搞好企业长虹之路：决胜市场、产业报国，本文主要内容关键词为：长虹论文,之路论文,产业论文,市场论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
四川长虹电器股份有限公司，前身是“一五”时期国家投放在川西北的以研
制和生产机载火控雷达为主的大型军工企业。经过近四十年的艰苦创业，公司在
社会主义市场经济的道路上实现了两个具有历史意义的进步：由生产型向生产经
营型、经营开拓型转变；迅速扩大生产规模、抢占国内市场份额，全面提高产品
竞争力、迎接世界彩电列强争霸中国市场的挑战。目前，公司已发展成为以彩色
电视机为主要产品，有五家合资和控股子公司、九家参股公司、三个设计所、一
个工艺技术所、一个模具中心、十八个加工厂的紧密型电子企业集团，投资业务
包括家电、电子器件、高科技开发、电子音响、移动通讯、证券、建材等。一九
九五年实现销售收入８０亿元，利税１６亿元，上交４．２亿元。
长虹以其卓越的表现，为我国民族电子工业的发展给织出了一道人间彩虹。
长虹业绩
长虹地处四川省绵阳市。就客观条件而论，它并无多少优势可言。然而长虹
人却凭着自己的勤奋、智慧和理念，乘着改革开放的东风，创造出一个又一个的
——彩电生产量，１９８４年７．６万台，１９９５年３０６万台，十一年
增长３９．３倍；彩电在国内市场的占有率达２２％。国际第５０届统计大会授
予长虹公司“中国最大彩电生产基地”、长虹牌彩电“中国彩电大王”、董事长
兼总经理倪润峰“中国经营管理大师”三项殊荣。长虹彩电成为世界彩电巨头争
霸中国市场的最大障碍。
——销售收入和实现税利，１９８４年为０．７２亿元和０．１２亿元，１
９９５年为８０亿元和１６亿元，十一年分别增长１１０．１倍和１３２．２倍
。以年销售收入排序，长虹公司名列“中国５００家最大工业企业”第５３位，
电子百强企业第一位；据国家体改委的考察，长虹公司名列“中国上市公司综合
实力百强”第２名；并名列部颁“电子工业质量效益先进企业十佳”之首。它在
行业内引发了两轮关于“长虹现象”的讨论，引起世人瞩目。
——资产营运，创业初期企业的固定资产为０．２９亿元，１９９５年为９
．８亿元，增长３２．８倍；企业净资产由１９８４年的０．４１亿元变为３２
．４８亿元，十一年增长７８倍；企业的牌誉、商誉等无形资产也大幅度增值，
中国首届最有价值品牌评估结果，“长虹”品牌价值８７．６１亿元，位列全国
第二，电子行业第一。对于搞好国有企业，人们从长虹获得了信心。
——两个文明协调发展。公司在拼搏奋进过程中铸造了以“岗位爱国，产业
报国”为核心内容的企业文化，赢得了首批国家一级企业，全国企业管理“金马
奖”、全国思想政治工作优秀企业等数十个最高荣誉。象世界任何优秀公司一样
，长虹公司不仅为社会提供了物美价廉的产品和高额的税收，而且培养了一批杰
出的科技、管理人才和一支高素质的职工队伍。仅倪润峰就获得全国优秀企业家
、“五一”劳动奖章、“军转民十佳企业家”、“中国商界十大风云人物”、党
的十四大代表等多种荣誉。长虹公司被世界银行组织誉为“远东明星”，其形象
完全建立在两个文明建设取得丰硕成果的坚实基础上。
长虹模式
长虹作为一个老国营企业，从中国西部迅速崛起，是一个非同寻常的现象，
一个谜，不能不引起人们的关注和思考。在从多角度进行剖析探秘之后，不难得
出这样一个结论：长虹经验归结到一点，就是有产业报国的崇高精神和决胜市场
的出色实践，形成了一条独具特色的发展模式。
１、从实际出发制订投身市场、开拓市场、驾驭市场、占领市场的发展战略。
