摘要：总承包是指项目业主为达成项目建设目标，委托相关单位，按照合同内容，承包工程项目实施的某些环节或全过程，是目前工程项目应用广泛的建设模式。基于此，本文以上海国际航空服务中心W-1B地块工程项目为例，分析总承包工程施工管理要点，为其他建设单位开展总承包工程管理提供经验参考。
关键词：总承包工程；施工管理；沟通管理
前言：总承包工程项目可明确业主与承包商、业主与设计单位、总承包商与分承包商间的关系，简化工程项目相关主体的关系，使施工管理与市场监管更便捷。在总承包工程项目协调中，相关单位需通过计算机开展沟通与管理工作，可促进管理现代化发展，提升我国国际承包竞争力。可见，对总承包工程项目施工管理的分析具备现实意义。
一、工程概况
本文将上海国际航空服务中心W-1B地块项目（下文简称“上海地块工程”）为例，阐述总承包工程施工管理要点。上海地块工程为总承包项目，项目位于上海市徐汇区，地块范围为龙启路以南、丰谷路以东、云锦路以西、龙耀路以北，基地面积19790平方米；总建筑面积194485.5平方米。其中，塔楼为超高层建筑，总层数为52层，用于航空服务管理办公及航空维修培训。上海地块工程的总承包商为上海建工七建集团有限公司，企业总承包项目管理模式为项目管理班子集体领导、项目经理负责制度，要求总承包管理人员明确工程项目相关的合同文本，明确业主的需求及合同规定的内容，按照合同内容开展施工管理工作，为工程项目目标的实现提供保障。
在上海地块工程项目中，总承包项目部的不同管理人员，承担不同职责。项目经理负责施工进度、资源配置、施工管理及质量管理等内容的计划制定，并划分各部门经理的职责；项目副经理负责协调项目经理的工作，明确各项计划的落实状况；安全工程师负责安全管理制度的制定、实施与落实监管工作，对新进场施工人员开展教育培训；经济师负责与经济活动相关的管理工作，如工程量计算、成本核算等；综合办主任负责综合管理制度的制定、实施与落实监管工作，开展宿舍、食堂等区域的文明管理[1]。
二、总承包工程施工管理要点
（一）项目计划管理要点
1.工程项目计划内容的制定
结合上海地块工程的建设要求及施工流程，总承包单位制定了机械设备进场计划、分包商招标计划、甲供设备计划、市政配套计划、劳动力配置计划及施工进度计划等多项计划，涵盖工程各个方面，可保障工程项目有序开展。以施工进度计划为例，总承包单位共制定三级计划，保障上海地块工程按期完工。一级计划为总进度计划，为施工人力资源与物力资源的总体配置内容；二级计划为分包分项控制计划，根据分部工程内容，制定施工计划；三级规划为施工作业指导计划，结合分部工程的各个工序及施工工艺，制定进度计划，协调施工现场的机械设备、施工人员及水电等要素，开展规范标准化施工[2]。
2.工程项目计划实施的管理
在制定完善项目计划的基础上，总承包单位制定相应管理制度，保障进度计划的有效落实。具体内容如下：
第一，总进度计划的制定。在工程建设中，分包单位需在进入施工现场的七天内，向总承包单位提交相关的总进度计划。计划内容需涉及人力与物力资源的配置及材料质检等方面。
第二，制定施工报表。在上海地块工程施工中，各分包单位需在每个季度向总承包单位提交进度报表，具体提交日期为每年3月、6月、9月与12月的25日；在每个月的25日向总承包单位提交月报表；在每周参与工程例会，向总承包单位代表提交周计划及周报表。
（二）项目技术管理要点
1.施工图管理
总承包单位与分包单位负责施工图纸的预审工作，提出对施工图纸存在的质疑，组织施工单位、监理单位及设计单位共同开展图纸会审工作，设计单位负责解答疑惑，并向其他单位进行设计交底工作。总承包单位需安排会议人员记录图纸会审全过程，总结会议纪要，交由施工单位、监理单位及设计单位，为后续施工提供保障。由于上海地块工程的质量目标为获得“白玉兰”及“鲁班奖”，所以其施工图纸会审重点在于建筑屋面、卫生间、栏杆及防火门等结构。在图纸会审结束后，总承包单位组织分包单位对图纸进行深化设计，利用BIM技术优化图纸，使劲性柱、劲性梁及防火门等结构的质量更优、成本更低。
2.施工组织管理
