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策划／执行 张成龙
经济型酒店：谁在泡沫中沉浮？
“泡沫”对于经济型酒店来说，指的是很多打着经济型酒店旗号闯入这个行业的低价搅局者。经济型连锁酒店行业门槛其实并不低，跨进来的都是“泡沫”下的“啤酒”。果真如此吗？
谁在泡沫中沉浮
2008年3月，如家快捷酒店公布截至2007年12月31日的2007年第四季度及全年未经审计财报。如家第四季度首度亏损1520万人民币（210万美元）；总营收为人民币3.276亿元（4490万美元），同比增长82.9%。其实，净亏损的1520万元包括股票补偿费用、汇兑损失和受并购七斗星影响的相关资金。2007年底向非美国投资者发售价值人民币11.1亿元的零息票可转换债券以美元偿付几经汇兑，加上美元贬值，如家在第四季度的汇兑损失达2410万元，单季汇兑损失占全年汇兑损失的45%。
如家披露的亏损“公告”，一石惊起千层浪。一时间，以整洁清爽形象示人的经济型酒店快速扩张出现了拐点，泡沫时代来临的言论甚嚣尘上。连锁反应随即开始。比如，汉庭酒店集团签订的境外融资最后一笔未能到账；格林豪泰经济型酒店的物业取得成本普遍超过了可以承受的物业成本的三成到五成；速8先后发生了加盟店改嫁汉庭、速8与加盟店业主对簿公堂、速8清理门户发出解约信函、特许加盟被指“圈钱”、酒店管理系统等事件。
格林豪泰的CEO徐曙光就十分肯定泡沫的存在，早在2007年上半年，徐曙光就对经济型酒店的过热发展发出了泡沫警报。他表示，经济型酒店的各类成本都是相对固定的，其中最关键的一项就是物业成本，物业成本的高低将直接影响酒店的命运。很多在一线城市的物业成本超过了目前合理水平的三成到五成。只要这些公司的资金链不断，就不会出大的问题。但这样的酒店一多，公司的经营也必然难以为继。在这种情况下，他们短期的出路只有两条，要么被兼并，要么熬到上市。
“行业中的确存在泡沫，但也不失为一个机会。特别是酒店的投资较大，不仅建筑成本高，而且若要成功运营，还要有大笔开业前筹备费用支出，同时在营业过程中，酒店也要支付比其他物业要高得多的营运管理费。管理业绩较好的酒店经营毛利率也只能做到30%至40%，投资回收期多在10至15年之间，远高于住宅2至3年的投资回收期。”汉庭的CEO季琦也这样表示，“对上市公司的影响很直接，股价会受到影响。对于未上市的经济型酒店品牌来说，来年不再是一个很好的发展时机，部分企业的融资和上市估值都会受影响。”
其实，2007年国内经济型酒店经营状况继续下滑。根据《2007中国经济型饭店调查报告》显示，目前经济型酒店的物业成本大约占总成本的25%（也有超过30%比例），每平米大约在0.3至1元之间。比如，如家2007年第二季度的酒店出租率为96%不到，上年同期的出租率为98%。锦江之星同期的出租率则仅在70%～80%。在目前房价并没有很大幅度上涨的前提下，每家新开的店需要3到6个月过渡期才能产生现金流，一旦开店速度冲破资金回流的平衡点，同时又无法引入新的融资，将出现资金链断裂的危险。而以上市为目的进行扩张在上市希望破灭和行业降温后，以财务投资为目的的大股东很有可能支持将品牌出售套现。
经济型酒店从2002年左右开始拓入市场，2004年进入发展快车道。仅以2004年上海的物业成本计算，如家和锦江之星的相关负责人均表示，物业成本目前比两年前近乎翻番。事实上，占据核心成本的租赁费用翻番之外，经济型酒店在运营过程中还面临着其他成本的上升。比如，酒店供热需要烧油，油价一直在上涨；电费、水费等其他支出也在不断追涨。
在成本提升的巨大压力下，很多酒店房间报价都在上涨。市场目前并没有“经济型”酒店定价的明确标准，但市场人士认为，200元左右应该是经济型能够承受的合理价格，其中小城市控制在200元以内，京沪穗等大城市定价则可偏高一点，但如超过300元，很多意见认为应重新界定其市场定位。
未来的“钱途”
在美国，随着经济的活跃、交通的发达、人们出行频次的增加，商务人士成为了住宿业的主要消费者。他们对酒店的要求包括安全、干净、舒适、交通方便，并且带有必要的商务配套设施，当然价格还要合理。有需求就有市场，为这群人量身定做的经济型酒店就应运而生了。这些新型酒店大刀阔斧进行一增一减：去掉使用率很低，但成本占有却很高的大型餐饮与宴会设施，把产品的重点放在增加睡眠与洗浴环境的舒适，增加商务功能，在保证客房产品质量的同时将成本进行削减，从而降低房价。经济型酒店靠这些优势逐渐成为了美国商务人士的新宠。而连锁化与品牌化的管理，方便的预定系统使得美国经济型酒店在近30年达到了空前的规模，其数量已占美国酒店总数的70%，前10名的品牌都拥有近千家门店。
业内人士称，中国的消费市场正在蓬勃发展，服务业至少还将经历30年的增长期，这对于经济型酒店来说，是一个非常好的背景和时间。经济型酒店市场远未饱和，整个行业还有数十倍的增长空间。在中国，持续旺盛的投资使商旅活动需求日益繁荣，为国内经济型连锁酒店发展提供了广阔的空间。有分析预计，至2015年，中国将成为世界第一大旅游接待国、第四大旅游客源国，并形成世界规模最大的国内游市场。届时，我国整体旅游业将迎来历史最佳的发展机遇，这将为经济型酒店带来更大的商机和发展空间。
尽管目前经济型酒店在发展过程中存在种种问题，但格林豪泰、汉庭、锦江之星等多家经济型酒店的负责人对其广阔的发展前景均表示了乐观的态度。毋庸讳言，经济型酒店是中国服务业新经济的代表产品，它的“新”体现在产品设计的新、管理模式的新、科技含量的新以及资本运作的新。不过，市场竞争是残酷的，当其本身遇到瓶颈的时候，如何能保持自身健康地发展、有序地生存，是所有经济型酒店从业人员应该思考的问题。
扫描经济型酒店现状季琦的回马枪
三年前，季琦不可能告诉你，他要做的是另一家如家，另一家莫泰。
他会一直强调，他要做的是比现在经济型酒店略微高档一点的酒店，针对的顾客是有更高商务诉求，差旅预算更为宽裕的人士。
但是，三年之后，季琦承认，他早已杀回经济型酒店。他担心的是顾客对汉庭的认识，还停留在“阳春白雪”的阶段，他更想亲近“下里巴人”。
往下走
2008年下半年，季琦从原有投资基金中的五家又募集了5500万美元。这些投资人仍坚信，中国经济型酒店的基本面没变，未来行业会有大发展。
这笔钱，季琦将用于主打快捷酒店市场。
早些时候，汉庭公关部提供本报的一份数据中提到，在汉庭旗下汉庭酒店，汉庭快捷酒店，汉庭客栈这三项产品，汉庭快捷酒店所占的比例已占到80%。
“现在我们快捷要（占）90%以上。”季琦说。
要知道，快捷酒店一开始并不是汉庭的主打产品。这几年，汉庭产品的价格定位一直在往下走，直到定价百元的汉庭客栈出现。
季琦离开如家的时候，选择不做与如家一样的产品。“必须从比它高档的定位入手。”
然而，他发现“做了一两年，感觉这个市场确实存在，但只能在繁华的城市做”。
在二线城市，汉庭酒店遭遇到了尴尬。在那里，汉庭酒店比一般经济型酒店贵，和星级酒店相比也不便宜。
最明显的例子是,2006年汉庭第一家门店在昆山开业，花了一年多的时间才达到季琦的预期。
做了一段时间之后，季琦发现在他离开的市场中，如家，“7天”，莫泰，锦江之星各家都发展良好。
“我想咱们也凑热闹吧”。在2006年底，季琦已经改变了主意。2007年就发布汉庭进入快捷酒店市场的消息。
这一举动，引起市场上不少人士的猜想：这是季琦早设好的计划，还是与如家“斗气”？
关于这次回归的解释，季琦归于他个人的偏好——他喜欢做“基数大”的生意。
背后的逻辑是，他相信在中国市场的商业竞逐在于是否能抓住草根老百姓。谁抓住这个，谁就能获胜。
