再谈变革管理_变革管理论文

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近年来,工业化国家最显著的变化就是“信息部门”的扩大。这标志着一个通向工业“后信息社会”重大而不可逆转的步骤。这场信息革命对发达国家的整个经济有着普遍的影响,发达国家中各组织因此而面临着由此带来的重大变革,像中国这样的发展中国家也无可避免地被卷入变革浪潮之中。逆水行舟,不进则退。变革势在必行,从而正确认识和实施变革管理也日益急迫和必然起来。

1 变革管理的动态性及动态模式

1.1 两个基本假定:

首先,变革是一个过程,而决非一个具有一定终点的事情。其次,在这场持续前进的变革过程中,并非所有的技术变化和组织变化都能为人们所预料和准确描述。

1.2 旧模式到新模式的转变

变革管理的传统模式遵循一种“解冻”—“变革”—“再凝结”的固定路线。

虽然传统模式中也有调整,但这种调整只是基于反馈控制的校正和纠偏。我们可以从前述的两项假定中看到,传统模式已不再适用。下面先定义两种变化,再给出更具现实意义的动态模式。

·预料中的改变:这种变化是按人们所计划和试图的那样出现,它包括最初的计划,变革过程中为捕捉新的机会和弥补出现的不足而引致的新的变革。

·意外的变化:在变革过程中,由于某种原因而自然而然地产出,并不为人们所预料,且不属于意图范围之内。

这两种变化在变革的整个过程中互为因果、互相作用,但不会以一种固定的顺序、固定的模式出现,而是出人意料地、随机地出现在变革过程之中。

图1 传统模式

实线表示:原计划中采用的路线

虚线表示:在实施中不停的纠偏,从而最终准确到达终点的实际轨迹

图2 动态模式:“即兴模式”

1 表示预料中和计划产生的变化

2 表示意外的变化

这种模式并不规定一条明确的计划路径,而是确定一个最终目标,在过程中即兴创造和变革,灵活地应付一切突如其来的意外变化。这也正反映出管理的一项重要原则——目标原则。

2 有效地进行变革管理

我们强调动态的变革管理,但并不排斥有效的计划管理。只不过认为计划是一个参考,而绝非实际操作的蓝图。对于计划的偏离,我们应当事先做好准备,并积极地进行管理,而不是把它视为失败的征兆。

有效地进行变革管理应处理协调好三个基本维度:变革模式、组织和技术。

首先,考虑变革模式与技术(包含信息技术,管理技术,工程技术等)之间的关系,对于一种新的技术,若大家已相当了解,且能预见其后果,或者已有相似经验,则变革的动态性将显得微乎其微。反之,若采用的是一种全新的、可预见度极低的、结局难料但可适应的技术,那么“即兴模式”将会发挥作用。

其次,考虑变革模式与组织背景的关系。在以个人竞争为主、以控制为导向的官僚机构中,即兴模式将注定失败。相反,在强调非正式关系、强调合作关系、民主的机构中,即兴模式则易成功。

最后,考虑一下组织背景(文化)与技术本身的关系。这两者的匹配在很大程度上决定了该种技术在组织中有效实施的可能性。我们应当首先确认采用一种新技术将需要何种文化氛围的支持。例如:象群件技术,这种强调同事合作,注重小组业绩的技术,就不可能在一个极端个人主义的、强调个人竞争的组织有效实施。因为人们就不愿意进行经验共享、同事合作。

另外,有效变革要求分配一定的资源。首先,一种新技术采用后,必须派人负责跟踪其实施情况,从而可以针对新的变化进行有计划的调整。同时,他还将留心是否有新的创新机会。在赛达公司,由于具有较高的工作积极性,该人选则由管理者和所有的技术专家自觉承担了。其次,在持续的变革过程中还要求分配一定的技术力量来支持对技术本身的不断完善和扩充、维护。

3 如何着手,那里着手的问题?

任何变革(包括组织变革,技术变革等)总是在特定的文化前景和组织结构下进行的。因此文化变革应当是一切变革的入口,只有走文化类型、组织结构与变革相匹配的道路才是内涵发展的根本保证。

这里提出一个变革的具体实施过程模式,供国内各企业领导参考:

前面所举赛达公司进行的就是一场技术变革,并且伴随着一定的组织变革,这是以其原有的合作氛围为基础的,反过来,这些变革又进一步强化了原有的支持氛围,构成了良性循环。

下面分析一个国内的组织变革的实例——杭州制氧机集团公司的组织创新。该公司自1992年7月开始进行了一系列的有计划、 分步骤的组织变革。首先,杭氧从调动人的积极性入手。7月开始, 杭氧实行了以全员劳动合同为主体内容的“三项制度”改革——定编定员并压缩二、三线人员,实施岗位技能工资制,实行全透明的分段计时考核奖励办法。通过三项制度改革,职工的生产积极性大大提高!第二步,改革管理和组织体系,建立事业部制,提高员工和企业的素质。第三步,杭氧在明晰产权基础上调整激励体系、组织管理体系和决策体系的同时,着重对企业科技开发机构进行了改组。改变原“经营……技术……生产”三段管理模式为“经营……生产”两级管理模式,技术作为纽带与生产经营紧密结合在一起,建立起快速灵活的市场反应机制。

杭氧的组织变革过程如图示:

4 变革管理的全方位性

这里我们先分析人们在实践中、潜意识中所形成的“魔弹”理论,分析其失败的原因,并从反面说明全民参与的重要性。

在“魔弹”理论中,变革技术的创造者是枪的制造者;而管理者则是枪的购买者;变革技术的使用者(一般是具体实施操作的员工)是靶子;管理者往往认为这就够了,认为子弹一定能自动射出并射中靶心。显而易见,这里有两个很大的漏洞:谁开枪?作为靶子的用户是否不具备躲避的能力?

关于谁开枪的问题较易解决,只需领导引起足够的重视,并且指定相应的人员或小组进行监控实施。

但用户(员工)是否会躲呢?这就需要类似全面质量管理的全员、全方位的参与、理解和支持。

首先,变革仅仅是提高竞争优势,提高效率的一个方法。它的内容本身并未能告诉人们如何更好的工作。要实现有效地变革,用户不仅要学方法,还应理解和认同变革的原因。用户不仅需要学会使用新的技术,还应学会如何利用它达到更好的效果。

其次,变革需要大家之间的相互交往。书面的思想与提出该思想的人是分离的,很少有人能仅凭阅读就高效率、彻底地学会一种思想;同样,很少有人能仅凭使用就掌握它。但通过和提出思想的人进行讨论却能使多数人快速领悟。

最后,变革所采用的方法往往成为用户攻击的目标,成为用户躲避变革的借口。当用户们完全理解了变革的思想,但不愿意变革时,他们不会直接批评变革计划,而是去批评变革的方法本身。

下面我们提出一项政策建议以促进形成这种观念。在公司内建立变革管理委员会,并指定与每次变革有直接关系的人员参与,并且经常地轮换人员使得所有人员都能通过实践管理来深入理解和认同。一旦变革文化逐渐形成,那么变革是每一位员工的职责的观念也就形成。另外还可辅助以相应的业绩考评体系、工作描述、雇佣标准、奖惩体系来进一步强化全员有责的观念。

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