柳传志：整合风险是可控的，本文主要内容关键词为：可控论文,风险论文,柳传志论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“联想是主动出击，这是一个深思熟虑的战略决策。”
“实际上收购并不是一个非此即彼(成功或失败)的选择，而是有不及格、及格、良好到优秀等多种选择。在不及格的状况到来前会有一些症状表现出来，那时候就得认真研究应对措施。”说此番话的柳传志，其心中的忧思与怀想无人理解。
2004年12月8日，联想集团宣布收购IBM全球PC业务的第二天，其母公司联想控股董事长柳传志在办公室接受记者独家专访。
联想考虑了三年
记者：三年前IBM与你们接触时，你们认为收购IBM是天方夜谭，而三年之后联想为什么能将这样的天方夜谭变成现实?
柳传志：我当时的意思是在没有想清楚之前，我们不会轻易做决策。我们考虑清楚了就不是天方夜谭。考虑清楚包括自己有什么东西，收购的对象是什么，收购完之后能做什么，然后才能做决定。三年来，我们将这些问题都想清楚了。联想国际化，将企业做大做强一直是联想的愿景，我们只是需要在合适的时间做一个合适的决定。
记者：外电评价说，此次收购是一个资本主义国家的企业与中国政府的合作，你对此问题如何看?
柳传志：海外一些媒体说我们是政府的企业，这不是真相。我以前在美国说过，联想的营收相当一部分来自于消费电脑。与联想相反，美国的企业许多营收来自于政府和一些大的企业。消费类产品面对的是一般消费者，政府无需控制。拿此轮收购来说，联想的贷款全部来自于外资银行，如果政府支持，会是这样的吗?
事实上，一个美国公司和一个中国政府控制的公司是无法结合的，由于体制的原因，那样结合不好。
记者：但联想最大的股东还是中科院?
柳传志：虽然说联想控股由中科院控制57％的股份，员工持股43％。而且科学院委托我和董事全权代理，企业管理方式不是国有企业的管理方式。国有企业一个最明显的特征是企业领导人的任命是由政府任命的，大型国有企业老总由国务院任命，副手由组织部任命或由地方组织部任命，比如在金融、石油这样的行业。联想不是这样，我做董事长，是由董事会任命的。
另外联想的激励方式也跟国有企业不一样，我们的激励方式是跟业绩挂钩，是典型的股份制企业的做法。我们代表的是中国的普通民营企业，与IBM合作，是想把联想做大做强。
记者：此次谈判中，中国政府有没有出面?
柳传志：完全没有。我作为董事长向大股东中科院的路甬祥院长做过两次汇报，最后审批的时候报发改委，然后寄到国务院，由相关负责人(包括总理)签字，这些都是正常的程序。
记者：但海外媒体还是以“中科院下属企业接管IBM”为由认为，IBM做为计算机产业的鼻祖，有很多专利迁移到了中国。
柳传志：他们确实曾经有两方面的担心：一是社会就业，二是技术迁移。但这两个问题都不存在，新联想作为一家全球性的公司，在全球都将招聘本地化的人才，在美国，联想仍保留其本土全部的2000多名员工。技术迁移问题也不存在，联想主要是将收购过来的专利为消费者提供更优质的产品，提供更好的服务。
收购完成之后，联想确实把跟PC相关，包括台式机和笔记本的专利全都拿过来了，交叉性的专利比如既是笔记本的专利又是服务器的专利，则是有条件使用的。不仅专利过来了，技术员工也全部过来了，比如IBM在日本大和的笔记本研发基地。我们将用这些专利与技术为全球客户提供更好的服务，使联想在全球获得认知，做大做强。
整合风险是可控的
记者：有没有想过整合失败，失败之后有没有退路？
柳传志：我做这件事之前，就是认为风险是可控的。实际上收购并不是一个非此即彼(成功或失败)的选择，而是有不及格、及格、良好到优秀等多种选择。在不及格的状况到来前会有一些症状表现出来，那时候得认真研究应对措施。
如果没有这套预警体制，真到了不及格的情况，那就不好收拾了。现在联想控股只占有46％的席位，而不像过去那样占有57％的席位，如果再加上国际上的独董意见不一致，就更难做了。所以无论如何不能让这种情况出现。
记者：三年前，你认为在购并后业务整合、员工磨合、国际化人才等方面存在风险和困难，现在能够克服这些困难的信心来自哪里呢?
