企业核心能力的刚性特征及其超越，本文主要内容关键词为：刚性论文,特征论文,核心论文,能力论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1006-480X（2003）11-0047-08
一、引言
自Prahalad和Hamel于1990年在《哈佛商业评论》上提出“核心能力”这一概念以来，该概念便成为了产业界与学术界最时髦的名词。近来有一种倾向：核心能力仿佛成了企业经营的万能“钥匙”：只要一味强调核心能力，并加以坚持不懈地开发管理，企业就能取得市场的成功。然而，这一概念却不能解释以下事实：全球财富排行榜每经过一个阶段，都会发生很大变化，许多历史上具备很强竞争能力的企业却一个个先后中途夭折，如1972年位列全世界前20名的大企业，20多年后就只剩下3个（EXXON、AT＆T、GE）。21世纪，令人难以想像许多巨人企业，如北电网络、郎讯、安然、世通先后宣布破产；作为世界上的一流企业，衰败、破产与倒闭虽然当时都有其直接原因，然而我们要正视这一客观事实：这些企业在历史上都曾经盛极一时。他们的核心竞争力在当初是非常强大的，而且核心能力的概念在这些企业内部始终得到强化。这些企业怎么最终却如此不堪一击呢？我们认为，单纯从企业生命周期和产业兴衰的角度来解释这一现象是缺乏说服力的。关键问题在于如何解释这些企业核心能力衰败甚至丧失的根本原因。
考虑到核心能力具有相对稳定的特征，这实际上反映了企业核心能力的一个“悖论”：企业越强调核心能力，核心能力得到加强，最终企业却反而衰退甚至失败。所谓“物极必反”，企业的核心能力也是如此。当企业的核心竞争能力被发展到极至，就形成了深深的刚性。核心能力刚性形成后，阻碍企业的变革，束缚企业核心能力的更新与重建。当外界环境发生变化后，企业的经营绩效将大受影响。
进入20世纪90年代以来，日本企业竞争力的丧失就是核心能力刚性的明证。20世纪80年代初，日本企业发展出了精益生产、年功序列制、团队生产等高效率的管理模式，并凭借其产品技术、价格上的优势，几乎在全世界范围内击败了欧美竞争对手。然而，日本企业的优势后来却发展成了其劣势：精益生产令企业过于强调产品差异以致于忽视了降低生产成本，年功序列制过于强调资历以致于忽视了提高企业员工生产的积极性与主动性，团队管理过于强调集体合作精神以致于忽视了创新。迈克尔·波特在《日本企业还有竞争力吗？》一书中认为，到20世纪末日本许多企业与同行相比已经全面落后。因此，任何一种战略如果太强调过头，都容易走向反面。当员工迷恋于技术而忘记了顾客时，过去技艺高超的“艺术家（Craftsman）”变成了“笨拙的修补匠（Tinker）”；当经历过积极的扩张而变得盲目扩张时，“开拓者（Builder）”变成了“侵略者（Imperialist）”；当强调发明变成追求无用技术时，“先锋（pioneer）”变成了“逃兵（Escapist）”，当倾全力于营销技术时，“营销员（salesman）”变成了“流浪汉（Drifter）”（多萝西·伦纳德·巴顿，2000）
二、核心能力刚性的界定
“刚性”本是物理学上的一个概念，意指在外界环境不变的条件下，物体保持不变的特性。美国学者多萝西·伦纳德·巴顿（2000）对核心能力刚性做了如下定义：“核心能力（容易）形成核心刚度，其中最普遍但也是最不被人意识到的原因之一是过分强调目标。这就是说，人们总是屈从于一个简单概念，即好东西多多益善。以前有益的活动如火如荼地开展，结果过犹不及，不是促进，而是阻碍。”并从知识的角度指出了核心能力刚性的四个特征：对以往经验的盲目迷信、企业内部限制创新、限制未来进行创新性的试验、从企业外部吸收的新知识被滤除。