——军转民战略：保军转民，投身市场。
七十年代中期以后，长虹的军品任务锐减。经过慎密的研究，长虹人毅然决
定服从市场的权威，上彩电！尽管１９８６年全国一下子引进了百多条彩电生产
线，竞争趋于白热化，长虹的两任“大脑人物”王金城、倪润峰即始终坚信保军
转民是一条必由之路，坚信成败的关键在于一切从市场需求出发、真正按价值规
律和现代市场经济的规律办事。敏锐观察市场、深刻剖析市场、勇敢正视市场、
大胆投身市场，使长虹的军转民战略大获全胜。
——根据地战略：脚踏实地，开拓市场。
长虹牌彩电进入市场后，并没有盲目乐观地追求“畅销国内外”之类的宣传
效应，而是十分清醒地看到两大难题：不是在严重供不应求的条件下，一个非名
牌产品，要为广大消费者接受，要稳固地占领国内外较大的市场份额，几乎是不
可能的；在现代化管理水平不高、规模经济程度较低、综合经济实力有限和参与
国际市场竞争经验不足、条件较差的情况下，仅仅依靠引进技术要实现“走向世
界”、“誉满全球”的豪言壮语，也几乎是不可能的。长虹全面客观地分析了自
己的优劣势，抓住中国西部市场潜力巨大这个关键，实事求是地制定出从绵阳起
步，一步一步地占领四川、拓展西南、走向全国的市场开发策略，并以质量、价
格、服务、名牌为保证，务求开拓一片、巩固一片，梯度开发、滚动发展。扎根
于中国老百姓，背靠基地寻求更大的生存空间，使地处内陆的长虹星火，迅速燃
起华夏大地燎原之势。
——制高点战略：出奇制胜，驾驭市场。
建立在技术先进、质量上乘、款式新颖基础上的名牌，是赢得市场和超额利
润的金钥匙。依据这个认识，长虹始终把争创世界名牌作为战略目标。它制订出
“高起点、高技术、高质量”的科技兴企方针，“七五”、“八五”期间共投入
资金８亿多元，完成了３００多项技术开发和技术改造项目。为了争创名牌，倪
润峰对全体员工提出了近乎苛刻的质量标准，既不是部标，也不是国村，而是“
消费者标准”。长虹为此设立了一套严格的质量保证体系，使长虹产品商业开箱
合格率始终保持在９９．５％以上。为了全方位地控制市场，长虹公司努力实施
了“生产一代、研制一代、储备一代、预研一代”的经营方针，不断提高产品档
次，为消费者推出款式新、功能全、价格平、质量可靠的新产品。１９８８年正
当出现彩电热，长虹１８″卧式彩电畅销时，公司决策者们果断地决定上立式摇
控彩电；九十年代初，有的厂家热衷于搞“小马拉大车”企图赚大钱时，长虹的
技术人员却在国外进行真正的大屏幕机芯研制工作，于１９９３年底成系列地推
出具有高画质、多制式、重低音、画中画等功能的“红太阳一族”，赢得了市场
竞争又一回合的主动权。
——规模化战略：优生优育，占领市场。
在市场竞争日趋激烈的今天，只有实行规模化生产，壮大经济实力，组成航
空母舰，企业才具有征服力。长虹早在十年前就为自己设计了一条规模化、股份
化、集团化、国际化的发展道路。长虹人称之为“独生子战略”，即咬定彩电这
个主产品，集中财力和精力把它迅速养大、养壮，最大限度地占领市场、获取利
润。公司先后从日本引进两条生产线，经过消化、吸收和创新，自行设计、制造
出具有国内领先水平的电视机生产线１４条，使彩电单班年生产能力最高可达４
００万台。随着经济效益的提高，资本积累的增加，长虹彩电这个“独生子”竞
争力更充分地显现出来，长虹大家族多子女和儿孙满堂的局面已初露端倪，一座
长虹家电城正在国家级的绵阳高新技术产业开发区内拔地而起，以模糊控制为先
导的智能化产品——空调器、微波炉、保健型电水瓶、多功能图文信息接收机等
拳头产品将陆续投放市场。