“中国的优势就在于庞大的消费基数。做任何生意，不管从营利能力还是区域发展的角度，抓不住就是瞎扯。”
曾经误以为汉庭“曲高和寡”而被吓跑的顾客，现在成为汉庭笼络的对象。在2008年，汉庭做了一个这样的尝试，在杭州近西湖的宝俶店，汉庭建立了一家百元客栈。
百元店的房间小，是快捷酒店房间规格的一半，由此单位房间的租金成本更为便宜，配备的人工也少。百元店在建店不久，很快达到100%的入住率。
季琦对其产品组合的希望是，“所有的流动人口都能住汉庭的店”。百元店无疑是这一目标的补充。
但从实际情况出发，百元店的推广性不强，因为目前符合百元店独特房间结构的建筑并不多。
这一家百元店寄生于汉庭快捷保俶店，合用快捷酒店的系统，包括能耗，租金在内成本为零，无法计算其精确的回报率。到目前，百元店的试验也没有明显结论，汉庭2009年也没有对百元店的推进计划。
所以，汉庭实际关注的重点只是快捷酒店。2009年，汉庭将在目前近200家门店的基础上进一步扩张到300家店，目前20%的加盟比例提升到30%。加盟合作的方向将是汉庭网络尚未到达的区域，或者客源极为丰富的地区，如上海。
危机即改革时机
从外部环境看，经济型酒店遭遇寒冬在2008年最后一季度已经有了预警。对房间出租率的下降幅度，业内人士的估计为5个百分点。
在1月底的采访中，季琦修正了这个数字。在上海、北京，原本他估计为5个点，但实际是5-10个百分点。
在今年的1月到2月，在传统淡季中，包括如家，“7天”，汉庭酒店都进行了促销。在本报采访中，各家公司给出各种解释，但唯一不能回避的事实是，其促销力度较往年大得多。
季琦判断，到三四月份，整个市场就会回暖，不再需要促销拉动。靠酒店行业的自身规律，汉庭有望回到去年年中的水平。
“你看我担心么？我一点也不担心，我还充满信心。”季琦说。他的理由在于，市场基本面并没有发生变化。“只是原来30%左右的税前利润掉到29%而已。”特别是未来租金的下降，能进一步缓解企业的压力。
环境的变化对于汉庭客源的影响分成两部分：在中西部，汉庭收入并没有下滑，反而略有增长；在客源非常多元化的大城市，可能失去约20%的客源。
季琦的态度非常乐观。他相信随着市场转暖，因为经济下滑而丢失的一部分客源可能重返，这包括贸易人群、旅游人群、和会议人群等。
另一部分，原本中高档酒店的客人将补充到现有客源中。
“我们这个行业还是挺好的，外面每年8%以上的通胀，但（钱）放在我这里，每年至少15%的回报。”
即使外部环境的回暖并没有季琦鼓吹的那么乐观，这不失为汉庭进行内部调整的好机会。危机时刻，改革的成本总比以往要低。
但汉庭在扩张中也犯过一些错误。
在媒体上，季琦很爱举义乌的例子，因为这是他认为“犯错误的地方”。
义乌的客源单一，以外贸人群为主。自从制造业受到冲击之后，客流急剧减少。而在义乌旅游，亲友探访的流动人口较少，导致汉庭辛苦了一年多，业绩还是没能做上去。
比如在武汉，特别是在汉口最繁华的两三公里的区域内，由于租金都在1元／平方米以下，成为抢手地段，“7天”，如家，汉庭积极布点，其结果？“反而把生意做烂了。”
“7天酒店”：性价比最高？
4个月后，张磊终于拿到了234块钱的退款。“早知如此，我一开始就该到网站上投诉。肯定快很多。”张磊说。
去年10月份，张磊曾在7天连锁酒店（以下简称“7天”）订了2个房间并预付了房费。但后来由于行程推迟而把前面的订单取消了。他记得很清楚，10月30日是他要求退款的日子。从去年10月底到来年2月，张磊打了多个电话给“7天”的客服，但预付的房费一直没有退回来。
忍无可忍之下，张磊去“7天”的论坛上投诉。“很快有人联系我，而且还三天两头打电话想解决这事。”3天内一笔157元、一笔77元的预付房费就汇到了张磊的账户内。
张磊说他的事情并不是孤例，“‘7天’论坛里很多投诉都是针对退款的”。作为这家连锁经济酒店的创始人和CEO的郑南雁并不避讳这个，他说：“从表面上看，7天可能是所有同类酒店中被骂得最多的。”
曾经有这样一件事情，一家酒店的老总在参观了‘7天’之后说，“酒店怎么能这样呢？房间的窗户小得让人有不好的联想；几乎没有大堂和前台。想吹头发？请到公共自助区。想买快餐面，得自己下楼，服务员不会送快餐上门。”
但郑南雁却无意关闭这个BBS。“这就是我们的风格。”传统的做法是：把羊头挂得高一点，但卖的却是狗肉，认为这样可以赚得多一点。但“7天”的做法是，“告诉客人我们卖的就是狗肉。”郑说，要相信消费者是足够聪明的，“是有判断力的。”
“7天”意图营造的这种透明、坦承的文化，被认为有利于增加客户对“7天”的黏性。“7天”若想“2009年比2008年更好”，这点极其重要。
“今年会争取多签一些物业。”据郑南雁透露，一方面是由于物业价格当下下降很多，另外“能继续做下去的也就那么几家”，竞争相对少了。“7天”计划到2009年底拥有380家到400家酒店，而收益也要在现有的基础上翻一番，“到十几个亿”。
优化成本的绝招
保留BBS，对讲求“投资回报率”的郑南雁而言，显然并非“坦承”那么简单。
“这样做无形中为‘7天’节省了内部管理的成本。”郑南雁认为，只要论坛足够透明和公开，完全可以借由它来进行客户分析和研究，如此就没有必要再花钱去请调研公司对其客户进行调研了。“网络的特点之一就是信息的公开性，就像亚马逊每件商品的展示页面下都会有留言一样。这都是电子商务在消费行为后端的一种延伸。”
也是基于“降低很多内部消耗”的考虑，去年末在拿到新一轮6500万美元的融资后，郑南雁就立刻宣布将重点投入“7天”“全球酒店业第一电子商业平台”的建设。事实上，2005年“7天”第一家店成立同时，其自主开发的中央预定系统也投入使用。这个系统可以实现即时预订、确认、呼叫及店务管理，这使得“7天”可以实现“10家店只用一个班子进行管理”。
英联投资中国区总裁林明安此前对本报记者说，投资“7天”，除了他们认为经济型酒店在中国酒店的份额将会持续扩大外，“‘7天’管理团队在成本控制方面非常有优势”。“7天”号称是中国性价比最高的连锁型经济酒店。
一个经典的例子就是“7天”的房间窗户小到被业内人士认为可与监狱媲美。但“7天”对此有自己的理解，经济型酒店一般都面向马路，窗户越大意味着会越吵。而跟砌墙相比，窗户的成本显然更高；而小窗所用的窗帘也比较少，“阿姨打扫花的时间也更少。”
在“开源”前景不明朗的当下，“节流”的能力就尤为重要。从2007年开始，“过度开发导致了竞争加剧和客源分流”，某知名经济型酒店市场开发副总裁坦承，当时的平均入住率已经从鼎盛时期的95%左右跌至80%。“从2008年底到现在，又减少了将近20%的客源。”
“‘7天’2008年底的数据比之2007年底更好。”郑南雁解释说，其入住率并没有受到太大影响。此前其在公开场合曾透露这个数据目前仍维持在90%左右。他说，即使与同行业的前几名比，“7天”的入住率“不是第一位就是第二位”，而过夜的房间出租率更铁定是“第一位”的。理由是“如果”7天“的客房出租率不高，怎么可能不去大力推时租房这种服务”？
定位倒逼？
网站、BBS，却也是“7天”不可能舍弃的渠道。
“尽管理论上说要让所有的消费者满意，但这个‘所有’是有界定的，即是‘7天’的目标消费者。”郑南雁说。“7天”的消费者大多来自网上，而且很大部分是其会员。做IT出身的郑南雁明白：当网民在适应了方便快捷的网络服务后，他们首选的消费方式将是“直接进入最常用的互联网平台”。
来自这家公司的数据称，“7天”总订房量中的超过60%来源于网络平台，呼叫中心则占到20%左右。目前消费者可以通过网站、热线、短信以及WAP4种方式预订“7天”的客房。“消费会员占到总数的35%，超过200万人。”郑南雁说，每年到“7天”住店的客人中有85%以上都是来自与会员相关的体系。“因此，论坛是重要的一个途径。”
