中国手机市场2006年发展态势分析，本文主要内容关键词为：态势论文,中国手机市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
竞争的焦点
任何市场的竞争，都是围绕着“顾客价值”展开和进行的，手机市场也不例外。综观2006年的手机产品，其价值竞争的维度主要有：
不同的品牌，选择不同的维度作为安身立命的基础和竞争取胜的依据。摩托罗拉之所以在今年雄风再起，很大程度上依靠几款明星产品：“V3”系列，以炫目的超薄造型超越众多品种；“A1200”系列，在传统手写智能手机的基础上，通过时尚外观使老树开出了绚丽的新花。三星的“华铂”系列，属超薄滑盖型，其精致、典雅的质感，吸引了不少注重审美价值的顾客。诺基亚的智能手机系列，一直占据这一细分市场空间的最大份额。而索爱则继续发挥音乐功能上的优势，彰显独特性和专业性。
换一个角度看，2006年手机产品的价值竞争，可以归结为以下几种形态：
第一，价值递进。即产品价值在现有基础上动态地提升和改进。价值的定义或性质并没有根本性的变化，但有量级的变动：性能越来越卓越，外观越来越美观，例如像素增加、机身趋薄、内存扩充等。
第二，价值延伸。即价值的丰富化，将多种价值组合、叠加起来。例如智能手机对商务功能、网络功能的拓展；音乐手机包含MP3功能等。有的手机甚至添加了手电筒功能。
第三，价值对比。即顾客效用/顾客代价这一比值大于竞争对手。除了增加顾客效用(上面的“价值递进”和“价值延伸”都属于这一范畴)之外，另一个竞争途径是降低顾客代价。2006年，诺基亚市场份额大幅度飙升，很重要的原因在于推出价格极为低廉的超低端产品(零售价在500元甚至400元以下)。这些产品的价格竞争力，国产手机及大部分外资手机很难企及(因为缺乏规模优势)。
2006年，手机行业有两个现象值得注意：一是三、四级市场尤其是农村、城镇市场需求容量增长迅速，这是超低端产品风行广阔天地的市场基础；二是顾客两极化：年轻及普通消费者“下行”，以便宜、实惠(但要有时尚含量)为主要偏好；中年、精英消费者“上行”，以功能和科技新潮为主要偏好。在此背景下，诺基亚、摩托罗拉的产品线呈明显的哑铃状——高价产品和低价产品分布较密；而产品线有点像腰鼓的品牌(中间价位的产品居多)市场表现不如人意。
不同群组的竞争态势
2006年各竞争品牌此消彼长的竞争局势，可用三句话来概括：
第一集团高歌猛进。能归入第一阵营的只有两个品牌：诺基亚和摩托罗拉，它们的市场份额之和已达50％。在经历了2001年—2003年的调整期后，诺基亚、摩托罗拉从国产手机的冲击中迅速恢复过来，2004年、2005年起重新收复失地，2006年更是大举进攻，从营销诸环节入手，取得了整体竞争优势。到今年年底，诺基亚的市场份额领导者地位已牢固树立，而摩托罗拉紧追不放，在竞争跑道上的“身位”比一般挑战者似乎更前一些。
第二集团有喜有忧。前几年，当诺基亚、摩托罗拉调整时，三星、索爱乘机崛起，主要凭借独特的产品力以及通路的青睐(当时诺基亚、摩托罗拉的渠道利润较低)使份额提升。但2005年以来，尤其是今年，三星、索爱遭遇两大巨头强势攻击，虽然市场份额基本保持不变，但相对地位降低。第二集团中，国产品牌联想是一个亮点，销量增长较快，市场的影响力也在增加。
第三集团边缘挣扎。这一群组以国产品牌为主，由于先天不足——技术和产品力较弱，以及后天失误——渠道策略和管理等方面出现问题，很多品牌都进入调整期，目前整体上看不出复苏的迹象。少数品牌以“模仿+性价比优势”的产品策略，以较窄的通路结构(这样可以保证通路的独占性利益)，取得一定的效果，但市场份额尚未超出生存线。