以市场作为自己一切工作和思维的出发点与落足点，是长虹成功的根本原因。
２、将决胜千里的科学决策，建立在信息与机制的基础上。
长虹决策的正确是有名的。八十年代中期，国家紧缩银行，大批基建项目下
马，长虹的两任大脑人物王金城和倪润峰在一片责难声中坚持上彩电大楼和引进
彩电生产线，工程峻工后，正赶上彩电热，一下就赚了上亿元；１９８３年底，
商家怕即将出台的彩电消费税落到自己头上而停止进货，长虹当机立断组织精兵
强将进行自销，一个月就直接从消费者手中收回资金１．５亿元；１９８９年因
加收消费者税，彩电市场出现疲软，倪润峰决定让利销售，尽管此举触怒了某些
厂家，却符合客观经济规律，从而打开了消费者的钱袋，当５０天后国家出台彩
电降价政策时，长虹彩电已销售一空，再次打出一个漂亮的时间差；九十年代初
，当大中屏幕彩电开始普及城市家庭时，长虹实施“乡村战役，将５０万台小屏
幕彩电销往中部粮油棉丰收地区；１９９２年底彩电市场再度疲软，众多厂家限
产停产，长虹却抓住原材料价格下落的好时机加紧生产；近两年长虹面对洋货、
“水货”的压力，不失时机地推出“产业报国”的经营观念，对内凝聚职工，振
奋斗志，对外宣传企业，提高中国老百姓对国货的坚强信心，以稳健的步伐，迎
接“复关”挑战。
十几年来，长虹之所以能作出一个又一个的正确决策，毫无疑问是有王金城
、倪润峰这样的大功臣。有人说，倪总眼睛背后还有一双眼睛，能搜索出别人看
不见的机遇。那么，这背后的眼睛是什么呢何以具有如此强的透视力和预见性呢
？回答只能是：企业的综合素质，准确、宽广、迅速的信息，科学决策的识别、
执行、保障机制。
“企业家不是政治家，但企业家必须关心政治、关心信息。”这是倪润峰的
经验之谈，也是长虹的成功之道。作为长虹人的杰出代表，倪总不跳舞、不钓鱼
、不打牌，更不进娱乐城，他拼命地搜集经济、政治、文化各种信息，反复进行
琢磨，力求站得更高一些、看得更远一些，使自己的决策不致失误。为了占有足
够的信息供公司决策层参与，长虹坚持每月一次经济分析会，十多年不动摇。另
外，公司在全国设立有２００个产品质量反馈点、２万台质量跟踪机、２４００
个联保点和特约维修站。每天下午四点钟，国内外、厂内外的重要信息会按时出
现在倪总的办公桌上。公司有一整套筛选信息、进行科学决策、保障决策实施的
组织体系和运行机制。当有的企业在为“中心”、“核心”争论不休时，长虹倪
总作出的各项重大决策，都得到以余光银为书记的党委班子的有力支持。企业实
行股份制以后，公司党委的８名委员有７名被选为董事会、监事会成员，其中党
委书记任副董事长、副书记任监事长，这就从组织上保证了公司党委了解决策的
全过程、参与重大决策、支持和监督正确决策的实施，使决策体系更完善、决策
机制更合理。
最优秀的企业家也必须使自己的决策建立在有效的信息、健全的体系、灵活
的机制基础之上。由此作出的果断决策，是长虹成功的关键。
３、以建立现代企业制度为契机，升华科学管理，铸造长虹精神。
改革开放把长虹推进市场经济的汪洋大海，使它站到高新技术、规模经济、
集团公司的起跑线上；而新的任务、新的体制要以现代企业运行机制和优秀的企
业文化为条件。
长虹十分重视转换经营机制，加强内部管理，以增强自身的活力。一是强化
企业基础管理。长虹著名的“全目标双馈控制法”，将质量、计划、经济指标和
劳动人事全面纳入目标控制，以充分利用和挖掘企业人、才、物资源。二是通过
废除干部终身制、实行聘任制，实行劳动合同制、竞争上岗、多劳多得，重奖有
突出贡献的科技人员，不拘一格任用人才，使人的竞争机制适应市场竞争机制。
