济顾问。１９５６年生于海南临高县，１９７２年高中毕业后，和当年无数个中国年轻人一样下农村接受再教育。１９７７年恢复高考后，他成了华南理工大学的第一批大学生，１９８２年毕业进入华南进出口公司工作。一年之后由助理工程师升任电脑事业部部长，并在２８岁时成为该公司历史上最年轻的常务副总经理。
１９８７年，只身到香港创业，“创维”出世。１９９３年创立深圳创维－ＲＧＢ电子公司，２０００年他领导的创维数码控股有限公司成功在香港股市上市。荣获第三届２００２紫荆花杯杰出企业家奖。