第三集团中的外资品牌，除LG、飞利浦之外，大部分已退出中国市场。LG的“巧克力”系列产品可以称得上今年市场上的奇葩，一鼓作气迅速提升份额是其今后的主要战略任务。飞利浦手机已交由国内企业运作，前景有一定的不确定性。
除三个集团之外，一个特殊的竞争群体今年浮出水面，引人注目。它们是众多的“五码机”生产厂家。与“三码机”、“水货”不同，这些企业的产品是合法的，但缺少品牌影响力，且多为贴牌经营。它们以农村、城镇的顾客为目标市场，以价格以及特殊的产品卖点(如酷似外资主流产品)为主要竞争手段，以高利润吸引中小零售商，以手机批发市场作为主要的分销渠道，在手机行业大整合的背景下找到自己的生存空间。这是个饶有趣味的现象，是国内市场某些特殊性的产物。
凭借整体竞争优势，诺基亚成了全年国内手机市场的最大赢家。
主要品牌营销策略概述之“诺基亚”
诺基亚是今年国内手机市场上的最大赢家，以领导者的姿态采取战略攻势，凭借强大的综合实力取得明显的竞争优势。
(1)产品。产品线较长，从高端到低端全面覆盖，几乎囊括所有细分市场。这样做，一方面可以提高市场份额，另一方面亦可防范竞争对手从某细分市场切入。重点盯住“两极”，一是高端智能产品市场，二是以年轻人为主的时尚、实惠型顾客群。长期以来，诺基亚以品质著称；设计富有审美和情感价值，人机界面亲和。由于中低端机品质良好，外形时尚，因此实现了品牌的大跨度容纳。无论高低端产品，均可相处在同一品牌的“伞”下，不会因低端产品而影响品牌价值。
(2)价格。价格体系层次清晰，品种的价格分布以中低端为主。清楚地表现出以中低价机求份额，以高价机创利润、树品牌的经营思路。而平均价格的下滑，以规模优势和技术优势为依托，其背景除了市场增量主要源于四、五级市场以及中低收入的新生力量(学生，新参加工作的年轻人等)之外，一个重要因素是移动运营商通过多种用户政策大力介入低端产品的销售——将吸引新顾客入网与优惠购(送)机结合起来。也就是说，诺基亚(以及其他品牌)迎合、满足了移动运营商的愿望。总的来说，诺基亚等品牌将市场价格中线大幅度下移，严重阻碍了国产手机品牌低价渗透或“农村包围城市”的营销策略路径，使国产手机难以找到撬开市场缝隙的杠杆及支点。
(3)渠道。诺基亚经过几年的渠道变革，打开了渠道结构，基本形成以“直供+FD”为主的通路模式。这一模式借鉴了国内家电、手机企业的渠道策略，以自主掌控零售终端为主要特点(" FD" ,Fullfillment Distributor之简称，即省级直控分销商，也就是业内常说的“资金、物流平台”)。渠道覆盖面宽，向下延伸效果显著，各层级市场目标零售店的占有率、主推率较高。在一、二、三级市场，以直供、“准直供”(FD作为辅助)为主，四、五级市场由小区域分销商以及批发市场覆盖。由于中低端产品市场拉力极大，流速较快，渠道的单台毛利虽不高，但风险较小、总利益可观，因此仍有一定的销售愿望。值得诺基亚注意的是，目前的市场份额及销售任务压力，有可能接近国内渠道(主要指相对分散的零售商体系)承受力的极限。
(4)推广。无论是“空袭”(广告)还是“地面战”(终端)，攻势均很凶猛，投入资源较多。市场推广管理到位，形象统一：加大了各层级市场专区、专柜的建设力度。品牌形象以时尚、激情为主要特色。
尽管“FD”前景良好，但MOTO目前最大的渠道还是传统批发渠道，其次是直供店。
主要品牌营销策略概述之“摩托罗拉”
今年是摩托罗拉扬眉吐气的一年，市场份额持续上扬。它主要通过侧翼进攻的手段，拉大和身后追赶者的差距，保持和诺基亚在同一战略群组比拼的资格。
(1)产品。摩托罗拉凭借强大的研发和工艺设计能力，以挑战者的竞争态势，聚焦于核心产品：手写智能手机和超薄设计手机，以明星产品切开市场重重障碍，并带动其他产品销售。和诺基亚一样，产品线较长，但内部层次不及诺基亚均衡：同样也在增加低价品种数量，抢占市场份额。