然而，巴顿仅仅是从知识的角度来表述这一概念的，但是对于这个概念的特征、本质，都没有在定义上进行说明。核心能力刚性表现在一种“目标的过于强调”，这仅仅是核心能力的表面现象，其实质在于对企业内部风俗、习惯或惯例的过分遵循。这些风俗、习惯或惯例是企业内部最难改变的。这些惯例大多是信息性的，却无时无刻不影响着企业成员，包括领导者与普通员工的行为，束缚着他们的心智模式和整个组织的行为模式（青木昌彦，2000）。
这些风俗、习惯或惯例表现为以下方面，包括企业家行为、员工行为、企业文化与组织的价值观、企业发展的客户、市场或投资模式对于过去惯例的遵循，等等。在此意义上而言，企业的惯例是一种路径依赖现象。所谓路径依赖，本来是制度经济学上的一个概念，意指企业目前的决策要受到以往决策模式的影响，是对过去决策与企业和员工行为的一种追踪。企业内部的核心能力刚性，要受到企业家行为、企业文化、组织结构等具有明显路径依赖特征的因素的影响（陈传明，2002）。因此，我们在此给出核心能力刚性的定义：由于受企业以往惯例所影响，企业的核心能力日趋强化，表现在一系列载体上，包括企业成员行为模式难以改变的一种性质。这种性质是一种路径依赖现象。如果没有外力的破坏，这个性质将长期存在下去。企业的核心能力刚性有以下三个特征：
（1）主要表现为隐性知识的形式。企业的核心能力刚性主要表现在企业内部的组织惯例，这些惯例是隐性的。虽然有些刚性以显性的形式表现出来，如固定资产投资，但核心能力刚性还是以隐性为主。这个刚性一般很难发现，等到发现时，已经具有了强大的刚度。
（2）各因素间相互关联。企业的核心能力刚性是各处都存在的，其载体不仅包括企业的物质性资产，而且也包括企业的信息性资产。后者又可分为两大类：一是企业家与员工人力资产，因为这些资产与所有者本身是不可分离的，称为不可分离性资产；二是专利、发明、软件等资产，与前者相反，这些资产与所有者本身是可以分离的，称为可分离性资产（青木昌彦，2000）。由此可见，企业的核心能力是潜移默化于企业一切资产之中的。这些资产之间有着交叉、关联。比如，专利、商标的使用作为企业的可分离性资产，一直与经营者和员工等人力资产是密不可分的。所以，如果核心能力刚性形成后，要克服难度很大，必须从企业的各个方面着手。
（3）自身具有自我强化性质。所谓自我强化，是指当企业的核心能力产生后，企业的核心能力越强，刚度就越强。因此，核心能力刚性是内生的，是企业核心能力在形成基础上的自我强化，并由于路径依赖的特征，企业家以往决策的历史习惯、组织结构、战略、企业的文化与价值观均加强了企业的核心能力刚性。（陈传明，2002）
三、核心能力刚性的载体
巴顿把核心能力刚性的载体分为物理系统、管理系统、技术/知识、文化或价值观（多萝西·伦纳德·巴顿，2000），她最主要的贡献是把刚性载体具体化为四大类，但是并没有细化，对于核心能力刚性的形成机理，具体的载体是什么，她都没有进行详细阐述。本文试图弥补这方面的不足。
青木昌彦把企业的资产分为物质性资产与信息性资产两大类，这在前面已有论述。但在我们的框架中，我们更为偏重企业人力资产的研究。这里，我们把企业的核心能力刚性表现为企业的人力资产与非人力资产两部分，后者又包括非人力有形资产与非人力无形资产两大类。无论任何一种资产，都表现为对于企业历史惯例的遵循。而这些惯例是信息性的，当有些资产的特征越表现为信息性时，这些资产对于核心能力刚性形成的影响就愈加重要。否则，就不太重要。如由于企业固定资产投资专用性所造成的刚性影响要远远比由于文化价值观造成的影响小。具体框架见图1。
图1 公司资产的分类