最初为了控制成本，“7天”选择了“推广会员制”这种直销模式，而不像很多连锁型经济酒店那样，通过携程、E龙第三方平台推广酒店。
“按以前的模式，一间客房要付给中介30-40元。以一年每个客人住6个晚上计算，为此酒店要付出180元的成本。”据了解，这占到了交易额的20%甚至更多。只有绕开分销平台、通过技术手段优化成本结构，直接与终端建立联系才能降低这部分成本。
在郑南雁看来，消费者通过网络平台预订完客房，就可以以自己的会员卡作为钥匙进出房间，不仅优化了订房模式，连带着也减轻了前台、呼叫中心的压力，更压缩了销售成本。
目前“7天”有超过500万的注册会员。会员制也被认为是其吸引投资的加分点，“即使当下，入住率也相对稳定。”其新股东英联投资人士说。尽管业内普遍降价，但“一年只住四五次酒店的人”并认为不会敏感于价格变动信息，而此前赛富合伙人林和平也认为，商旅人士选择酒店的标准是“方便、习惯”。
直营、加盟并行
“以前‘7天’主要做直营，但今年会引入加盟制。”郑南雁坦承，确实在考虑新的融资计划。但具体方案不确定，“主要考虑融资成本”，有可能考虑债券融资，“但也可能拿不到钱”。如果能拿到钱，“直营店就多一点”。
2008年底，其刚从英联投资处融到6500万美元的新一笔投资。从2006年11月至今，“7天”已经吸引了包括华平、美林、德意志以及英联在内共计1.7亿美元的外部投资。
郑南雁说，当下不可能把钱都花完。因为世道变了，“以前口袋里有2个亿就敢做100家店的规划；现在如果只有这些钱，就只能老老实实做40家店。”
而上次融资完成后的新闻发布会上，郑南雁也说过，如果没有英联的这笔资金，“‘7天’的脚步就可能停下来”，因为需要用自有资金慢慢还一些工程款，以及把刚签下来的酒店尽快投入使用。
2006年、2007年“7天”每年以400%的速度扩张，而2008年尽管有所减缓，其酒店数量仍翻了一番，目前拥有酒店超过300家。据了解，经济型酒店单店的前期成本在300万到500万之间，而“没有任何背景”的“7天”也遭遇了2007年开始的经济型酒店热，“也签了一批比较贵的物业”。
郑南雁说，“7天”的加盟制会不同于其他家。据已经披露的信息称，“7天”会和加盟商一起对物业进行投资。同时“如果要加盟‘7天’，他们必须自己掏钱来培训”，了解“7天”真正是怎么运作的。
与其他品牌的“区域划分权责、分级管理”不同，“7天”奉行的是“包围、集中、歼灭”的作战方法。“选准一个地区后，以5家店面以上的规模强势进入。”郑南雁认为，这种集中策略相对而言成本会比较低，一个城市开5家店，和5个城市开5家店成本显然是前者更低。另外“7天”的店长上面没有分区经理，属于总部控管。这样店长可以担任多重角色，减少酒店员工总数。
同时更有利于深挖一个市场，“比如‘7天’在长沙开第一家店时只有7%的入住率，但是到了12月当我们的第四家店开出来时，入住率几乎爆满了。”
“沉默者”宜必思逆市发力
宜必思正在华进行大规模的扩张。
2009年1月，这家在经济型酒店中，罕见地从凌晨4点一直到中年都提供早餐的欧洲酒店品牌，在10天内一连开出5家店，分别位于齐齐哈尔、海拉尔、西昌、大连以及哈尔滨。彼时，国内很多同业正忧心于金融危机对经济型酒店业的实际影响。
“无论经济形势如何，我们都不会改变未来2年在中国的开店计划。”雅高集团亚太区宜必思酒店首席副总裁齐达威(Cilles Larrive)2008年底在全球第800家店落户上海时说。
虽然在宜必思，即使深夜，也不用担心会半夜出去找食物充饥，但其依然恪守欧美酒店传统，如果你没有带牙刷、拖鞋等洗漱用品的话，你需要在大厅的自动售卖机里购买，也可以把账记在房费里——因为在国外，人们习惯于携带自己喜欢的洗漱用品。
宜必思2004年进入中国，直至2006年，在华只开出了3家店。但中国先后出现了如家快捷、“7天”等品牌，宜必思反而显得不那么活跃。
逆市发力
“目前全球的经济虽然呈现出一种萧条态势，但我们觉得对宜必思来说，这仍然可能是一种机遇。”齐达威对记者表示。他认为宜必思在中国已经过了“摸着石头过河的阶段”。
“我个人认为，经济型酒店市场在中国还将持续以较快的速度向前发展。这主要来源于中国经济可持续性的发展空间。”齐达威对记者表示。
他举例称，以前多数国际大公司在外派员工出差的时候，一般都为他们预订入住高星级的酒店。但当前部分公司由于经济压力需要削减成本，这将会使那些价格较低但服务品质仍有保障的经济型酒店有更多机会。例如，阿尔卡特、柯达等都选择了宜必思作为指定的入住酒店。
宜必思中国区计划2009年其中国门店数量能够增加到45家，不仅覆盖北京、上海等主要门户城市，还将覆盖到包括苏州、杭州、哈尔滨、成都、大连在内的主要省会城市。事实上包括中国在内的亚太地区将成为宜必思未来发展最快的区域，其未来新开店的40%都设在亚太区，到2010年宜必思的全球酒店数量将达到1100家。
与此同时，其在亚太区所推出的大型特惠活动“覆盖该地区13个国家的100万间雅高酒店客房”，旗下的各个品牌酒店都相应地参与到了这项活动中来。
这不是国内任何一个酒店品牌所能做到的。宜必思所属的法国雅高国际酒店集团是全球规模最大的酒店及观光事业集团，在全球92个国家拥有超过4065家酒店，酒店的产品线也覆盖了索菲特、诺富特、宜必思、伊达、一级方程式等品牌。而于1973年创办的宜必思品牌，目前在全球也有超过800家店。而国内经济型酒店领军品牌如家快捷，其公开资料称，“在全国100多座主要城市拥有连锁酒店500多家”。
据其提供的数据称，宜必思天津店自2004年开业后入住率一直保持在90%以上，其在成都开出的第二家店住房率在开业一年中一直保持在100%。
宜必思1970年代在欧洲的崛起，是因为一个小小的创举，“我们要给顾客一个独立的卫生间”。当时欧洲市场上“廉价酒店”(Budget Hotel)已趋于饱和，但却大多装备不全，住宿环境和服务质量得不到保障。卫生间在当时还只是星级酒店才有的奢侈品。
宜必思2004年正式进军中国时，其在天津的第一家店共计投入3000万元，拥有157个客房，每个客房的平均成本将近20万，而国内其它经济型酒店的单位客房成本普遍控制在几万元。独立浴室、柔软舒适的床之外，宜必思在中国沿袭了其在欧洲的标准：使用中央空调、控制空气质量以及保证隔音效果。
尽管是先行者，但宜必思在中国有诸多强势竞争对手。
“我们的房间设计等确实是容易被复制的，但我们所为客人提供的体贴、高质量的服务是无法被轻易复制的。”齐达威说，宜必思全球目前所拥有的800家店中，有660家通过了ISO9001国际标准质量体系认证。据了解，宜必思在中国的酒店也在逐步申请通过ISO9001的认证。
全球宜必思的大堂都明文告示一条很著名的规定，叫“15分钟满意合同”。客人入住宜必思酒店，一旦发现电视机打不开或者卫生间漏水，如果酒店方不能在15分钟内提供解决方案，那么客人当天的房费就可以免单了。宜必思以合同的方式向客人作出服务承诺：凡是属于酒店的责任，宜必思承诺15分钟内想办法帮客人解决。其秘诀就是“把处理问题的责任交给客人接触到的第一个员工”，而不是逐级向上汇报。
坚持自营
在同行的印象中，宜必思在中国的战略就是“工业园区”建店。2004年其试水中国市场的第一家店，选在了天津的泰达工业园区。直到2008年8月其在北京开出宜必思三元桥店，此前所有的14家都集中在成都、武汉等所谓的二线城市。