(2)价格。变化较大，主流品种(如“V3”)价格连续跳水式下降，风格剽悍，性价比优势强劲。主要目的在于拉近和诺基亚的份额差距。由于几款明星产品为摩托罗拉赚取了丰厚的利润，因此有条件将规模作为主要目标，价格也随之成了主要竞争手段之一。
(3)渠道。近年来一直进行扁平化的调整，目前是一种过渡性的“复合”状态：国包、省包、直供并存。从趋势看，会向诺基亚靠拢，逐步将省包模式转变为“FD”模式，同时招兵买马、强调对零售体系(尤其是三、四级市场的零售终端)的渗透、管理力度，显现自我掌控的特征。从短期策略看，扩大渠道宽度(在分销、零售两个层面)，注重与核心零售商的关系。由于产品的通路出货口较多，市场秩序与规范性较难控制。在通路变革的过程中，摩托罗拉需解决三个主要矛盾：第一，份额目标和市场稳定性、规范性之间的矛盾；第二，“激进”的渠道策略与渠道体系承受力之间的矛盾；第三，以我为主、掌控终端模式与队伍建设、销售组织管理之间的矛盾。
(4)推广。围绕几款新品上市展开强烈攻势。各层级市场终端建设投入极其巨大。在一些重要卖场上，其整体形象已和诺基亚势均力敌。品牌定位比较前卫。
渠道有效覆盖和三、四级市场开发是三星手机的重要营销任务。
主要品牌营销策略概述之“三星”
前两年利用诺基亚、摩托罗拉回调的机会异军突起、凯歌高奏的三星手机，今年遭遇了前所未有的压力。在两大巨头的攻击下，三星手机以侧翼防御之战略，基本上守住了自身的市场地位。
(1)产品。三星手机主要依靠精巧、新颖的设计和稳定可靠的质量取胜，产品一度成为时尚的象征，蕴含符合东方人消费心理的审美、情感价值；总的来说，是以标新立异的风格和独特性、差异性的诉求占据某些细分市场的。产品线较密，中间价位的品种较多，同类机型品种较多。在智能产品和中低端产品这两个遥相对应的领域还有很大的潜力。今年的新产品“华铂”系列，继续彰显工业设计方面的优势，它也是三星手机“侧翼防御”的主要手段。此外，为追求市场份额，三星手机也开始在中低端产品领域发力。
(2)价格。三星手机的价格策略有两个主要特点：一是平均价格较高；二是产品的价格分布密集，从高到低(或从低到高)依次差距较小，且大体上等差延展。结合上文提到的同类机型品种较多的现象，这倒是可以看出三星手机在中国市场上的一些营销思路。此外，除中低端产品外，三星手机独树一帜、自成一派(但三星、LG两个韩国兄弟产品风格有相近之处)，因此较难进行横向性价比的比较，其利其弊不言而喻。
(3)渠道。采取国代模式，有效地利用了社会资源；国代之间的竞争，加大了渠道张力，但也容易引发渠道冲突和资源浪费。这一渠道模式下，市场运作和管理的重心较高。渠道宽度尤其是零售宽度，比诺基亚、摩托罗拉窄；在各层级市场上虽已有一批核心零售合作伙伴，但规模相对较小。概言之，渠道有效覆盖和三、四级市场开发是三星手机的重要营销任务。目前，以三星手机市场基础、品牌影响力为前提，其渠道策略的抉择颇费思量：如果走循序渐进、步步为营的路子——扁平通路，重心下移，精细布局，把握终端，规范秩序，在现有的竞争格局下，可能有难度，时间也来不及；如果继续通过销售政策驱动渠道、影响市场，形成产品水流湍急的局面，可能超出了渠道体系的承受能力，且短期目标和长期目标冲突。这在某种程度上也反映出“中间阵营”品牌的营销难题。
(4)推广。“空袭”性的广告投入力度较大，但对终端投入与两大巨头相比显然是有差距的。品牌形象典雅、时尚，但定位似乎可以更宽一些。
(最后，补充说明三点：第一，由于编辑催着交稿，对联想、索爱等重要品牌未作说明，将来争取在其他文章中弥补；第二，文中所举产品实例，以G网产品为主；第三，对国产手机有无可能东山再起这一读者朋友可能感兴趣的话题，将专文另述。)