注：本图是作者在青木昌彦关于公司资产分类的基础上整理而成。见《比较制度分析》。
1.人力资产
（1）企业家人力资产。企业家人力资产对企业核心能力刚性的形成有重要作用，对于创业的企业家而言，情况更是如此。任何一个企业都带有创业企业家的深刻烙印。企业家通过其行为对员工与企业资产发挥重要的作用。因此，员工行为与企业资产投资也打着企业家的印记。当企业的核心能力形成后，该能力反映了企业家的偏好。如微软企业，它强大竞争力的背后反映了企业创始人比尔·盖茨渴望竞争、鼓励创新以及其个人的技术偏好的特征。而企业家的行为倾向与企业领导者的职业背景与教育背景密切相关（Geletkanycz，Marta A，Sylvia Black，2001）。一个学数学和学艺术出身的领导的思维方式是截然不同的。以上所有影响反映到企业核心能力上，就会逐渐形成企业家固定不变的行为模式、思考模式、决策模式与投资模式。
（2）员工人力资产。企业员工对核心能力刚性形成的影响表现在两个方面：一是从行为模式的角度。与企业家人力资产一样，企业员工以前的职业背景、教育背景也对其行为有重要的影响。学理工科与学文科的学生的就业倾向是不同的。而且，现代社会人力资源的流动越来越快，每一个企业的人力资源部在招聘新的员工时，往往偏爱符合本企业价值观与文化的企业员工，这样具有异质价值观的人员被挡在了企业大门之外，从而使得企业员工的行为模式和思维模式也日益趋同。二是由于专业分工的不同而产生不同的企业内部权力配置情况也加剧了核心能力刚性。名义上，企业每个部门的权力和利益都是相同的，但是任何一个企业都存在核心部门，像摩托罗拉企业强调技术精益求精，生产部门、技术设计部门是各部门中的重中之重。对于这些部门，其人员容易升迁，这些部门的人员自我感觉好像是“一流公民”，其他部门好像是“二流公民”。这样企业内部就存在了事实上的既得利益者。在核心能力形成的过程中，这些部门的利益得以强化，他们不轻易放弃手中的既得利益，造成核心能力刚性难以摧毁。当外界环境发生变化，企业目前的核心能力与环境不相适应而需要更新时，这种由于既得利益者的抵制所造成的刚性阻碍最为明显。
2.非人力资产
（1）非人力有形资产。该部分资产对于核心能力刚性形成的贡献表现在以下三方面：一是企业固定资产。企业固定资产的专用性加剧了核心能力刚性。如美国的查帕拉尔钢铁企业，在生产钢铁方面已经形成了大量的固定资产投资，如果硬让它去生产软件、饮料或涉足医药行业，那是不现实的。企业的设备专属程度，即企业主要生产设备占总固定资产投资的比重是衡量固定资产产生核心能力刚性大小的重要标志。二是企业的市场定位。企业的客户定位到底是低端还是高端，也是形成核心能力刚性的重要因素。如中国移动通信市场，中国移动与中国联通是主要的竞争对手。中国联通以前一直定位于低端用户，结果当联通发展定位于高端用户的CDMA用户时，遇到了很大的麻烦，最后不得不求助于价格补贴。三是企业产品。像微软企业的核心能力在于软件的开发与生产，你难以期望它生产饮料：可口可乐的核心能力在于饮料的配方与畅通的销售渠道，但在软件的生产方面却没有优势。从这种意义上而言，微软与可口可乐都有表现在产品方面的核心能力刚性。四是分销渠道。企业在开展业务时，是喜欢直销、还是代理、抑或两者兼有，都在客观上增加了核心能力刚性。
