摘要：长期以来，由于电网企业的行业属性，电网企业组织架构主要基于直线职能制的模式来设置。岗位管理则主要采用身份管理与行政职级管理。然而，随着新的电力体制改革的推进，已明确电网企业的定位，在市场化导向下，传统的岗位管理弊端也日益凸显。因此本文针对电网企业岗位管理体系进行优化设计，提出序列化岗位管理体系，以加强电力企业岗位管理。
关键词：电网企业；岗位管理；序列化岗位管理体系
前言
岗位管理是人力资源管理的基础，也是企业生产运营的基础。传统岗位管理理论主要是建立在劳动分工、职能化以及组织架构基础之上。随着电力系统的智能化、专业化发展，对传统的岗位管理形成了较大的冲击，不能很好的支持电网企业的快速发展。在知识经济时代，企业的核心竞争力是人，人力资源的管理水平在一定程度上决定了人员的水平。岗位管理作为人力资源管理的核心，需要破除传统的人事管理，向人力资源管理的角色转变。通过岗位管理水平的提升促进人力资源水平的提升，带动企业的绩效水平、业务发展。
一、岗位管理模式创新实施背景
（一）内部问题
对电网企业内部机构来说，主要问题体现在岗位设置与实际工作存在较大的差异，存在因人设岗问题现象，岗位设置不能很好的支持业务流程和企业发展战略。
对员工来说，主要问题集中在职业生涯规划比较迷茫，没有好的方法指引；岗位价值难以真正从贡献、承担的责任、掌握的能力素质来客观公正的评价。
对人力资源管理来说，主要问题是岗位的管理如何更好的契合公司发展的要求；人力资源的规范管理如何与各部门的特色要求相互平衡；如何从宏观层面把控人力资源计划与配置。
（二）外部环境
国家逐步推进电力体制改革，引入外部市场化竞争，电网企业已不在是以往的“电老虎”、“电霸”。电力体制的改革倒逼电网企业管理转型，迫使其需要不断提高人力资源管理水平，加强人力成本的管控，提高核心竞争力。
信息技术日新月异，电网技术不断发展，新技术新设备的应用给电网企业员工能力提出更高的要求。服务理念的转变，则给员工的素质提出了更高的要求。
二、岗位管理创新
传统的岗位管理主要是身份管理、行政职级管理，岗位管理水平还停留在人事管理的层面上。在组织架构不断膨胀的过程中，致使岗位编制不断增加，人员需求急剧膨胀。计划与招聘、培训与配置等人力资源各模块基本都是基于各个部门的需求，没有从整体上来进行人员的优化配置，在宏观上管控较弱。
序列化岗位管理则打破传统的组织架构，从专业角度对岗位进行序列化划分，强化宏观管控，从总体上进行人力资源的选聘与优化配置。序列化岗管理的优势主要体现在以下四个方面：
管理平台——更为稳定，不受组织结构变化，岗位与人不完全匹配的影响；
管理效能——制定分类分层管理的管理策略，使管理更聚焦与有效；
内部通道——设计多条专业发展通道，明晰人员的职业发展方向；
外部市场——推动企业关注外部市场，提升在人力资源市场上的竞争力。
三、序列化岗位管理实施
电网企业序列化岗位管理优化设计实施步骤如下：
（一）组建专业设计团队：抽取业务部门精英组建专业工作组，企业层面成立专门委员会，对岗位管理系统化建设全面把控。
（二）盘点现状，优化岗位设置：摸清岗位现状情况，按照“职责清晰、工作饱和度充分、最小岗位数、管理幅度适当、纵向分层、适度前瞻、存量吸收”的原则，科学、合理的优化岗位设置。
（三）岗位分类优化设计
一般来说，岗位分类可以划分为四级：一级分类常称为岗位“族”或“类”，即大的类别；二级分类为岗位序列或者“子族”、“子类”；三级分类为岗位子序列；四级分类为岗位，组织的最小单元。岗位类别横向划分则主要依据组织管控模式或者行业价值链，重点体现核心业务特征，所覆盖的职责领域具有一定专业性，不受现行乃至未来组织架构的束缚。岗位类别划分的方法主要有职责或职能分类法、素质分类法、专业/知识/技能分类法。
（四）岗位分层优化设计
岗位分层有利于根据管理对象的人才特点和主流需求量身定制管理模式和薪酬机制，促进队伍建设和业务发展。其主要依据和原则如下：
主要依据：依据岗位所担负的职责进行划分，同时辅以考虑不同岗位类别人员的知识、技能、经验和能力等。
