变革型领导力和交易型领导力：团队绩效的预测指标，本文主要内容关键词为：领导力论文,绩效论文,团队论文,指标论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：B848文献标识码：A文章编号：1003－5184（2009）03－0082－07
1 问题的提出
企业的飞速发展，市场环境的高速变化使得高效的领导力越来越受到企业的关注和重视。不仅团队要在高不确定的宏观环境下表现得更高效，而且高度的创新性和适应性更是给现代的企业团队提出了更高的要求。目前越来越多的企业采取以团队为单位的结构分化，所以领导者在团队中就扮演了举足轻重的作用。
关于魅力型领导力，变革型领导力与交易型领导力的研究已经持续了近30年。Burn（1978）[1]首次提出了关于政治领导力的分类—变革型领导力和交易型领导力。在这种分类下，交易型领导力中领导与下属的关系基于一系列的交换，领导给与下属一定的奖励和优惠来鼓励和认可下属的出色表现；相应地，领导对于下属的错误与延迟等行为进行积极的关注并施与一定的惩罚。与Burn不同，Bass（1985）[2]更关注变革型领导力，变革型领导力不同于交易型领导力，它通过发展团队成员的个人责任感和兴趣，激发成员的智慧潜力，鼓舞团队的整体士气并向一个共同的长期目标努力。
自从Bass的理论提出后，大量的实证研究开始涌现。Judge & Piccolo（2004）[3]的元分析结果都证实了变革型领导力与团队绩效的正相关关系，Lowe等人（1996）[4]的元分析也得到了同样的结果。但他们的元分析中研究数据都来自于同一来源，例如团队成员的能力与成员的绩效都是由领导评价，或者领导力的评价与成员的绩效都是由团队成员自己评价。Lowe等人表示这种数据的同一来源将造成“同源变异”，从而放大了变量间原本应有的关系。Lowe的元分析中还提出了数据水平对结果的影响，他们表示群体水平与个体水平的数据对领导力和绩效的影响起到缓冲作用，以往的研究对于数据水平的控制并没有给与重视。
从以往诸多领导力的研究结果来看，还存在着大量的分歧。Howell & Avolio（1993）[5]研究结果表明，变革型领导在长期的任务（超过1年）中更能够有效地带领团队，创造出更优秀的绩效，而交易型领导三个维度都显示了与绩效呈负相关。Bass（2003）[6]改变了任务情景，对军人进行了模拟实验。结果表示，为期大约6～8月的实验中，变革型领导依然能够有效地带领团队，而且交易型领导力并没有如同Howell等人研究中那样与绩效呈负相关，相反它在变革型领导力的基础上存在一种“叠加效应”。所以结果上的分歧呼吁更多的相关实验使用更正确的数据处理方式来研究变革型领导力，交易型领导力与绩效的关系。此外“无领导”或消极领导状态很少被纳入模型之中，但Bass却认为，将无领导纳入模型之中可以有效地提高模型的解释力度，并可以作为一个控制的基准量来观察变革型领导力和交易型领导力的影响。由于交易型领导力中第3个维度“消极干预”在以往的研究中与交易型领导力的整体趋势往往存在相反的作用，所以实验将其独立出来，作为“无领导”的一个维度进行处理。
从研究情景来看，真实企业的现场研究占了大部分，用问卷的形式直接测量企业各功能团队的领导力和绩效等变量；另一部分研究属于现场模拟和实验室模拟，例如Bass的军事模拟情景，或者类似月球求生的模拟决策实验等等。由于现场研究缺乏实验控制，而模拟实验的形式与真实企业的运营有很大的差距，实验结果缺乏外部效度，所以采用更具有真实模拟程度的实验情景研究显得势在必行。
1.1 理论背景与研究假设
在Bass（1985）提出以变革型领导力为重点的理论之前，大多数的研究都关注于交易型领导力，他们认为交易型领导力才是一个领导能够成功带领团队，使得团队有效发挥的核心要素。这两种领导力以不同的方式作用于团队。交易型领导与下属就所期望的目标达成一致，并且交易型领导就该目标给予下属相应的奖励和认可。领导与下属之间存在一种价值互换的关系。下属为了得到交易型领导承诺的奖励而付出努力，完成任务或遵守他设定的规则，来达到领导的期望。领导可以通过嘉奖和认可员工，使得团队能有效地运作。除此之外，交易型领导力也关注偏离行为的发生，对该类行为进行批评与惩罚，从而保证团队成员能够服从组织的规定，服从团队以及组织的价值观，防止造成无效率作业的行为发生。以往大量的研究都表示交易型领导力能够正面地，积极地影响团队的工作绩效和满意感，更有相当的研究结果证明交易型领导力能提高员工的组织公民行为和组织承诺。