（2）非人力无形资产。一是企业品牌、专利、商誉等无形资产。正如索尼令人想起电器，IBM令人想起电脑，可口可乐令人想起饮料、微软令人想起WINDOWS、OFFICE一样，任何无形资产总是与一定的企业、产品相联系的。当企业的核心能力形成后，客户对企业的专有印象根深蒂固。让企业很难实施战略转型。二是企业文化与企业价值观等文化资产。按照约翰·科特（1997）的定义，企业文化可以分为强力型、灵活适应型、策略合理型三种。每一种核心能力的形成都与一种独特的企业文化相关联，企业文化反映历史的记忆，对企业领导者和员工产生影响，而且控制了这些企业成员的思维模式。如果外界环境发生变化，现有的企业文化将严重束缚新的核心能力的产生。如我国的国有企业改革难度大，其原因除了与体制有关，很重要的原因是企业员工、企业领导的思维、价值观已经熟悉了计划经济下的那一套模式，对在新的市场经济下企业角色如何转换与定位缺乏理解。
四、核心能力刚性特征的本质：路径依赖
按照青木昌彦的观点，组织中的惯例表现出强烈的路径依赖特征。在论述其定义的时候，我们提到，企业的核心能力刚性受组织中惯例的影响，因此也具有路径依赖的特征。在论述了核心能力刚性的载体时，我们把这些载体分为两大类，一类是人力资产，另一类是非人力资产，两类资产也都具有路径依赖特征。那么，我们就要问：为什么这两类资产容易产生路径依赖特征？路径依赖特征是如何产生的？回答了这两个问题，将更加丰富我们对于核心能力刚性的形成机理的理解。笔者认为，核心能力刚性载体路径依赖现象的产生有这样三个原因。
1.企业成员的认知能力与认知惯性
企业经济学的假设是理性人假设，并且人们之间存在信息不对称性与信息的不充分性，因此，美国学者西蒙认为，人的行为是有限理性的。在此情况下，在面对不确定性的环境时，个人决策与群体决策仅仅能够达到“相对满意”，而不是“完全满意”。美国学者马奇更是直截了当地指出，由于信息不对称与人类行为的有限理性，在面对不确定性的环境时，人与群体的行为总是遵循一个“试错”过程：即人类行为的搜索首先从“边际”开始，即在原有方案的附近寻找新的答案。对企业内部的员工而言，一旦员工熟悉了某种技术或生产能力，也总是习惯于在原有技术或能力的周围寻找新的技术与能力。杜邦公司在20世纪60年代时认为，原有的产品技术已经过时，打算进行技术创新，公司公布了100种新产品和新技术的研发，但最后结果却令人失望，被公司内部人员开发的70％的所谓新技术与新工艺不过是原有技术或工艺的翻版或局部改进。
2.人类存在厌恶风险的倾向
2002年诺贝尔经济学奖获得者卡恩曼与弗农·史密斯第一次把行为的研究引进了经济学研究，从而解释了很多应用传统经济学理论所无法解释的现象。在两位学者的贡献中，卡恩曼用感知心理学分析法研究人类的判断和决策行为，史密斯通过实验室方法来测试根据经济学理论所做出的预测。卡恩曼认为，人是厌恶风险的，并且在心理上认为，人因为把一件事情做失败而给人的心理造成的心理损失（指人的精神上受到了很大的打击）是把同样的事情做成功给人的心理造成的心理收益（指人的精神感到非常愉悦）的两倍。那么在面对不确定性的环境时，因为人是有限理性的，当人面对新的机会与挑战，人往往会避免承受风险。在这种情况下，人宁愿遵循过去的选择。而不愿意去承受新的机会与挑战。所表现出来的，是人类的行为特征对过去选择的一种遵循！对于一个总经理而言，当他面对新的市场机会，他可能知道目前的投资已经比较陈旧，但由于惧怕承受风险，这些高层经理也不会去进行更新设备的投资。对于企业员工而言，当员工面对新的方法与试验，员工也会害怕失败从而遭受企业规则的惩罚而不去尝试新的方法与试验。这一切都会造成企业核心能力的刚性。
3.资产专用性