柳传志：四年前，IBM的高级副总裁John.R.Joye跟元庆谈到将IBM PC业务卖给联想，元庆跟我说，我当即就否决了，因为觉得这根本不可能，这差得太远了。随后的三年来，联想发生了很多事情，就是多元化走得不好，这样就逼着我们往国际化的道路上去多想。期间开始了与IBM的接触，在接触的过程中，我们把风险分拆开来，深入思考，将风险考虑得越来越细。
风险分拆来后就想得清楚，很多风险乱成一团的时候，谈不上控制不控制。如果分得很细，逐个击破，就能想出对策。以我自己的心态来说，我就经历了最初的反对，到担心，再到现在有了许多信心。
比如员工问题，开始我很紧张，但后来在接触的过程中发现，他们真并不很在乎在哪个牌子的公司里工作，他们需要有一个好的空间和平台，他们对联想的国际战略认同，愿意过来。另外就是产品整合的问题，IBM欧洲的市场总监给我们讲，说客户不在乎产品的股东是谁，而在乎产品的质量。通过一系列的调查，我们的心里开始有了底。
记者：对于新联想及元庆本人，您有什么样的期望?
柳传志：元庆作为新联想的董事长，我觉得他是学习型的人，这几年的表现有几点突出的进步：一是听取意见，过去在指挥PC方面，由于对行业了解得十分透，他能斩钉截铁地下决定。但当公司进入到特别宽泛的经营范围的时候，他吃了一些亏。现在他在做决策的时候，都有一个顾问班子，包括高级副总、咨询公司来替他考虑，凡事想清楚了再去谈。以这次兼并为例，如果没有成熟的思考，就不会有这么成功的并购。
第二，元庆以前比较倔强，沟通起来很困难，现在他在这方面已经有了很大的进步。这次他向员工也说了，沟通三原则是尊重、坦诚、妥协，他既是这么说的也是这么做的。因为元庆以前是一个不妥协的人，联想分拆以前，我把他批评哭了就是因为他不妥协。在性格修炼方面，他有了很重大的进步，稳重多了。
新联想的对手是谁
记者：联想以前在国内市场遇到了天花板，收购IBM是不是一下子就突破了?
柳传志：当然，这是很大的突破。原来的中国市场整体盘子就100亿-200亿美元的市场，而现在是全球市场，有2000多亿美元的市场。元庆进入全球市场是有相当进攻性的，不会满足于现在的。他们会在更大的市场里，利用IBM与联想在全球的资源，获得更大的市场份额与更高的市场利润。
联想做出国际化的选择不是偶然的，是经过一系列的深思熟虑的。比如成为奥运TOP赞助商，在此之前，就在想跟IBM谈成了如何，谈不成如何。IBM的品牌能用18个月，18个月之后会如何呢?而且五年之后可能全部变成联想品牌，怎么让全球用户都认同联想呢?
而四年之后刚好是奥运会，利用奥运作宣传会让许多用户都明白，IBM的PC的老板是联想，联想是TOP赞助商。这个策划是一气呵成的，如果收购完成之后再去做奥运TOP赞助商，再去进行全球换标，那肯定就来不及了。临时换标会导致成本上升。
记者：有分析认为联想是迫不得已才到国外去发展，因为国内市场受到戴尔等对手的挤压，你同意这种说法吗?
柳传志：联想是主动出击，这是一个深思熟虑的战略决策。
加入WTO之前，我们有很多屏障与保护。但是加入WTO之后，将是完全市场化的竞争，中国市场上的竞争将是全球化的竞争。联想原来的战略是多元化地发展，现在联想在每一个业务领域都有一个全球最强的竞争对手，战线太长，不利于集中优势兵力作战。
另外，现在的产业环境也发生了很大的变化。联想为什么能形成今天的领先位置，一是入市前的市场环境，有保护，二是1990年代中国PC产业有非常高速的增长，联想抓住了这样的产业发展机会。而现在再也没有这样的环境与行业了。
同时，联想在中国的市场份额已经达到30％，确实触摸到了自己的天花板，在这种条件下，只有寻找新的市场空间，进军国际化。2003年年中，联想决定进行战略调整，由多元化转向国际化，把联想PC这项核心业务国际化，这样就突破了联想增长的瓶颈。
记者：联想收购IBM之后一个希望就是在海外推广PC，那么在海外市场，PC的竞争对手会是谁?
柳传志：联想整合分三步走，第一步是供应链的整合，第二步是销售渠道的整合，第三才是在海外发展新业务，这是三年之后才考虑的事情。在前两个阶段，联想会不断地放出试探气球，了解各个地方的市场情况。
记者：联想下一步会不会进行其他并购?
柳传志：不会的。我们现在已经打造出了一个完整的产业链，没有必要再进行其他并购。如果再进行并购，那真有可能发生消化不良的问题。