交易型领导力在“多因素领导力问卷”（MLQ）量表中被分配了3个维度，分别包括权变奖励，积极管理与消极管理。由于许多研究结果包括元分析结果均表明消极管理与其它变量之间往往存在负相关，并与团队绩效也呈现负相关，所以将消极管理这个维度从交易型领导力分离出来，使其成为一个独立的变量，即“无领导力”或“消极领导力”。
变革型领导通过激发下属的内在动机，鼓励下属通过自己的努力来发挥自己的潜能共同完成团队乃至组织的目标。变革型领导力的组成结构由Bass等人大量的定性分析（访谈）和定量分析（因素分析）而得出并制成“多因素领导力问卷”（MLQ）。它包含了变革型领导力和交易型领导力各个维度的评定项目。其中变革型领导力包含了以下4个维度。
模范影响：这些领导往往受到下属的敬仰，尊重与信任，他们会与下属分享他们的价值观，道德标准与处事原则。下属会渐渐地认同他们的领导，从而潜移默化地对他们进行模仿来提升自己。
鼓舞动机：领导者们不断地向下属解释他们所做的工作的深远意义以及所面临的挑战，从而激发团队成员的工作内在动机和积极性，鼓励他们努力去克服所面临的困难与挑战为组织乃至社会做出贡献，从中获得个人成就感。领导者们向下属们展示他们对工作的激情与乐观态度，带领他们一起憧憬未来美好的愿景，不断提高个人与团队的士气。
智力激发：领导者们不断的鼓励下属对陈旧的处事办法进行质疑，并采取新颖的，创新的方法来取代之，从而达到提高团队绩效的作用。领导者们给与下属充分的自主空间去发挥自己的想象与潜能，不会因为下属去尝试新的事物失败而去惩罚他们，相反鼓励他们这么做。
个性化关怀：他们不仅作为一个领导者，更扮演者一个教练或指导员的角色。他们就下属个人的需求进行相应的回应。领导者们会根据下属个人成长，潜力的发挥等等需求，针对个人提供个性化的培养机会，在工作之中团队成员能够体会到工作成功所带来的成就感，也能感受到在工作之中得到自我成长的满足感。
大量的研究结果表明，变革型领导力与团队绩效呈显著正相关（Howell 1993,Schaubroeck 2007[7]， Dvir 2002[8]），交易型领导力同样也被证明能够积极预测团队绩效（Kahai 2003[9]，Sosik 1997[10]），甚至在一些苛刻的任务情景下也有相关研究证明了这些结果（Lim 2004[11]，Bass 2003）。
综上理论所述以及以往的研究结果，变革型领导力能够给团队带来无限的生机。所以当面临困难时，下属们能够保持良好的心态与积极的愿景，从容应对这些由宏观环境高度不确定性所带来的困难与挑战。此外，交易型领导力将在变革型领导力之余显著的提高团队绩效，因为交易型领导将所希望得到的结果和所完成的目标清楚地传达给下属们，并给与相应的承诺与鼓励，这是短期内直接提高团队绩效的有效因素。
采用模拟现实社会中企业生存和发展的模拟实验—企业ERP沙盘模拟实验。该模拟实验是现实中企业经营的一种简化模型，其中参与者将经营一家制造行业企业，在战略规划、营销、生产、财务和广告销售等方面进行决策，同其他几家企业进行市场竞争。由于该模拟实验直接映射了现实社会中的企业运作模式，所以实验结果将比一些模拟实验更具有外部效度。Bass曾提出高压力、高不确定性的环境将更能反映出变革型领导力对团队绩效的影响，该模拟实验则具有这样的特点。高不确定性反映在模拟实验中市场的变化以及对手企业不确定的博弈行为，并且整个模拟实验中将给予参与者时间压力，要求任何决策必须在一定时间内完成，比如广告竞价、营销决策和战略规划等等。实验将对以往一些可能对结果有影响的因素进行控制。实验数据来自于不同来源，绩效来自于客观评分，领导力得分来自于团队成员对于领导的评定，从而防止同源变异的产生。此外，研究数据全都采用团队水平数据，通过一系列的统计方法在个体水平上进行整合。最后，加入对无效领导力影响的观察，将其加入整体领导力模型，并且将更关注变革型领导力与交易型领导力之间的关系，以及它们对绩效产生的影响以及共同影响。
综上所述，研究将检验以下实验假设：
假设1 交易型领导力的评定得分将能积极预测团队绩效。