企业要去创建新的核心能力，意味着要放弃原有创造利润的市场与客户，要放弃原有的曾经非常先进的设备，要放弃原有的曾经非常有效的知识与技能，要放弃现有的已经形成的固定资产的价值。因此，企业因为在原有企业资产上进行投资而形成的沉淀资产将严重阻碍企业资产的更新。如可口可乐必须面对这样一个事实：可口可乐公司已经形成了其饮料的独特神秘配方、世界软饮料市场30％—40％的市场、遍布世界各个角落的以专卖店、零售商、批发商、自动柜员机为形式的完善的销售渠道、在企业员工心目中培养起来的独特的营销技能、生产饮料的机器设备。因此，倘若可口可乐要改为进军白酒行业，意味着目前的一切资产将失去原有的价值。对于企业的员工，意味着新的工作需要新的知识结构与技能，对于高层管理者而言，意味着新的技巧与经验，需要面对新的市场与客户重建新的核心能力，这一切都会导致企业中从高层领导到低层领导都成为保守势力，阻碍目前企业核心能力的更新。
五、核心能力刚性的超越
以上我们从企业核心能力刚性的定义、载体、产生的根源进行了分析。正如关于核心能力的刚性特征所显示的，企业的核心能力刚性一旦产生，将很难消除。因此，我们认为，克服核心能力刚性现象，关键在于对企业核心能力刚性的防范。主要应该从两个层次着手：一是对企业核心能力刚性的防范，这是核心能力刚性超越的重点，因为核心能力刚性产生，克服的成本是非常高的；二是对于企业核心能力刚性的更新。
1.核心能力刚性的防范
（1）从企业法人治理结构的内部着手，实行股票期权等“金手铐”制度，使企业经理人的做法与股东的利益保持一致，兼顾企业短期利益与长期利益的均衡。这样能够做到两点：①企业经理人成为事实上的企业所有者。因此，相对比较单纯强调约束的企业治理机制而言，能够使总经理在做决策的时候，尽可能地考虑企业的长远利益，这能在一定程度上消除企业核心能力刚性。②能够使企业免受外部治理市场的压力，使得总经理能够静下心来把企业的经营搞好。现代经济学家认为，英美的股票市场虽然尽最大可能保护了所有者的利益，但是却由于过于关注企业股票价格，造成了企业经理人的短期行为。表现在：忽视企业长期有远见的投资、过于重视目前的现金流、忽视固定资产的及时更新等，这在客观上也加剧了企业核心能力刚性。这主要是因为总经理受到企业外界强大的外部治理市场的压力。如果企业经理人手中握有一定的股份，在这种情况下，企业经理人更重视的是企业股票的长期价值，而不是企业的短期利益；并且企业经理人也能够与外部强大的股东势力对抗，有魄力与能力实现企业的长远目标。而企业的核心能力刚性也能够得到有效的防范。长期以来，人们已经认识到了企业制度的重要性（诺斯，1990）。作为现代制度经济学大师，诺斯明确地把制度定义为“一系列的非正式（包括社会规范、惯例、道德准则）与正式的规则（包括政治规则、经济规则、合同等）”。制度具有其本身的路径依赖性。我们认为，要克服企业核心能力刚性，关键还是从制度上来防范。而股票期权等制度作为一种制度上的防范机制，其效果是最佳的，从成本上而言也是最小的。
（2）在企业内部营造一种危机感。一个著名企业的CEO曾经说过：“要保持一种创新的活力，必须在企业内部营造一种危机的氛围。这对于企业的革新是必需的。彼得·圣吉认为，进行组织变革要建立共同远景，树立企业惟一的目标，保持企业适度的危机感是很必要的。帕拉哈拉德与哈默认为，对于一个企业的革新而言，树立一个战略意图是非常关键的。树立战略意图的目的是使企业的战略目标与组织资源形成差距，企业必须不断充实资源与更新自己的战略资源，从而为实现组织目标而做出不懈的努力。因此，形成企业的战略意图也是克服组织刚性的有效途径之一。