施工组织管理即为资源配置工作，由总承包单位负责方案编制，交由该建设单位及监理单位审批。在上海地块工程项目中，总承包单位将工程划分为大临搭设专项施工、临时用电专项施工、临时给排水专项施工、文明施工、基坑施工及建筑节能施工等多个部分，为每个分部工程配置相应的人力与物力资源。例如，在塔楼屋面工程中，施工单位共配置6台空调箱，满足工程施工需求。
3.施工技术管理
上海地块工程施工应用施工技术复杂，总承包单位制定相对完善的技术管理要求，规范分包单位的技术应用行为。例如，要求分包单位制定质量保障体系，根据工程技术要求，配置有施工经验的技术人员，指导施工人员按照通过审核的设计图纸与施工档案开展施工；如果分包单位在施工中发现问题，必须实施工程变更，需以书面形式通知总承包单位，由总承包单位与设计单位或监理单位沟通，明确工程变更内容，下发相应的工程变更通知单[3]。
（三）项目采购管理要点
施工材料与施工成本及质量联系密切，总承包商需遵循“满足需要、确保质量”的原则，开展项目采购管理工作，明确材料管理中相关利益方的责任。
在材料质检方面，各个分包单位需安排材料质检人员，负责施工材料的质检与管理工作。在施工材料出厂及进场前，按照规范格式与内容，填写报验单，明确施工材料的进场数量、规格及质量。如果材料质量不符合标准要求，需返厂处理，不可进入施工现场。
在材料仓储方面，总承包单位需根据施工现场地理条件，结合施工材料的仓储要求，合理划分施工材料堆放场地，为不同分包单位的不同材料安排最佳仓储场所。各分包单位需安排专业仓储人员，在规划场地内，分类堆放施工材料，针对仓储要求特殊的材料，配置垫木或土工布，保障材料质量。对于施工现场堆放的材料，仓储人员需设置醒目的标识，并将标识内容与样式交由总承包单位审核。对于施工应用的油气或稀释剂等易燃易爆物品，严禁存储于建筑物内部，总承包单位需在施工现场划分专属仓储位置。如果易燃易爆类材料使用量少，可随进随用。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
对于工程施工剩余的施工材料，分包单位需向综合材料部门提交出门申请，通过审核后，按照规范格式与内容填写出门证，包括出门材料的种类、数量和规格等，并将其记录于台账内，为工程成本核算提供参考。
（四）安全文明施工管理要点
考虑到工程项目的施工安全，总承包单位需注重安全文明施工管理。在上海地块工程项目中，总承包单位遵循上海建工七建集团安全违章行为处罚标准，制定安全文明施工管理制度与奖罚办法，提高施工单位及各分包单位对安全文明施工的重视。
在安全管理方面，总承包单位重点监管桩基施工、主体结构施工及装饰施工，根据施工技术与工艺，明确安全控制点，安排安全管理人员监督施工现场，并制定完善的应急预案，加强施工人员的安全教育，培养施工人员的安全意识及自我保护能力。以桩基施工为例，总承包单位和专业分包单位、监理单位共同开展设备进场验收工作，保障设备运行安全；全过程监管桩基移位及钢筋笼施工，避免吊装施工出现故障，引发安全事故；定期检查桩基设备的线缆，保障临时用电安全。
在文明管理方面，总承包单位不仅注重施工现场、生活区域的清洁工作，更注重基坑与上部结构施工的文明管理。同时，总承包单位组织施工单位定期开展文化活动及党建活动。在基坑施工中，总承包单位在基坑边缘部位设置防护栏杆及灯架，在施工现场配备扬尘在线监测系统，可实时掌握施工现场的扬尘数据，并为车辆配备土方布及冲洗装置，减少建筑施工引发的环境污染[4]。
（五）项目验收与交付管理要点
项目施工的下一道工序为项目验收与交付，交付完成后项目即可投入运行。总承包单位需做好项目验收与交付工作，避免出现后续纠纷。
在上海地块工程项目中，项目验收包括三项工作。其一是隐蔽工程验收，上海地块工程的隐蔽工程包括桩基、围护、地基、钢筋混凝土及后浇带等环节，分别由组织方和参与方共同验收；其二是分阶段验收，验收内容为分部工程，总承包单位负责验收的组织工作，组织设计单位、施工单位及监理单位共同开展，并整合分部工程的相关质量证书；其三是竣工验收，在整个工程施工结束后，建设单位组织总承包单位、监理单位及业主等相关利益方，共同开展竣工验收，提交验收报告。