三是以成本为核心，加强企业财务、物资等内部管理。公司在各分厂实行模拟法
人的“模拟利润法”，建立起以利润为中心的二级核算体系，使成本管理全面化
、全员化。四是不断完善各项规章制度。公司先后出台了包括质量管理、劳动纪
律、安全文明生产在内的６０种规章制度，使企业走上规范化、法制化的轨道。
五是按照现代公司制的组织方式和运作机制，实行董事会领导下的总经理负责制
，形成以公司为投资中心、以事业部为利润中心、以生产厂为成本中心，集权与
分权科学划分、有机结合的决策指挥系统和有效的经营管理运行机制。六是不断
提高管理手段的现代化水平。近几年公司投资数千万元，引进先进设备，采用计
算机铺助设计，使电视机开发工作从数据处理、电路分析、外形、印刷板到结构
强度的三维空间设计，都在工作站进行，加快了新产品的开发进度。
传统的企业管理方式只把员工看成“经济人”；行为科学强调职工是“社会
人”。长虹的管理则是从“经济人”与“社会人”的结合上做文章，刚性管理辅
以柔性引导，铸造出出色的长虹文化。依据以人为中心的管理思想，长虹把尊重
人的价值，发挥人的潜能，激发员工敬业、乐业、报效企业的责任感和创业精神
，作为企业文化建设的着眼点。“岗位爱国、产业报国”的理念象一根红线把长
虹人紧紧联系在一起，成为长虹拼搏奋进的原动力。每天早晨，长虹人都要齐声
背诵“长虹精神，长虹厂风，长虹宗旨，长虹目标”等等。在长虹公司，每个员
工知道他们追求规模经济，是为了与进口彩电抗争；他们争创世界名牌，是为了
振兴民族工作。“产业报国”，激发了每个员工的爱国热情，充实了每个员工的
精神境界。“天上彩虹，人间长虹”、“太阳最红、长虹是中国的名牌。绵阳是
长虹的故乡”等广告语，温暖和征服了千百万国人的心。长虹既靠经济支撑，也
靠文化支撑；既创造着物质财富，又创造着精神财富。
长虹命运
成功只能说明过去。面对未来，长虹公司又开始了新的一轮的搏击！如果说
八十八年代中、后期“彩电大战”主要在国内各企业间争逐的话，那么，新一轮
争夺中国市场的大战将在长虹公司与世界彩电巨头之间展开，这场战斗正愈演愈
烈。国外大公司及其分支机构纷纷把长虹列为他们的主要竞争对手，通过合资、
低价倾销、向中国渗透他们在亚洲国家生产的产品等办法，拼命挤占长虹已经取
得的市场份额，有的甚至提出三年挤跨长虹的企图。新一轮竞争，长虹还能稳操
胜券吗？长虹的“本钱”在哪里呢？
——坚持引进与创新相结合，不断提高企业技术水平和产品质量；加强销售
队伍建设，提高销售艺术水平，精心做好售后服务工作。
——挖掘潜力降价成本，以产品的质优价廉牢固占领市场。轰动全国的长虹
第二轮降价风暴已于今年三月底四月初全面展开，此次降低幅度为８—１８％，
让利总额在８—１１亿元之间。长虹公司再一次以其出奇致胜的经营策略向国内
外彩电巨头展示了他抵风雨、抗大浪的强大的经济实力。
——进一步弘扬产业报国的长虹精神，以振兴民族工业为己任。长虹公司抓
住国家实施大公司战略，保护民族电子工业的宝贵机会，加大长虹品牌和社会公
益宣传的力度，用出色的工作激励和保护国人关心、爱护、支持、帮助国货精品
，购买长虹产品的积极性。
国内彩电市场第一轮竞争使长虹公司迅速成长为中国民族电子工业的一面高
扬的旗帜，新一轮竞争中，长虹将面对松下、索尼、日立、三星、菲力浦等世界
著名企业集团的围攻，逐鹿中原，成败未卜。面对挑战，长虹能否进一步成长为
屹立于中华大地的世界名牌，人们正拭目以待。对此，长虹人的回答充满信心：
“背水一战，再求发展！”这，就是对长虹道路的精辟概括和对长虹命运的响亮
（作者单位：中共绵阳市委宣传部）＊