（3）建立同质价值观与异质价值观和谐共处的企业文化。一元的价值观非常容易形成组织结构刚性。其主要原因在于同质价值观把异质价值观拒于企业之外，从而使得企业的组织在一个方向上发展，最终形成刚性。可以通过三个途径来达到这一目的：一是克服企业人力资产的固定心智模式，允许并且鼓励异质价值观的存在；二是正视组织内部非正式组织的存在，并加以适当引导，鼓励全员参与，使得非正式组织与正式组织在企业内部和谐共处；三是鼓励一种创新、容忍企业与员工犯错误的文化。要鼓励创新，必须保持一种宽容的态度，特别是要允许下属员工犯错误。因为，任何一项创新失败的概率要远远大于成功的概率！员工为了企业的目的实施创新，犯了错误就动辄加以处罚，那么将没有人去从事创新。伦纳德·巴顿举了一个例子。在美国的查帕拉尔钢铁公司，有人在从事创新时，给企业造成了1500万美元的损失，但事后却仍然被提升。这是鼓励创新的经典事例。鼓励创新不仅仅在于口号，而在于落实到行动上。
（4）人力资源管理体制的创新。不同观念的人在公司互相交流，很容易促进新知识与新观念的产生。因此，一是要积极吸收不同教育背景，职业背景，尤其是持异质价值观的人进入企业，从而在企业员工的来源上为企业核心能力刚性的产生设立一道“防火墙”。二是评价员工业绩的指标应该发生变化。不应该单纯地“以成败论英雄”，不要短视，仅仅重视结果，而不重视过程；不要单纯顾及企业的短期利害而忽视了企业的长远发展。同时要引进人力资源管理的先进理念，如美国学者卡普兰教授提出的平衡记分卡的人力资源绩效评估系统，就很好地做到了企业短期利益与长期利益的结合。
（5）促进企业学习，建立学习型组织，使企业保持在一种动态的变化之中。复杂科学认为，在组织内部，存在合法系统与影子系统两个系统。合法系统是指组织内部的正式系统，它是通过一系列的规则、命令等显性符号系统作为支持；影子系统是指组织内部的非正式系统，它是通过一系列虽然没有成文、但却一直起作用的隐性符号系统来驱动的。包括精神信仰、礼仪与价值观、风俗习惯、文化网络等。若影子系统支持合法系统，则系统运行在稳定区域（拉尔夫·斯泰西，1997）。在此种状态下，企业的合法系统与影子系统两者配合得越来越紧密，久而久之，必然形成企业的核心能力刚性。组织学习的目的关键在于对组织中影子系统进行革新，使企业的影子系统逐渐偏离到一种“混沌边界”，按照复杂科学的观点，这时，组织的创新最容易产生。要及时对组织的影子系统进行创新，就必须促进组织学习，建立学习型组织，使组织的运行保持一种动态之中。学习型组织具有以下特征：协作的意愿、共同的目标、双向的沟通、联合的团队精神、信息的共享。因此，学习型组织能够使得全体员工参与，促进组织内部的信息共享，并及时更新核心能力。
2.核心能力刚性的更新
（1）完善企业领导人更替机制。该方法主要是以一种“猛药”的方式，当现有经营者思维僵化而影响企业时，企业治理机制便运用内部“用手投票”与外部“用脚投票”的方式，及时更换不合格的经营者。所谓“用手投票”，是指当由于企业管理者的思维惯性而造成企业绩效大幅度下降时，经企业董事会集体投票，来撤换不合格的经营者；“用脚投票”是指当企业的经营绩效下降时，企业股票价格也随之而下降，在这种情况下，必然会出现敌意收购者。而一旦接管原来企业后，原企业总经理一般会被撤换。这样企业的核心能力刚性将因原有管理者的更换而得以及时更新。
这里就存在一个问题：在讨论克服核心能力刚性的第一道防线时，我们强调管理者应该拥有一定的股票期权，这可以使得经理阶层能够与企业外部股东的强大压力所对抗，从而使企业经理有能力不形成短视；但在这里，我们又强调外部力量对总经理的控制。所以，这里有一个对于总经理控制与激励机制的平衡点，在该点上，企业激励约束的效果达到最优。我们认为，两者的关系如下：相对于克服企业的核心能力刚性而言，前者强调对于企业核心能力刚性的防范机制，后者强调企业核心能力刚性的更新机制。但我们认为，前者的作用可能更大。因为核心能力刚性的克服重点在于防范。两者的侧重点虽然不同，但是两者是互相补充的。两者实际上是传统的企业两权分离上的一个难题，即当企业的所有权与控制权分离后，如何建立有效的对于企业经理人的激励与约束机制。但是，前者强调企业的内部治理，而后者强调企业的外部治理（注：我们认为，当企业由于领导人的原因而形成刚性时，企业的内部人控制现象明显。企业经理人甚至控制了董事会。这时，单就领导人更新机制而言，用手投票的效果不如用脚投票的效果。所以这里强调“外部治理”。），两者都有利于对企业核心能力刚性的克服。