在竣工验收结束后，总承包单位将工程交付给建设单位，建设单位根据实际状况，设定上海地块工程项目的投入使用时间。在项目交付阶段，总承包单位与建设单位需根据合同内容及法律法规，明确上海地块工程的质量保修期。在该时间段内，如果上海地块工程出现损坏或故障，将由总承包单位全权负责。对于专业工程，故障问题由专业分包单位负责。如果专业分包单位拒绝，则总承包单位可聘请第三方机构修复不足，费用由专业分包单位的工程款支付。在质量保修期过后，上海地块工程出现的损坏或故障，则由建设单位或其他主管单位负责。
（六）项目沟通管理要点
为保障上海地块工程项目相关利益方的协调沟通，项目组构建了完善的项目工程会议制度、函件往来与处理制度。
1.项目工程会议制度
总承包单位在每周开展多次例会，组织分包单位总结本周的施工工作。对于重要会议，总承包单位安排会议人员记录，书面总结会议纪要，供后续管理使用。上海地块工程的总承包单位共设置以下例会：
（1）安全生产协调会议，由项目经理或生产经理主持，总承包单位及分包单位的安全管理人员出席，总结安全体系运行状况、安全检查结果及安全隐患等内容；（2）生产会议，由项目经理主持、生产经理、分包单位项目经理及工程师出席，由总承包单位的工程师部署下一周的施工工作，解答分包单位的疑问；（3）工程会议，由业主、设计单位与监理单位代表、总承包与分包单位项目经理及工程师出席，全面总结施工现状，包括工程进度、安全、成本、质量等；（4）技术质量会议，由总承包单位与分包单位的技术工程师、质量与施工管理部门的负责人出席，讨论施工质量管理相关问题；（5）每日碰头会，由项目副经理主持、施工人员及部门负责人出席，总结当天施工进度、安全、成本与质量相关问题。
2.函件往来与处理制度
在上海地块工程中，总承包单位安排专业人员负责文件往来的管理，包括签收与发送、流转、整理、归档等。对于需要签收与发送的文件资料，需交由领导书面前置，并留底记录；对于与施工质量、安全、成本与进度等相关文件，需上交工程公司备案。
在函件接收中，资料员需将其交由项目经理审阅，明确该函件的流转单位，并书面签字，交由资料员发送给相应分包单位，并做好记录；在函件发送中，由相关人员起草文件内容，交由项目经理审阅，并书面签字确认，交由资料员发送给相应单位，并做好记录。对于施工中的所有发送文件，均需抄写一份，交由总承包单位备案。如果文件发送的接收单位未提供回复或拒收文件，资料员可将其转交给分包单位的负责人。
（七）项目服务管理要点
在上海地块工程项目交付并投入使用后，总承包单位需提供相应的服务，为建设单位提供工程应用指导，具体管理要点如下：
总承包单位设立工程回访小组，在工程交付后的三个月内，定期开展回访工作。回访小组的成员包括各分包单位的项目经理、工程师、质检人员及主管经理等人。针对回访中建设单位提出问题、质疑与意见，回访小组需认真听取、仔细回复，规避矛盾纠纷的出现，并全程记录回访内容。如果建设单位提出的问题为承包商的责任，回访小组需给出有效改善措施及保修方案；如果建设单位提出的问题不属于承包商责任，回访小组需耐心沟通、详细解释，必要时可为建设单位提供相应解决建议。在回访过程中，回访记录可为总承包单位及分包单位开展后续施工提供经验参考，改善施工方案，规避类似问题[5]。
结论：综上所述，工程项目总承包施工管理设计项目建设全过程，需受到项目管理者的重视。通过本文的分析可知，管理者需注重项目计划管理、技术管理、采购管理、安全文明施工管理、验收与交付管理、沟通管理及服务管理，提高工程项目施工质量与效率，优化施工资源配置，提升施工整体效益。
参考文献：
[1]高攀.建筑施工总承包企业分包管理策略探讨与建议[J].工程建设与设计，2019（13）：300-301+304.
[2]朱明华.大型项目施工总承包在体系化安全管理中的实践和探索[J].智能城市，2019，5（10）：79-80.
[3]革启奎.施工总承包管理在建筑工程项目的有效运行[J].科技资讯，2019，17（06）：106-107.
[4]姚娟娟，黄振.沟通管理在施工总承包项目管理中的应用[J].住宅与房地产，2019（03）：116+124.
[5]邓尤东，雷军，谢飞等.PPP模式下的基础设施项目施工总承包管理[J].建筑，2018（04）：18-21.
论文作者:赵征
论文发表刊物:《基层建设》2019年第25期
论文发表时间:2019/12/9
标签：单位论文; 总承包论文; 工程论文; 地块论文; 工程项目论文; 项目论文; 计划论文; 《基层建设》2019年第25期论文;