语言战略应服务于跨文化管理——专访英孚教育Englishtown联合创始人比尔#183;菲舍尔，本文主要内容关键词为：服务于论文,比尔论文,创始人论文,专访论文,跨文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国企业“走出去”的步伐和节奏正在加快，如何平衡好全球化与本地化、更接地气地挖掘海外市场，是他们常常怀有的疑问。“提升跨国管理”专题文章为此提供了可资借鉴的管理视角。 其中，《跨国管理与情境智慧》一文提及的“情境智慧”，理应成为谋求全球化发展的跨国企业必须具备的管理素质：将现有管理理念与具体市场现状结合起来，并适时调整，使之更适应实际需求。而《你们公司有语言战略吗》一文则以小见大，从语言角度解读了跨文化管理必须深入当地，透过语言、文化、心理，培育和积累情境智慧。 事实上，很多中国企业很注重跨文化管理问题，但为何仍时常暴露出弊端？语言战略是否是解决之道？就此话题，我们采访了英孚教育Englishtown联合创始人、e-Lab全球总裁比尔·菲舍尔（Bill Fisher） 记者：同一种语言当然可以方便不同地区/部门的交流，但这并不等于这些公司内部或者公司与客户之间就能够相互理解。很多跨国公司都把英语列为通用语言，但并没有做好跨文化管理。你认为原因何在？ 比尔·菲舍尔：确实存在这种现象。例如，在谈判的时候，日本人从来不直接说“不”，就算顺利通过了英语语法考试，也并不等于就可以帮助你理解为什么会出现这个问题。语言培训是跨文化管理的先决条件，但并不是一个必然的解决方案。这是截然不同的两个问题，但现实情况是，很多公司要么混淆了二者的关系，要么就简单认为是同一个问题。 记者：语言战略与跨文化管理、情境智慧之间究竟是什么关系？ 比尔·菲舍尔：共同的企业语言是解决公司内部跨文化问题的必备条件，但是，拥有语言战略，并不等于企业就可以自动化解跨文化管理挑战。在任何一家企业，要打破文化障碍，都必须花费大量工作、时间和耐心。外籍员工需要时间来适应当地文化，本地员工也需要时间来理解外籍同事。 不过，跨文化管理是紧随语言能力之后的。倘若无法与外籍人员彼此沟通，你就无法理解他们，就算你意识到文化差异也无济于事。但要成为一个真正高效的团队，仅仅停留在流利交流是不够的，还必须理解对方。解决好这两个方面，才能积累本地化的情境智慧，最终成就真正伟大的公司。 记者：企业应该如何制定并贯彻语言战略？ 比尔·菲舍尔：我认为最好方式是由公司高层推动执行，这样可以扫除很多障碍。如果没有企业高层做出真正贯彻的承诺，那么，其他部门也很难承诺履行。但这需要精心设计、仔细评估，以便专门为每个部门和团队设置语言熟练程度目标。此时，管理者的最大挑战在于如何科学地评估企业的语言培训需求。 英孚推出的标准英语测试（EF SET）正是为此研发，它能够对照语言技能目标，依据不同岗位、不同部门的需求，评估并规划出各自所适合的培训项目。同时，尽管语言培训应因材施教，但也要“以结果为导向”，同样应该像其他KPI指标一样可以量化评价。 记者：根据你的经验，语言问题是个工具性问题，还是战略性问题？ 比尔·菲舍尔：这要具体结合企业的发展战略和定位来分析。一些公司将英语确定为共同的企业语言，甚至将其纳入到企业战略，贯彻到公关活动中。乐天株式会社（Rakuten）就是一个很好的例子。当这家极具日本特色的公司决定实施英语化的政策时，这相当于形成了一份品牌声明：乐天富于勇气、个性，兼具现代化和全球化。事实上，乐天的企业战略确实是全球化，所以，“全员普及英语”的决策就具有重要意义。而对于那些已经深入到许多国家的跨国公司来说，由于语言和文化障碍，团队运行可能并不顺畅，公司内部或许很难形成一种共同文化。此时，企业并不会将语言政策视为自身定位的表述，而是提升公司业绩、迎战市场竞争的具体手段。 