假设2 相比交易型领导力，变革型领导力的评定得分将与团队绩效呈更高的正相关。
假设3 无效领导力的得分将与团队绩效呈负相关。
（模型图见图1）
图1 模型假设
2 实验方法
2.1 样本与实验步骤
130名被试由浙江大学创业大赛团队学生组成，共31个团队，每个团队由3～6名被试组成。其中每个成员被分配不同的角色：团队领导（CEO）、财务总监、营销总监和生产总监等。实验任务是一个现场模拟战略游戏－ERP沙盘模拟游戏。游戏中每个团队将被要求管理一个假想的公司，并使其最大程度的盈利。团队需要制作一套适合自己的营销计划，并决定如何开拓市场，研发，购买原材料，开发生产线，投放广告以及制定销售策略。这是一个挑战性极高，不确定性高，互动性强的任务，个体决策和团队决策将贯穿整个实验过程中。实验正式开始前，专门一个实验指导者对团队进行规则的指导，并解答疑问。从而使得每个团队在实验开始前都能够基本了解并熟悉实验。每次实验由3～5个团队同时参与，共进行“4年”（即16轮）任务时间。
2.2 测量方法
对领导力的测量采用Bass等人开发的多维度领导力量表（MLQ Form 5X）。该量表为5点量表（1－5分，1表示非常不同意，5表示非常同意），共有32个题项，分别对变革型领导力的模范影响，鼓舞动机，智力激发和个性化关怀的4个维度（如，与他一起工作我感到非常自豪，或他总是鼓励我们从不同角度来解决问题），以及交易型领导力的权变奖励，积极干预和消极干预（即无领导，消极领导）的3个维度进行测量（如，他对我们的付出给与相应的回报，或他对不规范的，例外的行为非常关注），大约每个维度有4个项目来测量。实验结束后，在告知成员该团队成绩之前，让团队成员对领导进行评定，为了防止团队成员对领导力的错误归因影响评定结果。
团队成绩由任务结果的客观数据来表示。任务成绩包含了最后团队管理企业的累积利润，品牌资产，研发资产和固定资产等等的一个综合评定。由一个计算公式和资产兑换表来得出最后的得分。由于两个变量之间来源不同，所以可以有效地避免同源变异，控制变量之间关系被放大的可能。
3 数据分析与结果
3.1 个体水平与团队水平数据转换
领导力的评定数据水平为个体水平，而该研究目的是研究团队水平领导力和绩效之间的关系，所以需要将个体水平的数据进行累加。但在累加个体数据之前需要计算该步骤的合理性，这里采用James等人（1984）提出的组内一致性系数（rwg）的计算方法。用该方法计算得出每组在每个维度上的组内一致性系数rwg，并且得出每个维度的平均组内一致性系数，基本都落在70％～80％之间（见表1），从而高于James（1984）[12]提出的0.70的临界点。这样就可以认为团队内部在各个维度上存在一致性，可以进行个体数据累加从而得到团队水平的领导力评定数据。
3.2 信度和效度检验
对多维度领导力量表（MLQ）进行信度和效度的检验。首先通过主成分因素分析对MLQ的结构效度进行检验。经过Varimax旋转后，发现有几个项目被归在了其他因素之中，表示有些维度之间存在着高相关性。剔除这些项目（15，20，31）后，重新进行因素分析发现和理论结构相符（见表2）。然后进行一致性信度检验，得到Cronbach Alpha系数为0.936，信度良好。
3.3 模型检验
表2呈现了各变量的描述统计结果和相互之间的相关系数。从相关系数矩阵中可以看到大多数变量之间的相关系数都达到统计学显著水平，其中消极干预与其它变量之间的相关系数与其它相比较低，有部分也没有达到统计学显著水平。这说明许多团队被评定为具有变革型领导力的领导，往往也被评定为具有交易型领导力。这点与以往研究结果有很大程度的相似，变革型领导力与交易型领导力之间存在高相关。但与以往研究不同的是，消极干预尽管与大多数变量不存在显著相关，但该相关系数是正的，以往的研究都呈现负相关。
任务绩效与变革型领导力和交易型领导力各维度变量之间都存在显著相关（0.35～0.55），说明具有变革型领导力和交易型领导力的团队时常表现得更为出色；与预期相反，尽管消极干预与任务绩效之间相关并没有达到显著性水平，实验假设期望消极干预会与任务绩效呈负相关，但其结果与预期相反。
