用人是一门艺术——杜邦与宏信的对话，本文主要内容关键词为：是一门论文,用人论文,杜邦论文,艺术论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
学会用人
记者：企业家做出的决策与企业决策目标的实现之间只有间接的联系，企业家还必须通过企业员工这个中间环节来实现决策目标。这种企业家决策行为与企业经营目标之间联系的间接性是企业家管理行为的一个重要特征，同时也充分揭示了企业家用人的重要性。
杜邦：企业家要经营好企业，最基本的条件是得到员工的支持，使员工愿意为企业的经营战略和企业家决策努力工作。没有这些，杜邦想要取得今天的成就，简直是不可思议的。
山东宏信化工（总经理曹永甲）：对企业家而言，管理就是在其职责范围内协调企业员工，与员工一起执行自己根据企业经营目标制定的经营决策的行为。在管理过程中，企业家既管人又管事，而管事实际上也是管人，可以说企业家工作的每一个环节自始至终都是在与人打交道。
记者：在杜邦与宏信的发展历史上，的确涌现出一批又一批的人才，那你们是如何去发现人才的呢？
杜邦：中国有句古话，叫“千里马常有而伯乐不常有”，人才很多，但要善于发现。杜邦的实践证明，深入的调查研究，经常性的个别谈话，与员工交朋友，定期的民意测验和有计划的考察都可以了解员工的某些特长，都是发现人才的重要手段。
曹永甲：关键是企业家要把发现人才当作管理工作的重中之重，把人才的发现同企业的发展放在同等位置上来思考。企业家要以信任的态度敏锐寻找，大胆使用企业中每一个有能力的员工，积极地为他们发挥才能创造条件。
记者：优秀的人才很难“捡到”，我注意到，杜邦与宏信都非常用心地培养企业需要的人才。
杜邦：每个人都要经过训练，才能成为优秀人才。即使本身已是很优秀的员工，也必须实施严格的培训，人才培训是发现人才的捷径。
曹永甲：我们建立了一条培训员工的通道，公司每年专门安排专项经费对员工进行在职培训，培训的费用占公司的利润比例很高，而且还将逐年提高。事实上，培训已成为我们提升竞争力的重要一环。我们人才的主要来源为吸收新人，所谓新人，一般是应届毕业生，他们初来乍到，对公司不了解，对工作也不熟悉，一切需要从头开始，而且学校教育比较注重基础教育，职业技能并不突出，因此对他们进行培训就显得十分必要了。总之，在培训员工问题上，要敢于投入，投入是关键。
记者：培训的内容又主要包括哪些呢？
杜邦：第一层次的培训内容侧重企业文化的介绍，通过这样的培训，新员工可以全面了解企业情况，尽快适应新环境。除企业文化的介绍外，还包括一些基本技能的培训，比如如何与同事进行沟通，如何协调人际关系等内容；第二层次的培训是针对中高层雇员的，目的是进行管理团体建设。培训内容的专业性较强，比如财务课程培训、技术培训、更高层次的企业文化培训等。各部门管理人员通过财务培训，可以更多地获取财务报表所提供的信息，及时调整部门的管理，为企业创造更多的经济效益。
曹永甲：培训是一个人才更新的过程，企业家要学会及时、慎重、果断的淘汰企业富余人员。当企业原有人才发生变动；人才与职员无法有效组合时，企业家应当努力改变现状，淘汰那些对企业的发展起阻碍作用的人员，或者经过认真考核，对有能力者进行智力投资（如后期培训等），给他们创造其他的就业机会。如果企业建立了合理的人才选聘机制，那么，富余人员的淘汰并不会对企业员工队伍的稳定构成威胁。
选聘人才
记者：杜邦与宏信的人才来源主要有哪些？
杜邦：人才来源无非两种：外部选聘或内部提升。对于企业所需的技术人才而言，通过不同方式选聘的效果差别不大，企业可以根据实际情况择优录用。如果企业准备选聘优秀的管理人才，由于管理工作本身的特殊性，企业家就必须在外部选聘和内部提升两者中作出选择。
曹永甲：外聘人才为企业带来新鲜空气，体现杂交优势，为企业引进新的管理方法和经验，不受太多条条框框的束缚，工作时可以放开手脚，为企业创造更多的创新机会；当然外聘干部不熟悉企业内部情况，没有人事基础，在工作之初会有一定的困难，甚至出现决策失误。如果外聘干部成为一种制度和惯例，企业内部人才升迁机会减少，发展空间减小，不仅影响企业内部人才的士气，还会恶化人才与企业的关系，进而削弱人才选聘的作用。
杜邦：内部提升管理人才的优缺点和外部选聘管理人才的优缺点基本上完全相反。内部提升人才有利于鼓舞士气，提高现有人才的工作热情；有利于保证选聘工作的准确性及结果的可靠性。与之相应的，内部提升会引起内部竞争者的不满，有可能造成近亲繁殖，降低企业活力。
曹永甲：究竟选择外部招聘还是内部提升，受到企业家素质、能力、经营观念以及企业文化等多种因素的综合影响，并不存在一个判断孰优孰劣的绝对标准。不过，近年来普遍地更倾向于内部提升。