记者：如果语言是一个工具性问题，那么还有必要符合企业对客户的价值主张吗？ 比尔·菲舍尔：语言政策是企业解决实际问题的工具。当然，一些公司可能并没有这样的实际需求，比如在中国境内的中餐馆，如果从未有任何外国客人就餐，企业当然就不会有英语服务的困扰；但如果是一家银行，正在为跨国企业进行并购服务，那么，工作就会涉及到跨文化互动，当然就需要开展培训项目，以确保员工拥有较高的英语水平。和乐天的例子一样，日本当地客户可能并不在乎乐天的英语战略，但是股东就很关注，因为这涉及到乐天能否获得国际扩张机会。因此，我认为语言战略必须符合企业对客户的价值主张，也必须与企业战略保持一致。 在英孚的实践中，我们一直向企业客户表明，我们的目标是“既不过度培训，也不欠缺培训”（no over-learning and no under-learning）。我们不主张企业培训那些本就并不需要语言技巧的员工，而接受培训的员工则确实要有这方面的需求，培训之后应该为企业创造出更多价值。语言战略与价值主张一脉相承，如果我们不是以这样的思路来设计课程，那最终就不能真正满足客户利益。 记者：如何将语言战略融入到企业文化建设、团队建设中？ 比尔·菲舍尔：如果没有共同的语言，几乎不可能建立起一支高效的国际化团队。之所以要推进共同语言、开展培训项目，一个最为明确的证明就是，这样做可以跨越语言和文化障碍，使员工更为团结、工作更为顺畅。因此，语言战略和团队建设可以齐头并进。 至于企业文化，无疑也会受到语言战略的影响。如果企业没有非常明确的国际抱负，或者虽有国际抱负而员工是被迫说英语，这都不是好的决策。幸运的是，如今，和英孚一样，大多数公司都心怀国际化愿望和需求，他们正朝着这个发展方向培育企业文化建设。 记者：在管理过程中，你所遇到的最大困难是什么？是怎么解决的？ 比尔·菲舍尔：英孚是从一家“小型跨国公司”发展起来的，当时的规模仅为现在的五分之一，仅在45个国家设有办公室。那时，我们还是一个以产品为中心的组织，而不是以国家市场为中心的组织。英孚每个业务单元的管理者只有一个小型的跨国团队，还没有当地管理体系或组织的支持。因此，面对众多分散的办公室和员工，管理的最大挑战就在于沟通和管控——既要确保能用“同一个声音”进行沟通，又要确保他们的工作方向正确。 经过多年实践，我们已经找出了解决这些问题的方法。主要措施包括： （1）差旅考察。英孚的管理者每年都会频繁出差，考察不同地区的办公室、学校和员工。过去十年，我每年差旅时间都在180天以上。 （2）社交互动。针对每一个产品，英孚都会举办年度全球和全国的管理大会，我们将它们称之为“开年大会”（kick offs）。管理者汇聚一堂，集体探讨新财年的新产品开发计划、公司战略规划等重大事项。当然，社交聚会也是必不可少的重要内容。 （3）业绩评估。在远程管理中，我们会围绕几个KPI指标进行重点考评。但是，更为重要的是，必须招聘到拥有相同价值观的员工，在毫无监视的情况下，他们也必须是值得信任的。 记者：语言能力并不等于专业表现，你们如何评估员工的业绩表现？ 比尔·菲舍尔：我们并没有单一的“管理体系”，尽管我们制定了业绩评审标准和反馈标准，但每个部门的做事方式都稍有不同。我们所采取的“最科学”的管理系统可能是在研发部门实施的“目标和关键成果”（Objective and Key Results，OKR）评价系统。这一管理方式由英特尔于1999年首创，后来被广泛应用到谷歌等公司。OKR倡导将每位员工的个人目标与团队目标统一起来，每个团队的发展目标又与整个部门的发展目标协调统一，进而详细评估出每个季度每位员工、每个团队及整个部门的表现。在季度末，我们会公示并评价每项OKR得分，这样就能更为明确地进行业绩考评，也有助于强化部门团结，激发出更好的业绩表现。