研究使用AMOS7.0的结构方程来求解图1中的模型路径，使用最小二乘法（该方法稍欠妥当，在讨论中会详述）。结构方程不仅能求出潜在变量之间的路径系数，用来表示潜变量之间的因果联系，而且还能得出外显变量与潜在变量的因素载荷，类似于主成分因素分析的计算过程，从而表示外显变量多大程度被潜在变量解释了（见表3）。由于之前通过主成分因素分析进行了结构效度的检验，所以这里得出的载荷分数都较高，模拟性良好。
首先得出拟合指标，模型卡方值为35.831，自由度为32（p＝0.293）。其他几个指标GFI＝0.825（goodness- of-fit），IFI＝0.982（incremental fit index），CFI＝0.980（comparative fit index），RMSEA＝0.063。卡方值不达到显著性水平表示这批数据下，假设模型中变量之间并不存在显著性的因果关系。其他拟合指标良好，虽然并没有达到理想中的效果，但也达到了一定的水平，表示模型与饱和模型接近，即该模型解释了大部分的模型中该有的因果关系。
再来观察一下路径系数值（见表4与图2），描述了模型中各路径的路径系数以及该路径的显著性水平。模型中最为重要的路径为潜在变量间的路径，即研究假设的内容。可以看到，变革型领导力和交易型领导力对任务绩效的路径系数分别为：0.292和0.250，虽然该系数方向与研究假设相一致，而且的确变革型领导力要比交易型领导力的作用较大，但p值并没有达到显著性水平；同样，消极领导力与任务绩效的路径值为－0.029，路经系数方向同样证明了实验假设，但是并没有达到统计学显著水平。表5显示了复相关系数，观察任务绩效的
达到了0.308，即该模型解释了任务绩效的30.8％的变异。变革型领导力解释了8.5％的任务绩效变异，而交易型领导力解释了6.25％的任务绩效变异，其他来自于消极领导力以及变革型领导力与交易型领导力的高度相关。这与以往研究相比，解释的力度超过了平均水平（以往实证研究领导力一般能解释10％－20％的绩效变异，而现场研究或准实验研究的解释效果较高）。
4 讨论
实验研究是为了检验交易型领导力和变革型领导力如何影响团队的任务绩效，如何预测团队成员在高挑战，高不确定的任务中的表现。从结果上来看变革型领导力与交易型领导力在该任务情景下同样出色地预测团队成功，而消极得等到问题出现时再去纠正的领导行为，即消极领导力，会对团队表现产生负面的影响。
以往研究出现了不同的分歧，早期研究认为只有变革型领导力才能发挥作用，而交易型领导力作用甚微；而后来另一种观点认为变革型领导力与交易型领导力同样能够有效地积极影响团队表现，Bass（2003）认为交易型领导力对于变革型领导力有一种附加效应，即交易型领导力能够更多的解释一部分变革型领导力所能解释的之外的变异。Bass和Avolio（1994）[13]提出，交易型领导力是有效的，虽然变革型领导力的效果更强。同样有元分析结果（2004）也表明交易型领导力的平均效果量只比变革性领导力小一点（0.39 vs.0.44），但更为出乎意料的是，交易型领导力在一半的指标中效果量大于变革型领导力（下属工作满意感，下属动机和领导工作绩效），这是与变革型领导力－交易型领导力理论预测不符的。研究结果与后期大多数研究结果相符，变革型领导力与交易型领导力同样都能积极有效地影响团队的任务绩效（分别为0.292和0.250），而且变革型领导力的效果更大一点，虽然相对而言差别较小。消极领导力与团队绩效也呈现了负相关，尽管该路径系数绝对数值相对较小，但其方向还是部分证明了研究假设。
所以在高竞争、高挑战性以及高不确定的任务中，变革型领导力仍然能够积极有效地影响团队的任务绩效。可能的解释有以下几点：首先，在沙盘模拟任务中，团队成员需要不断地对企业各个环节进行决策，如生产线规划、产品线规划、市场战略和广告策略等等。变革型领导鼓励下属尝试用新颖的、创新的思路去思考问题，想出解决的办法。所以在高竞争、高不确定的环境下，独特的、创新的战略规划就显得格外重要，也同样能够帮助企业在众竞争企业中脱颖而出。其次，变革型领导带领的团队成员表现出更多的坚韧与毅力，在高不确定的任务中，由于决策失误造成一时的困境是在所难免的，而他们面对短暂的挫折不会轻易放弃，这就是变革型领导力所带给团队的价值观和团队目标的同化，团队的精神和士气呈现出高度的一致性，所以当团队遇到困难时，团队内化的价值观和对未来的憧憬会支持团队成员一同渡过难关，冲向最后的成功。最后，可能理解变革型领导力如何影响团队绩效的方式是通过增强团队凝聚力（Cohesion），许多以往的研究都表明变革型领导带领的团队表现出较高的团队凝聚力（Jung 2002[14]，Bass 2003等），在这样一个需要团队合作的任务下，CEO、营销总监、生产总监、财务总监等之间需要紧密的协作，如果营销总监针对外来市场策划一个战略，生产总监对于生产线和产品线的战略规划又是基于自己的想法，那整个企业的战略是不匹配的，相应的结果也就可想而知了。