普遍而言，一线城市、核心城市都是其他品牌连锁型经济酒店的兵家必争之地。这其中，除了有“尝试”的因素外，“也是考虑到经济型酒店前两年竞争过热而导致一线城市投资成本过高的原因”。宜必思内部人士说。但据酒店业内人士介绍，几乎所有外资品牌的连锁酒店都曾考虑过中国市场，但最后的判断是需要等市场价格“再往上走一点”，才有赢利可能。
在工业园区和二线城市扩张之后，在最近两年，宜必思又把更多注意力集中到了一线城市，2008年相继在北京、上海开出了第15家店和全球第800家店。未来“南到惠州、江门，北到满洲里、海拉尔在内的一二线城市”都是宜必思的重心所在。
但直至如今，宜必思都是用“自行投资”的拓展之路。
在与开发商合作的过程中，宜必思会根据实际情况，分别采取买地、定制以及租赁这三种运营模式。“买地”是指从拿地开始都是雅高自己操作。“定制”则是开发商自己没有投资酒店的打算，但其项目用地中包含酒店计划。比如宜必思北京三元桥酒店，就是从产品定位到如何经营，宜必思都与开发商进行了合作。而租赁模式的典范就是宜必思青岛黄岛店，租用开发商已经做好的项目，但前提是“符合宜必思的建造标准和要求”。
这样做显然限制了宜必思的发展速度。“任何一种经营模式都有它的优势和缺陷。”齐达威说。
他告诉记者，在欧洲市场上，宜必思实际上也同样采用特许加盟形式。比如在法国，超过一半的宜必思酒店都是加盟店。
“在中国，当我们的连锁经济型酒店进一步完善，酒店网络也进一步完善后，宜必思会考虑采用特许加盟形式来增添新成员”，齐达威称。
连锁酒店获得风险投资一览表
（记者根据公开资料整理）
如家“往上走”
在各种场合，经济型酒店连锁行业中的其他创业者提到自家的规模，不经意会溜出一句，“我们已超出了当年如家上市时的规模”。
他们也喜欢告诉记者，自家和如家定位，服务区别有多大，有多少创新的尝试。
说法各异，但唯一不变的是，如家目前还是这个行业无法回避的行业基准公司(benchmark)。
过去6年，如家创造了迅速超越锦江之星的神话，而在今天如家还是被比照、赶超的对象。直到现在，就像范敏形容的容携程一样，“一直被模仿，从未被超越”。
“我可以坦白地告诉你，今天在中国经济型酒店除了如家以外，没有人赚钱。都是在亏本做着。所以，今天大家应该更加的理性，不要乱动。”3月12日，如家CEO孙坚告诉记者。
重谈合约
这场寒冬究竟对如家冲击多大？
以下一组数据可作为参照，如家2008年第三季度，第四季度房屋出租率为85.9%，84.1%，2007年第四季度同期为88.3%。由此可见，2008年相比2007年市场形势更为严峻，这下滑的趋势也并未止住。
出租率下滑之外，还有人计算出如家每个房间利润仅赚6元，以形容经济型酒店利润之低。
孙坚对记者解释，这个净利润除以房间数的简单算法并不可信，在2008年，如家新开200多家酒店，花费一亿多，已经消耗一部分发展的费用。接近真实的数字必须要剔除发展费用，体现一个房间长期的平稳收益。
“不过，我觉得这个也没有要特别纠正的东西。如果利润少一点，会更少一点人来做。”孙坚如此调侃。
时光进入2009年的头两个月，众多经济型酒店都扩大了促销力度，如家推出消费满100送100优惠券的措施以度过这段传统淡季。
但是，不好的消息是，到现在三月，孙坚承认也没看出任何强劲的回暖迹象。
他分析，这次经济危机对旅游酒店行业的影响，提炼出了两个特征，其一，高端部分影响比较大，低端部分较小；其二，对一线城市如上海，广州，或者长三角一些主要城市影响较大，二线城市如中西部市场影响比较小。
在一线城市受到冲击的如家必须在成本控制上下功夫，在市场高企时期下谈的物业项目需要重启谈判。
在2007、2008年，市场较热时，如家拿下的不少项目超过2元／平方米，但经过一线城市物业成本回落曲线后，目前开始下降回落到15元／平方米。
在二线城市，由于泡沫没有一线城市严重，尽管价格出现下降，但幅度并不大。
这样的落差，不得不让“如家和原来的业主进行交流”，在双方互相接受的前提下重新拟定合约。孙坚透露，在500家酒店中，这部分占到6%-7%的比例。
上海一家规模较小的连锁酒店负责人在今年年初告诉记者，2008年末、2009年初曾接到不少如家和7天项目开发部的电话，“推荐他们的项目”。
但这位人士表示，和物业谈调整租金的难度较大，悖论在于，在经济不景气期间如果业主同意下调租金，但在市场好时是否可以提高租金？一纸10-15年的租约必须双方承担风险，特别是一些已经装修的项目，物业更有主动权。
如家公关部叶秉喜告诉记者，如家最坏的打算“就不租了”，但他没有详述将付出的条件。
这一部分成本的控制将成为棘手的烫手山芋，对于这些“泡沫时期的产物”，孙坚不喜欢再回头给予更多关注。
“市场在快（速发展）的时候，所有人都会参与，只有谁参与得更理性一点，谁参与得更扎实一点。”孙坚辩解。
现在的策略是，如家更偏好更多在二三线城市布点式铺网络，谨慎分析其客源是否充裕，成本是否有经营空间。
一些价格“太高”的项目，如家也会退避。
比如，在2008年，上海某位房地产商转让三家酒店，如家，汉庭等业界玩家都参与了其中，三家酒店定位不同，有经济型，也有中高档定位。
最终汉庭拿下此项目，汉庭方面称主要原因是因为其品牌的多元化足够驾驭这三家酒店的管理。
而如家没有拿下的原因——孙坚称要价太高，最后放弃，“我猜现在拿的人已经很后悔了”。
往上走
控制成本的同时，是如何提高单位成本的利润率，在这方面，如家选择了“往上走”的策略。
如家建造了一家采用四星级酒店标准装修的中高端商务酒店——如家和颐酒店。
事实上，不少经济型酒店大至从硬件上添置会议室，为简易厨房升级，小至软件上提供“无停留离店”服务，都在不断尝试提供新的服务点。
这种努力的姿态获得了外界不少肯定。不过，在采访中，孙坚毫不留情地泼了一盆冷水。
“如果大家都想把餐厅、会议室、所有的都做好，那么我们又回到三星级酒店位置上，中国三星级酒店到现在为止，30年来从来都没有赚过钱，如果大家想做我给他们鼓掌。”
在与之相反的方向上，格林豪泰上海推出房价为99元的“贝壳酒店”，汉庭在杭州推出汉庭客栈，街道上丽星邮轮99元房的各处广告，还有，锦江之星也在媒体上透露未来将发布百元品牌消息。
全民似乎都在往下走？但在孙坚看来，往下走是一个全新的模式，现有经济型酒店模型——通过租赁物业来操作的路数，“其盈利空间非常薄弱”。
“我们当然也做过测试。”测试之后，孙坚提出了一系列问题，产品定价往下走，最终定价在哪里？它的物业成本是如何？再累计人工成本和其他成本，最后得出的结论：“很艰难”。
“不能说是不能做，但需要大量的人来做”，最后的决定，如家的路径是要往上走。
有行业内人士解读为，作为上市公司，做百元以下的廉价酒店对其利润贡献太低，对如家实在价值不大。
往下走此路不通，只能往上摸索。和颐的出现并非类似于汉庭、桔子酒店在原有经济型酒店产品线上的延伸，而是直接跳入三四星级市场，是未来如家新的“利润点”。
如家方面认为：和颐定位所处接近四星级市场，还没有像五星级酒店和经济型酒那样强者众多，原有四星级酒店多为单体店，产品较为老化，依赖中介渠道，付出佣金成本也较高。
另一方面，如家多年经营已累积一定的顾客基数，有成熟的订房系统，而随着社会的消费水平呈上升趋势，如家现有顾客必定会往上迁移。
跳出原有体系，如家聘请了一支全新的团队对和颐进行管理，高管来自原锦江集团以及其他一批有五星级酒店管理经验的人员。
据记者了解，如家和颐三个月的试营业阶段中，一直保持50%-60%的房间出租率，“经常还能满房”。
孙坚告诉记者，基于目前市场情况，2009年如家和颐不会有新的扩张计划，精力集中于内部优化。
慢改造、慢扩张
如家仍然面临一个长期整合任务——七斗星。
在2007年，如家曾以3.4亿元的价格收购了这个孙坚口中的“Unlucky Baby”。收购之初，预期整合时间为3到6个月。