分层原则：层级数量不宜太多，典型的层级为3-5层；各层级职责清晰，有显著的可区分性；能力体现连续的成长性。
（五）任职资格标准制定
电网企业可建立涵盖职责、知识技能、能力素质以及业绩等各方面的岗位任职资格要求。弱化学历、资历等硬性指标；突出对能力素质、知识技能、业绩考核等软性指标的要求。对一些特殊的岗位，增加可量化的考核指标，如变电运行类岗位晋升增加操作次数要求。对有些岗位增加数据分析的职责，以顺应时代发展要求。通过全面的梳理、个性化的量化指标等，建立规范的、全面的、符合企业发展需求的任职资格标准体系。
（六）岗位价值评估
岗位价值评估是通过考核岗位职责和岗位在组织架构中的位置，用一套连续、有序、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法。岗位价值评估主要是薪酬制定的主要依据，其也会运用到人力资源的其他模块，比如岗位设置、组织设计、职业生涯规划等等。常用的岗位价值评估的方法有岗位排序法、岗位分类法、要素比较法、要素计分法。
为有效对标国际先进电力企业，可引入Hay Point要素评分法对岗位价值进行评估。Hay Point要素评分法是一种逻辑较严密、结构较科学、应用较广泛的岗位评估方法，目前全世界500强企业中差不多有三分之二的企业的岗位价值评估是应用该方法。Hay Point要素评分法也称“三维度、八因素”法，主要通过“三维度、八因素”逐项评分，并引入级差概念，从而精确给出每个岗位的分值（Hay Point），对各类岗位进行准确排序的方法。Hay Point要素评分法还有一个特点是岗位特性自检，从结果来印证岗位评估评分的准确性。通过岗位的Hay Point，还可与全球同类型岗位进行对标。“三维度、八因素”如下图所示：
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图1 Hay Point要素评分法的“三维度、八因素”
（七）职业发展规划
职业生涯对于每个企业的员工都至关重要，也是员工最关心的问题之一。职业发展规划的方式方法主要是基于岗位分类分层的划分以及任职资格标准。职业发展规划一般遵循以下三条原则：
能力导向的原则——职业发展通道的目的在于打破原来单一的行政管理通道，建立起基于员工个人能力发展的专业通道；
专业优先的原则——职业发展通道的设计要体现专业导向，强调专业的人担任专业的岗位；
层次递进的原则——职业发展通道原则上按层级进行递进发展。
四、序列化岗位管理取得的成效
一是从城市电网价值链角度对岗位分类体系进行丰富、细化和完善，突出专业导向，便于人力资源管理的宏观管控，指导今后的人力资源工作等。
二是引入Hay Point要素评分法的岗位价值评估方法，明确岗位内部相对价值大小。通过对标国际先进与同行业岗位，让员工清晰的认清岗位价值所处的行业水平，从而更好的激励员工工作。
三是建立标准清晰的任职资格标准。让员工明白岗位的标准是什么，干什么学什么，缺什么补什么，有针对性的学习掌握履行岗位职责必备的各种知识等等。同时为培训计划的制定、培训课程的选择等奠定良好的基础。将任职资格标准与评价相结合，建立科学的评价标准，让员工更加清晰的了解自己与岗位要求的差距，并选择合适的方式提高自己。
四是从员工职业发展角度对岗位地图进行描绘。用相关系数的方式给出员工职业发展路径的难易程度，便于员工在职业生涯规划中选择有利于自己的职业发展方向。此外，企业还可以根据发展的需要，通过设定不同职业发展路径的难易系数，优化配置人力资源，引导员工流入企业人员紧缺的专业。
五是根据管理成熟度和文化建设情况，可尝试进行“能力”激励，即在岗位不变情况下，对提高的能力部分在薪酬中给予一定的体现。例如：对于能力提升的员工，可以给予薪级的提升，或者设置能力工资，或者在晋升中优先考虑等等。
论文作者:梁呈茂
论文发表刊物:《电力设备》2018年第23期
论文发表时间:2018/12/17
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