与以往部分研究不同的是，交易型领导力在这个任务中也表现出积极的效果。可以从以下几个方面进行解释：第一，沙盘模拟任务非常复杂，难度较高，所以它对于团队成员之间的协作提出了更高的要求。交易型领导对成员的分工会明确的表示，并明确提出各个岗位的要求、期望以及评判标准。这样团队成员会很清楚地知道该怎么做，什么时候去做，对什么领域负责；另一个方面的解释是交易型领导力可以通过适当的外在奖励来提高团队成员的外在工作动机，同样也能通过强烈的工作认可（在学生团队中更常见）来提升团队成员的内在工作动机。Goodwin等人（2001）[15]的研究表示交易型领导力在提升内在动机方面与变革型领导力有部分的重叠效果，其表达方式虽然不同，但效果却有重叠，变革型领导力和交易型领导力之间的效果有增加效应（Augment effect），这也能解释为什么在大量的研究中，交易型领导力和变革型领导力之间存在相当高度的相关。
以往大量研究往往都忽视了任务情景的重要性，很难想象一个缺乏任务情景描述的研究结果会有多大的成果价值，因为这样一来既无法得知在该任务中为什么会出现如此的研究结果，同样也无法将所得到的结果进行外部推广。该研究主要进行了企业运营的一个模拟任务，模拟企业的运作、企业的战略规划、企业所面临的宏观环境等等，所以该研究结果体现出了很强的外部效度。研究方法上避免了以往研究中存在的数据水平不一致以及同源变异的问题，从而更大程度地提高了此模拟实验研究的内部效度。研究结果再次支持了Bass的理论框架，即变革型领导力能够积极有效地影响团队绩效，而交易型领导力同样可以达到这样的效果，相反消极领导力会对团队绩效产生消极影响。不过纵观以往的研究，为什么会出现研究结果不一的现象，可能应该归因于任务情景或者研究背景的缓冲作用，即任务情景或者研究背景或方法与变革型领导力、交易型领导力的作用之间存在交互作用。可以想象，在某些任务情景下，也许简单操作的机械型任务可能交易型领导力会表现得更有效，也许随着任务难度的上升，会更体现出变革型领导力的作用，所以将来的研究可以将更多的注意力转移到任务类型对领导力作用的影响。
研究也存在许多不足需要更进一步的修正。首先，实验被试的多样性。大学生实验样本在企业运营方面基本没有什么经验，尽管这对于所有被试来说是一种实验控制，但可能采用有经验的被试会提高实验的效度；第二，团队的年龄。随机组队的方式，使所有团队都是无经验团队，所以团队任一成员对其他成员来说都是陌生人，在短短一天之内出现的效果可能并不明显，有研究表明团队的年龄是影响领导力的效果的重要因素，Avolio表示在长期的任务中，变革型领导力会表现得更出色，这也许也解释了为什么该模型的路径系数并没有达到显著性效果；第三，样本量不够充分，该实验采用了130多名被试，共31个团队，尽管达到了大样本的要求（30以上），但是由于样本量的缺少，用最小二乘法进行结构方程计算会直接影响路径的显著性。参考国外的此类实验研究，他们的样本也就30～40个团队，而实证研究可能会更多，达到100以上。所以实证研究使用最小二乘法进行结构方程计算是合理的，因为他的样本数量能够满足正态分布的要求，而实验研究会使用偏最小二乘法（PLS）来解决这个问题，PLS对于以下几个方面都没有严格的要求：1）数据正态分布；2）观察独立性；3）变量矩阵。因为不需要很严格的限制，PLS被认为更适合于小样本的模型检验。由于国内目前没有PLS的计算软件，所以该研究还是使用了最小二乘法，若今后计算方法更新后，可以通过PLS再次进行模型检验，可能其显著性就会改变。
5 结论
总而言之，研究证明变革型领导力和交易型领导力能够用来预测团队的绩效，将来对任务类型在中间起到的缓冲作用应给予更多的重视。
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