但这一年中，每个季度七斗星的收入、亏损数字都会被媒体单列出来，成为如家财报中最被关注的部分之一。
从2007年第四季亏损约1300万元开始，一年之后的2008年第四季度，并未止损。如家当初的乐观估计是，做好其内部管理后，通过如家的会员输送，帮助七斗星的业务增长。
在2008年四月份的时候，七斗星曾经短暂达到收支平衡点，但之后受奥运，地震等外部因素影响，业绩又直接下滑。
除了这些外部原因，曾经参观过七斗星深圳门店的某知名经济型酒店连锁副总告诉记者，七斗星构造“非常奇怪”，整个酒店类似于嵌在居民楼中，一层中有几个房间才属于酒店，让顾客觉得非常不安全。
可以说，按照这种结构，与如家原有门店的住宿体验出入较大，顾客没有产生认同感，这促使2009年如家在其中做更多的改动，“将其改造回酒店基本的环境”。
但七斗星盈利拐点何时出现，如家方面并未作答。
写此同时，如家在加盟店的推进上采取了更谨慎态度。在2009年，如家计划开130-150家酒店，其中50%为加盟店。
早在2007年下半年如家就着力于完善加盟体系，其出发点就是要“保证他们赚钱”。
这是一个非常现实的考虑，有助于保持2005年加入的加盟商的忠诚度。在2005年，如家签订的加盟期限差不多5至8年。
随着市场加盟选择日渐丰富，这些加盟商是否会投靠竞争者的怀抱，孙坚一方面反问记者，“重新花1000万装修，你会做这件事情吗？”；另一方面，他一再留住加盟商的唯一法宝，加强管理，每年年末都会组织加盟商讨论过去一年的发展，寻找进一步改善业绩的途径。
锦江之星“快慢”相对论
国内经济型酒店先行者锦江之星的最新动作是，挺进新细分市场。
2009年3月19目，锦江之星正式对外宣布，旗下新品牌百时快捷酒店已开门迎客，进入百元酒店市场。
锦江之星总裁徐祖荣称，“我们还会往上走，今年底有可能再推一个高一点档次的品牌，目前正在做准备。”
早在2007年，锦江之星高层就曾向外界透露，2008年上、下半年将各推出一个新的低端和高端经济型酒店品牌，以囊括经济型酒店高、中、低三大细分市场。
据说，百时快捷的推出历时2年，无论跟原计划还是跟竞争对手如家、汉庭、格林豪泰相比，锦江之星的动作都要慢半拍。
不过似乎有人已经习惯了这种“慢动作”，并很自然地将此归咎于“老国企风格”。
徐祖荣并不以为然，他强调，“我们是在按规律办事”。
百元店肯定赚钱？
房价定位在100元左右，百时快捷意在“笼络”青年学生、年轻白领、工薪一族及中小企业商务人士等对价格敏感的大众消费者。
在百时快捷，客人可以免费享受宽带、有线电视、空调、洗浴设备等设施。除了常规的单、双人房，百时快捷还推出颇具个性的上下铺房和榻榻米房等房型，房间装修突出时尚、简约、自由的风格。
2009年，百时快捷将以“直营+加盟”并行的方式发展20-50家店铺。
在正式推出百时快捷品牌之前，锦江之星就该产品是否受市场欢迎做了仔细论证，并在产品设计方面反复调整，包括网站的设计、订房中心，后端的支持等一整套系统全部都准备到位。
因此，徐祖荣说，锦江之星看上去推的东西比较慢，但（新品牌）以后的发展会一步一步地加快，而且一定能赚钱。
中国经济型酒店网CEO胡升阳认为，以百元左右的价格向位于金字塔底层的多数消费者示好，百元酒店“应该有很大的市场”。
但百元酒店在保证质量的同时如何盈利是一个真正需要花心思的问题。
首先是选址。百元店究竟是适合在大城市还是二、三线城市甚至更小的地方？
“我们倒是觉得在一些大城市生命力更强。”锦江之星市场部总监陈文哲认为，二、三线城市星级宾馆的价格本身也很低。
但如果是大城市，比如上海，徐家汇和闵行的物业租赁价格又是天壤之别。
锦江之星“希望是市中心”，但陈文哲担心，“不一定能选的到，因为要考虑投资回报。”
目前首批百时快捷北京天坛店、宁波火车站店和武汉六渡桥店已经开始营业，西安、南昌、南京和上海的店将陆续开业。
2008年，格林豪泰酒店同样推出了百元店“格林贝壳”，目前格林贝壳只在上海的普陀区有一家店。如何在保证质量的同时实现盈利，格林贝壳还处在摸索阶段。
格林豪泰董事长徐曙光表示，首先，百元店不能选址在郊外或者边远地区，如果客人需要花几十元打车才能到百元酒店的话，酒店的吸引力就会大打折扣。其次，酒店至少要能保证客人的基本住宿需求。这样，要实现盈利，必须有足够高的入住率，还必须在不影响服务质量的同时尽可能地节省。
百时快捷的确有不少“节省”的招数。
比如，每间客房的面积只有12平方米左右，桌子和床的尺寸都比较小。同时，百时快捷采用整体卫浴，降低清洁成本。客房内床单等用品的洗涤以“一客一换”替代“一天一换”，节约洗涤成本。
在人工上，百时快捷也尽量缩减。例如，在每层楼都用门禁系统加强安全管理。客房内没有电话、酒店内没有任何附加设施，这在减少设备投入的同时，还使得客人无其它消费，在办理入住时就可以把既定房费付掉，离开时只需归还房卡，这样也可以节约人工。
2008年，汉庭也推出了针对大学生等大众消费者的百元酒店“汉庭客栈”，同样在房间面积、人工成本等方面花了不少心思。
但到目前，汉庭客栈的试验在汉庭还没有明显结论，据说汉庭2009年也没有对百元店的推进计划。
放弃收购七斗星也有压力
尽管锦江之星把当下的金融危机视为推出百时快捷的良机，但经济危机也的确影响了锦江之星的生意。
锦江酒店(2006.HK)是锦江之星的大股东，据其2008年上半年财报显示，锦江之星去年上半年的平均入住率为71%。
2009年1月，锦江之星推出“有史以来最大的优惠幅度”，全国200多家连锁店同时参与，活动期间每间客房可以优惠10到60元。
这种促销被锦江之星的高层视为“随潮流”，“大家都有优惠措施，锦江之星一点优惠措施都没有，也不好。”
“我们主要还是讲究品质，越是这个时候，我们服务要好，什么都要好，主要还是靠品质来吸引客人。”徐祖荣强调。
在普凯投资基金主管合伙人姚继平看来，经济型酒店本来可以发展得很好。但在中国，很多事情做好了，就疯了，模仿者争相进入。因为都需要资金，大多数经济型酒店开始还可以做到基本维持，不过现在维持也很难，一些经济型酒店甚至变得比较脏。
2007年初，锦江之星的两大股东锦江酒店(2006.HK)和锦江股份(600754)分别出资11亿元和2.75亿元注入锦江国际旅馆投资有限公司，并由锦江国际旅馆投资有限公司负责锦江之星的布点工作。
锦江之星一位高层曾透露，截至2007年9月，这笔投资已经花掉一半。但徐祖荣称，这笔钱至今“还没有用完，大概（持续）今年、明年差不多。”对于2005年以来迅速扩张的经济型酒店而言，有些已经“吃”下太多，2009年如果不放慢脚步，甚至可能会有消化不良而致死的风险。
截至2008年12月底，锦江之星的店铺已遍布全国97个城市，共拥有354家连锁店，客房总数达4.6万间。
财报显示，至2008年12月31日，后起之秀如家在全国共有471家酒店投入运营，共有5.5578万间客房。
锦江之星的扩张速度受到了其对物业租金测算标准的影响。
对租金的预估，锦江之星主要考虑，第一，对市场的预估。第二，装修改造成本。这两块出来以后租金的多少就决定回报期。
“如果达不到收回成本期的要求，我们就不会去做。”陈文哲认为，锦江之星此前的慢速度现在看来反而是做对了。
徐祖荣不是第一次讲七斗星的例子。
当年七斗星出售时，锦江之星是潜在的买家之一。
但徐祖荣表示，在评估了七斗星的产品、品牌之后，他们主动放弃了。
2007年10月，如家以3.4亿元的价格100%收购七斗星，整合完成后，如家的酒店数量超过330家，此次收购也成为近年来国内经济性酒店行业最大的收购案。