（2）改变企业成员个人与整个组织的心智模式。道格拉斯·诺斯认为，要进行制度创新，必须首先克服制度的惯性，且要循序渐进地进行，这样做的制度改造成本是最低的。企业要克服核心能力刚性，必须进行企业制度的创新。从前面诺斯对制度的定义我们可以看出，制度具有路径依赖性质，而这一性质与企业整体或其成员的心智模式有关。在一个企业里，企业成员与整个组织的模式是紧密相关的。成员的心智模式要受到整个组织模式的强烈影响。实际上，当每个组织在招聘新员工的时候，必然喜欢吸收认同组织的价值观以及被组织的价值观认同的人。即使单个成员的心智模式可能与整个组织的心智模式略有不同，也必然很快被“磨平”。而同时，成员的心智模式也对组织施加影响。尤其是在21世纪的现在，企业更加强调独立人格的人本主义，在一定条件下，组织必须要做必要的调整，来适合成员的心智要求。所以，要从成员个人与整个组织的心智模式的角度来克服组织的核心能力刚性，必须把这两者综合考虑。为了达到这一目的，一是总经理需要在内部塑造一种充满危机的气氛，显示公司高级管理层革新的决心，而企业员工的心理上也做好了充分的准备，从而在组织与成员的心智模式上做好了改变的心智基础；二是必须要循序渐进地进行，心智模式的改变是一个漫长的过程。企业在改革中必须要及时取得适度的成功，这样企业革新才不至于受到太大的阻力。在克服企业核心能力刚性的过程中，必须强调一步一个脚印，踏踏实实地来进行。否则，不仅不能克服刚性，而且使企业陷入一片散沙的混乱之中，步入更为危险的境地（约翰·科特，1987）。
（3）广结战略联盟。企业的核心能力刚性往往是自身“恶性循环”的产物，是企业本身固有的特征，有时仅仅依靠企业自身的努力无法克服其核心能力刚性，这主要是由企业本身的各种资产具有的三个特征所决定的。所以在一定条件下，建立战略联盟，是一种必要的制度安排。通过战略联盟，企业能够与外部企业实现有效的信息共享。比如20世纪日本丰田汽车公司与美国通用汽车公司的合资，虽然两者是世界家庭轿车市场上的竞争对手，但通用汽车公司希望学会丰田公司的质量控制技术，而丰田喜欢美国对手的管理机制，这样不谋而合。试想，如果单单依靠自己的努力，通用汽车公司能够学会日本的控制技术吗？答案是很困难。不但是因为日本对手的这种竞争能力是隐性的，而是因为通用公司本身有自身的核心能力刚性，这种刚性束缚着自身核心能力刚性的更新；而战略联盟却能够“融化”这种刚性。更重要的是在合作的过程中，企业会及时意识到眼前存在的问题，知道自己的不足。当企业在自身的领域内经营时，往往会陷入故步自封的境地。且由于心智模式的路径依赖性（Lock-in），企业很难意识到自身存在的问题。企业的领导人往往把这种目前绩效下降的原因归结于外部环境等客观原因。而在一个战略联盟里，合作伙伴双方紧密合作，亦步亦趋，当一方存在核心能力刚性的问题时，通过比较，会迅速发现问题的本质所在。这样借助合作伙伴的外力，将有助于企业发现核心能力刚性，也有助于打破形成的核心能力刚性。
标签：企业核心能力论文; 路径依赖论文; 企业价值观论文; 企业特征论文; 心智模式论文; 企业内部环境论文; 企业资产论文;