2007年第四季度，如家净亏损1520万元，收购七斗星是亏损的主要原因之一。直到今天，如家对七斗星何时能实现盈利拐点也未能给出时间表。
“当时我们也刚上市融了十多个亿，也知道不去拿这个项目可能会让外界感觉锦江之星被如家超出了，老大的位置没有了。”徐祖荣称，“我们能够放弃，说明锦江还是非常理智的。”
锦江之星早前制定的目标是,2010年发展到600家店，按照这个速度基本上每年要发展100家。2008年，锦江之星新增酒店80家，包括直营和加盟。
徐祖荣表示，2009年锦江之星的扩张速度跟去年相仿，计划发展80-100家左右。
徐曙光：格林豪泰的“反节奏”
“你这个酒店品牌在老百姓心目中代表了什么，代表什么质量，代表什么标准，我觉得这是最终成功的表现。”徐曙光说。
2004年，美籍华人徐曙光回国，投资成立格林豪泰酒店。
尽管在中国读完了本科，并有三年的工作经历，1987年即赴美留学的徐曙光此后一直待在美国，因此，“价值观、思想更接近于美国”。
徐曙光曾先后在美国连锁控股公司Broadway Stores,Inc.(NYSE:BWY)、房地产企业Santa Anita Realty Fnterprises,Inc.(NYSE:SARE)、美国统一投资开发公司和美国房地产企业American Pacific Homes,Inc.(APH)担任高管，直到今天，他还是APH和Foothill医疗中心董事长。
2004年，在美国加州做房地产生意的徐曙光感觉到加州的房产价格高得不正常了，“希望避开泡沫，到其它地方寻找可以投资的领域。”
正好那时一个朋友向徐曙光推荐，在中国做连锁酒店前景不错。
虽然在房地产领域有不俗的业绩，“投资回报率每年都在50%到200%之间”，但徐曙光没有酒店运营经验，“不懂酒店，甚至跟酒店相关的行业也不懂”。
他最初的想法是，自己投资，“通过聘请职业经理人和专业的管理人员来管理”。
目前，除了格林豪泰，徐曙光在家乡山东威海和辽宁沈阳还各有服装、房地产方面的投资。
可惜他一直没有找到酒店方面满意的人选。
“我不太喜欢那种急功近利的，不遵守商业规则的人，”徐曙光称，“不管他们再怎么有本事，我都觉得将来一定会出事，我不希望把自己的钱交给这些人来管理。”
于是，徐曙光只好自己亲自管理格林豪泰，并“阴差阳错”地做到今天。
“泡沫论”倡导者
格林豪泰成立伊始便定位于商务品位酒店，并主打环保牌，以“超健康、超舒适、超价值、超期望”为目标，主要吸引中端商务客。
2004年11月，格林豪泰在上海静安区开出第一家店，这也是格林豪泰该年开出的唯一一家门店。
那一年，徐曙光主要还是待在美国，“只回来过三、四次，每次回来呆上一、两个礼拜就回去了。”
截至2006年底，格林豪泰开业的门店也不过10几家。
当时徐曙光对媒体强调最多的是，“苦练内功”：提炼服务特色、提升品牌价值，确保服务质量。
2006年前后正是国内经济型酒店爆发的开始。
这一年，如家的上市也催生了一大批经济型酒店品牌，于是，一场“圈地战争”迅速打响并在全国蔓延。
2006年6月底，如家投入运营的酒店数量已达82家，截至当年12月31日，这个数量达到134家。
而成立于2005年初的汉庭，该年8月开出第1家门店，2006年底，汉庭开业的门店数已达34家。
2005年成立的7天酒店，到2007年5月，其门店数已达100家。
2006年，格林豪泰也决定发力，并计划至2008年，开业和筹备的酒店数量达到500家。
但在执行中，尤其是2007年，徐曙光发现，“很多开发部的员工，都想往公司里塞案子，合格不合格的都进，不进的话，就会被别人抢走。”
从物业成本上看，徐曙光认为，在2007年，很多经济型酒店不计成本的圈地，很多一线城市的物业成本已经超出合理水平三到五成。
中国饭店协会的数据显示，2007年经济型酒店的物业成本比2006年增加了40%。
2007年上半年，徐曙光成为经济型酒店“泡沫论”的坚决支持者，尤其是在如家第四季度净亏损1520万元之后。
徐曙光直言，正是那些不负责任、急于短期扩张的品牌把经济型酒店业的租金成本哄抬上去了，把这个行业搞烂掉了。
因为觉得有泡沫，徐曙光对未来出租率、物业本身价值等的判断更为严格、谨慎，这导致他们在对物业测算时，报出来的可承受租价在对手面前没有竞争力。
“07、08年在市场上只要一出现（目标物业）就被竞争者拿走了，价格非常高”，格林豪泰“那时根本抢不过”。
徐曙光的做法首先遭到来自公司内部一些员工的反对。
“公司发展不快，员工觉得你没有前途。”徐曙光说，“中国的员工有时候也奇怪，他们就是讲大，对他们来说，好像大就是好。”
与经济型酒店的膨胀式发展相伴随的是酒店人才尤其是管理人才的高流动性。
据统计，2006年，中国经济型酒店店长的平均年薪为8.66万元，是普通员工的6倍，店长的流动率为2.65%，而员工流动率则为店长流动率的6倍，而2007年店长的平均年薪上涨24%，达到1.0747万元，流动率也比2006年有显著提高。
在这样的大环境下，受到速度限制而在业绩上不能得到满足的格林豪泰员工有反对意见似乎是件很自然的事情。
同时，一些股东也对格林豪泰的速度不满，向徐曙光抱怨“人家都发展那么快，你们为什么不快一点？”
所以，徐曙光“那时候顶的压力也比较大”。
而一些同行也对徐曙光的“泡沫论”不以为然甚至公开反对。
7天酒店CEO郑南雁就曾公开表示，经济型连锁酒店的快速扩张不能简单以“泡沫危机”论之。
徐曙光说，“也有人认为，我是在给自己的发展找借口，因为我发展不快。”
无论如何，格林豪泰的速度相比其它品牌还是慢下来了。“2008年只达到300家”。
现在，格林豪泰的一些股东又在讲，“你们当时怎么拿了那么多坏的东西进来？”
从2004年的1家店到目前的几百家店，格林豪泰不可避免地跟着大潮水涨船高。
格林豪泰“也有一些物业（租金）是高的，目前至少有10%的酒店在赔钱，没有达到盈利预期的还有10%到20%，主要是租金成本太高”。
但相比其它品牌，徐曙光觉得格林豪泰是“最健康的”，包袱还是比较轻的。
浑水不养鱼？
格林豪泰成立之初，徐曙光并不了解国内的人才状况，尤其是酒店服务业的人才状况。
尽管非常谨慎，还是出现过让徐曙光难以接受的现象。
例如，他原来辛苦培养的开发部总监，后来被查出学历造假。
已经习惯了西方个人信誉至上价值观的徐曙光对此感到“可怕”，他想不通的是，“如果人与人之间缺乏一个可以信任的东西，谁还跟你合作呢？”
诸如此类的事情让徐曙光觉得“很烦、很累”，这是他在美国做企业时不曾遇到的情况。
在日常管理中，工作对于徐曙光来讲，很多时候变得比较复杂，甚至比较累，也比较烦。
徐曙光始终觉得，美国的法、情、理这些方面的结合，是值得亚洲人借鉴的，他“希望用好的东西影响员工，让他们从理念、职业道德、职业能力上得到提高”。
在徐曙光看来，如果一家酒店试图走捷径，没有质量的扩张，没有培训自己的人才，就没有品质的保证，最终可能导致品牌的消失。
他力图对员工的思维和行为进行严格规范。
“我希望他游过去的时候，不仅帮公司扛东西过去，还要顺便把游泳的姿势练好，这样下次就能游得既好又快。”徐曙光比喻。
格林豪泰成立了专门的培训学院，有针对品牌的酒店服务技能培训，酒店值班训练等内容。
另外，格林豪泰建立了内部ERP系统，其中包括每个部门的知识库、工作日报，各分店信息，店长日报，会员信息，城区总的报告等；各个部门需按时上传日常工作的更新，各分店需及时报告分店的消耗、客源结构分析、经营数据等信息。
每周二是格林豪泰召开运营大会的时间，对做得好的部门或分店在公司内部邮件表扬，表现差的就要通报批评。
但不是所有的员工都接受这样的管理方式。
有些员工对他表示，“给我自由度吧，无所谓的，我只要游过去就好。”
“还有些员工，当你要去监督调查，告诉他怎么做事的时候，他说，‘用人不疑，疑人不用’，就来这么一句。”徐曙光很无奈。
不喜欢这种管理风格的人会选择离开格林豪泰。
但对于留下的人，徐曙光强调，“我肯定不会让他没人管教的，不管他喜不喜欢”。
一位国学教授曾向徐曙光建言：“水至清则无鱼，人至察则无徒”。
“我完全不认可这个东西，完全不认可。”徐曙光认为，“如果大家在完全公平合理透明的环境中，他会把精力放在自己的贡献上面，贡献大了，他本身的价值也就提高了。但现在非要让他糊里糊涂摊点小便宜，这是什么逻辑？”
按照徐曙光的逻辑，“浑水只能养泥鳅，或者小鱼、小虾。”
但正如徐曙光自己所说，就像盖房子，美式管理可能打地基就需要3年，开始的时候会比较慢。
另外，在格林豪泰，徐曙光表示，“没有我一个亲戚，我希望打造一个公平合理的平台，不希望有我的亲戚介入。”
之所以如此管理，徐曙光表示，他做经济型酒店不是“只想赚一点钱”。
“如果现在只是想赚一点钱的话，我会请一个职业管理人过来，我告诉他只要给我做起来就可以了，他会很快，但他没有后劲。”徐曙光说，“要培养一个正规军的话，我不仅要你的业绩，我还要培养你做事的方式方法。”
逆势扩张？
2008年初，格林豪泰宣布推出40-400元不等的系列品牌，“通吃”细分市场。
徐曙光反对“通吃”的说法，他说，“这是一种比较负责任的做法。”
这是他从中国猪肉价格变动上想出的策略。
“你看中国猪肉价格前几年上上下下，就是因为前几年，所有的人都养猪，导致价格低卖不出去，后来几乎所有人又都不养了，价格就又起来了。”徐曙光认为，经济型连锁酒店2007、2008年就跟养猪差不多。
徐曙光“不想别人都养猪的时候，跟着一窝蜂地养猪”，就决定“少养一点猪，再养点鸡，养点牛；另外很大一部分客人，也有往上走或者往下走的需求”。
目前，格林豪泰旗下共有格林青年旅社、格林贝壳、格林公寓、格林快捷和格林豪泰5大系列产品，价位从40-400元不等。
格林快捷因位置与格林豪泰有所区别，在价位上会便宜10-40块，但房间及配套设施跟格林豪泰完全相同。
目前这两个系列是格林豪泰的主打产品，无论是从数量上还是利润贡献率上，占比达到90%。
徐曙光称，2009年，这两个系列也会扩张最快。
格林贝壳是百元店，目前只在上海有一家店。但如何在保证质量的同时实现盈利，还处于试验阶段。
格林公寓则是徐曙光眼中“生不逢时”的一款产品，它是一种社区性质的酒店，主要针对外国来的学生、老师，城际间因出差、找工作等需要相对长住的客人。
“刚建起来，金融危机就来了，国外来的人少了，国内的公司也勒紧腰带，这批常住的人就少了。”
格林公寓目前也只有4家店，分布在北京、上海和天津。
徐曙光称，如果该模式表现比较好的话，明年可能会花1/3的精力推贝壳和公寓酒店。
格林青年旅社，主要针对背包族、大学生，定位在40元／夜／床位，目前正在拿许可证。
2008年，格林豪泰集团的酒店入住率为80%，反而高于它在经济危机之前70%的情况。“今年比去年好，主要是因为我们去年太差。”徐曙光半开玩笑地说。
面对已经下降的物业租金，格林豪泰“今年的计划是净增200个店，即筹备加开业的酒店达到500家”。
如家2009年预计新增的酒店也不过130-150家，锦江之星今年的计划是新增80-100家。
但徐曙光认为，对这个计划完成的把握有九成。
他的信心，一是来自格林豪泰的“包袱”比较轻；第二，也是一个重要的原因，格林豪泰的团队协作能力、服务水平得到了提高，员工的认知程度跟公司越来越近了。
成立至今，格林豪泰没有拿风投的一分钱，这在徐曙光看来“还是比较明智的”。
“很多同行都拿了，他们拿了以后，压力很大，不过他们可以耍无赖，一定会出现这种情况的，”徐曙光说，“但是我不希望我成为那么一种人，我宁可不做，我也不要成为那么一种人。”
当初徐曙光带着自己和筹集来的共计1.2亿美金创立格林豪泰。
徐曙光目前是最大的股东，其它股东还有美国APH公司、美国统一投资公司等。
徐曙光表示，目前手上的资金可以用到明年，但“随时都可以再从股东那里筹集一部分资金”。
再向下发展的话，格林豪泰有可能引进战略合作伙伴，而不是风投。
徐曙光表示，“我们更需要的是有资源方面跟我们互补的，特别是跨国酒店公司，可以让我们的会员，有更多的实惠。”
在扩张方式工，格林豪泰主要希望收编社会上一些闲散的酒店。
徐曙光一直在提，“大家把精力花在开发现有的酒店资源上，现在很多酒店都是吃不饱了，再去开发新的资源，会把整体出租率越带越低。”
但2009年的扩张不太可能以并购的方式进行。
“别人吃过并消化不了的东西，我们的胃也没那么好。”徐曙光说。
桔子酒店方程式
“这就是W！”
听完吴海的商业计划，几位常年在世界各地飞来飞去，住过各种酒店的国外投资人几乎异口同声地喊道。眼前这个年过不惑、笑容憨厚、说话语气平缓、打扮似乎也并不入时的中国人正试图告诉他们，他想做的是充满时尚元素和设计感却又走中端价格路线的酒店。
2006年，正值精品设计酒店在欧美受到追捧，其中最为风靡的就是喜达屋集团旗下的W Hotel。目前全球只有19间酒店的W系列，每座酒店都由世界知名的空间艺术大师操刀设计，“带着狡黠的智慧给人以惊艳的感觉”。而国内酒店行业，尤其是经济型连锁酒店的迅速发展，也让投资人为吴海的“桔子酒店”计划感到心动。
吴海在中国发现的机会是，接受价位在250元左右的酒店住客们常常愿意为了交通、美食、房间设施等条件的提升而选择价位在280元到300元之间的酒店。“30元到50元，这是正常消费者对价格的敏感区间，”吴海对（第一财经周刊）说，“只要把高出来的价格控制在这个范围内，并为消费者提供更高的价值，他们就有理由选择你的酒店。”2006年5月，1000万美金的融资到位。半年后，位于北京西直门的第一家桔子酒店正式开业。
与兴奋相比，“桔子”树上的第一枚果实给创始人吴海带来的更多是压力和不安。
为了保证酒店的设计品味，吴海请来毕业于加州伯克利分校的美籍华裔设计师廖惠美为他打造时尚的桔子酒店。在一开始，吴海对廖惠美的要求只有两条：第一，风格不要太突兀，以强调居住的舒适度为主；第二，尽量以经济的方式去做。
>>吴海努力使桔子酒店更有格调和创意，但偏低的客房售价也让他承受着不小的成本压力。
吴海认为大部分中国人都像自己一样含蓄，过分张扬的设计投入成本高不说，不见得就能受到广泛的欢迎。他没有想到的是，就连满足“提高舒适度”这一小小要求的设计，就能使得酒店单个房间的成本高至9万元。这是经济型酒店单个房间成本的2倍，即使与他预估成本相比，也高出了2万以上。
“我们在走廊、灯光和酒店外墙壁等地方做了一些设计处理，在房间内配置了液晶电视跟无线上网。”吴海坦言桔子的前三家店在设计上还是相对保守的。而且建设最初几家桔子酒店时，吴海和他的团队缺乏在工程建设方面的节约意识，没有规模效应的桔子也不可能在集团采购上拥有任何议价优势。
桔子的高设计投入带来了高风险。“我们发现，只有将入住率提高到65%到70%左右，单个桔子酒店才能做到不亏损。”吴海说。不仅如此，原本第一笔融资够开20家以上的酒店，后来却只能捉襟见肘地开到12家。2007年底，花光最后一笔钱的吴海不得不启动第二轮融资。这个时候，开业的桔子酒店仅是北京地区的3家，另外12家店都还在建设当中。
唯一让吴海稍微有些底气的是桔子酒店表现不错的销售情况。为了提高入住率，吴海和他的团队从一开始便非常在意各条销售渠道的建设。“在每家桔子酒店开业之前的一两个月，我们都会派出销售团队前往酒店周边的商务区、住宅小区，一一拜访，为新店聚拢人气。”到现在这种方式也一直保留着，并持续为桔子酒店带来约30%的客户量，其中包括一部分相对稳定的公司客户。
除此之外，吴海特别注重借助携程网、亿龙网等中介网站的影响力。“事实上，桔子开业的第一个月里，是中介网站为我们带来了总住客的50%。不但如此，它们还保住了桔子的价位。如果一开始不是这些中介网主动推荐桔子，就没有足够的入住率，我们也许不得不降价。”虽然桔子酒店与中介网站的合作方式与其他酒店相比并无特色，但吴海表示，“桔子更厚道一些”——从不拖欠或者克扣佣金和返款，也不拦截客户。
很快，桔子的影响力扩大到篱笆网、大众点评网等网站，成为被热烈讨论的酒店，曾数周蝉联大众点评网“热门商户”前三名。更有一些心仪桔子的顾客将自己住店的文字和照片贴到博客上。知名度和美誉度都有所提高的桔子酒店吸引越来越多的顾客直接拨打热线或者到官方网站上订房。现在，这一比率已经攀升至30%以上。
到2007年8月，北京三家桔子酒店的入住率甚至一度达到90%，顾客对设计的接受度颇高，房间价格也从原来的230元左右上涨至270元左右。尽管如此，很“平民”的价格，加之像如家等经济型酒店一样省去了会议室、康乐设施和餐饮部，桔子酒店还是遭遇“身份识别”的尴尬。常常有顾客在网上留言道：桔子是我住过最好的经济型连锁酒店之一。
“定位这件事不是酒店自己说了算的，消费者说你是什么，你就是什么。”旅游搜索网站“去哪儿”的酒店业务副总裁张泽认为，如果甩不掉“经济型酒店”的帽子，桔子酒店就不会有太大的提价空间，吴海依靠设计来为酒店增值的美梦也终将无法实现。
这些都让吴海觉得桔子酒店可以再大胆一点。2007年夏天，北京天宁寺店、劲松店以及南京、宁波等二线城市的桔子酒店陆续开业，住客们在这些桔子酒店里发现了过去没有的时尚设计元素：塌塌米式和复式的客房、欧式太妃椅、全玻璃外墙的浴室、挑高10米的大堂……虽然光线温柔的“桔灯”依旧，但消费者明显地感到桔子变得“外向”了不少。
对吴海来说，要呈现出更为美妙的客户体验，就意味着更高的设计成本，尤其是为了保证客源充足，团队一直坚持为桔子选择靠近中心商务区的物业。这个时候的桔子酒店单个房间的成本已经冲破10万元，比经济型酒店高出不止两倍。高品位和低价格，两个构成“桔子酒店”品牌的根本要素，让吴海成了“走钢索的人”。
“在节约成本方面，桔子酒店要做的绝不仅仅是像经济型酒店那样减掉附属设施。”吴海说。实际上，作为一个处处强调设计的酒店，稍微一个不小心就可能导致成本过高。“曾经有一个施工队向我们开出100万元高价的加固费用，但后来经过我们对市场的多方调查，选择了另外一个施工队，一下子便降到了40万。”吴海的团队会每日监督工程建设每一个环节的开支，包括节能设施的使用情况。
另外，随着桔子酒店的数量进一步增长，规模效应开始在酒店用品的集团采购方面显现出来。“我们选择的产品一般都比较高端，议价的余地也相对大。”吴海说，“杭州的水晶桔子酒店内全部使用科勒牌的洁具，我们拿到的价格甚至令许多其他的公司和酒店找上门要求代购。”
节流固然重要，开源才是桔子酒店继续发展的更大推动。新式的客房、新店都提供了桔子提价的理由，进入2008年，桔子酒店新店中的高档客房价格均达到了300元以上。但高档客房仅占桔子不到30%的比例，对整体盈利并无明显带动作用。
“桔子始终不是一个豪华的符号。”这让吴海纠结不已。设计品位高的桔子对于物业和地段也相对挑剔，但好的地段和物业意味着更高的价格。2007年底，杭州西湖边上就有这样一块超出桔子承受价格的“宝地”诱惑着吴海，这块物业的价格比一般的桔子酒店物业价格高出40%。
最终他还是拿下这片物业，做成桔子酒店高端品牌“水晶桔子”的第一家店，并于2008年9月正式营业。
这一次，吴海让廖惠美尽可能地大胆设计。于是杭州的水晶桔子，有了挑高15米并配直达客房的观光电梯的大堂、抓人眼球的安迪·霍沃尔波普风格的“梦露墙”、全玻璃外墙和大浴缸……打出了“四星级配置”的概念，而它的价格也直截了当地升至均价450元——跟经济型酒店拉开了两倍的差距。
但更贵的桔子正在迎来一个强劲的对手。与W同一系列的中端设计酒店品牌Aloft去年在北京开了第一家店。Aloft北京的房间价格在499元到599元，总设计师是曾经设计过奥斯卡颁奖地柯达剧院的大卫·洛克威尔，在室内大量运用抢眼的彩虹元素设计，多功能厅中配有Wii、康乐、游泳池等时尚娱乐设施。
对于水晶系列的发展，吴海显得比较谨慎。“这要看机会了，遇到合适的物业就做。”吴海认为水晶与桔子的合理比例是1∶5。
作为国内首家设计连锁酒店，吴海的桔子酒店更大的挑战是如何在保持艺术和成本平衡的基础上，尽可能提高自己的连锁规模——要知道这家连锁酒店目前还是仅有16家分店。
中国酒店业谋划生存路线图
面对危机，高端酒店在探索着转变经营策略。其实，从2003年左右开始，中国成为各大国际酒店集团急速扩张之地，20～30个国际一线五星级酒店品牌在数年间全部进入中国内地，包括丽晶、柏悦、半岛等，有些几乎不会在同一城市开设两家同档次酒店的集团破例在上海、北京等一线城市疯狂扩张，如香格里拉在上海浦东和浦西各有一个项目，凯悦酒店集团则将麾下柏悦、君悦和凯悦三大豪华品牌全部落户上海。“过度扩张使得市场趋干饱和，所以我们后来再开酒店都开始往二三线城市发展了。”一家国际酒店集团开发部人士如此表示。
高端酒店扩张路线图的改变，更加刺激了经济型酒店“跑马圈地”的欲望。
借全球第800家宜必思落户上海之际，法国雅高酒店集团亚洲区宜必思酒店首席副总裁齐达威日前宣布，到2010年，宜必思在华数量将从目前的16家增长近4倍至75家，2010年之后会考虑在华开放宜必思特许经营。齐达威透露，金融风暴的确使得全球经济低迷，对于旅游酒店市场也有一定影响，在这种情况下，酒店业会更加向中低端方向发展，因为消费紧缩态势下，大众市场会比较有潜力。
在旅游市场低迷之时，大众平价酒店比高端酒店抗风险能力更强，一些具有核心实力的经济型酒店都趁机大力拓展门店，比如如家近期表示明年拟开新店近200家，锦江之星则计划2年内扩张至600家。不少业内人士认为，就海外经济型酒店品牌而言，宜必思对如家、锦江之星来说是最具有竞争力的对手。
面对如此窘境，高端酒店不得不低下“高高在上”的价格与经济型酒店展开竞争。不少高端酒店纷纷开展大幅降价促销活动。洲际等其他酒店集团对麾下品牌作出不同的促销策略。甚至有报道称，在有“酒店之都”之称的东莞，豪华酒店住房价格普遍大幅下调至2至7折，有位于市中心五星级酒店的豪华客房，甚至沦落到200多元的价格水平，跌至经济型酒店水平。
中国饭店协会的专家告诉中国商报记者，相较高端酒店，中低价位的经济型酒店或能在此轮危机中谋得发展。记者了解到，由携程前高层吴海创立的桔子酒店集团透露，去年奥运会结束后，从10月开始，桔子酒店的商旅客人便呈现缓步回升态势，与其他四五星级酒店相比，出现了明显增长。金融风暴以来，入住率基本保持在80%左右。春节期间是某些地区酒店经营的淡季，综合统计，春节前后至今，全国各店的入住率基本维持在70%。初一到初五，杭州等地客房每天满房，情人节当天全国各店爆满，而平日每逢周末也会出现全国各分店全部满房的情况。
“我们的平均价位在300多元一夜。金融风暴恰恰成为桔子酒店这种定位中低端、个性化连锁酒店的发展机会。差旅客人原本住四五星级酒店的预算现在已经变得非常有限，但又想维持原有的档次感觉、品位和好心情，于是我们这种低价、时尚型酒店了商机。”吴海表示，定位“预算内的奢华”，是符合现有经济形势的酒店发展新方向。
此外，将超低价路线进行到底也是低价酒店发掘商机的一大策略。继汉庭之后，锦江之星刚刚开设了第一家百元一夜的酒店，其希望通过这种超低价酒店发掘更多大众化客源。杭州当地的百元布丁酒店也在近期频繁布局扩张，其目标也是抢占金融风暴时的低价市场。