兼得管理思想研究，本文主要内容关键词为：管理思想论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
与其他人类活动一样，管理活动中也存在着许多对立的范畴，怎样看待、处理对立双方的关系？传统的管理理论要么是肯定一方，否定另一方，要么是两者的调和、折衷，这两种做法都有失偏颇。近20年来，一种新颖的管理思想——兼得管理思想正在逐渐形成。兼得管理是指对管理中的对立双方都要兼顾，既寻求对立双方的“适度”结合，又追求对立各方的“极至”发扬。尽管对兼得管理思想迄今未见有系统的阐述，人们对这一管理思想的重视程度也还远远不够，但是，兼得管理思想必将以其独特的、鲜明的视角、内涵和作用，在管理理论之林争得一席之地。
一、兼得管理思想的产生与成因
由于60、70年代日本经济的迅速崛起和美国经济霸主地位的相对削弱，在70年代末、80年代初掀起了美日管理比较研究热潮。美国人在日本看到了风格迥异的管理模式，并认为日本独特的管理模式是促成日本经济奇迹的主要因素之一。为了重振美国的雄风，美国管理界对传统的美国管理模式进行了全面的反思，兼得管理思想由此开始萌芽。
1981年，理查德·T·帕斯卡尔（Richard T.Pascal）和安东尼·G·阿索斯（Anthony G.Athos）的《日本的管理艺术》一书问世。 作者对日美管理进行比较研究后认为，美国企业注重战略、结构、制度等硬性因素，日本企业不仅重视硬性因素，而且还注重人员、技能、作风、共同价值观等软性因素。结论是，美国也应增加对软性因素的重视，使“软”、“硬”结合。
同年，威廉·G·大内（William G.Ouchi）的《Z 理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书出版。作者认为，典型的美国企业组织（A型组织）存在着许多阻碍生产率发展和员工需要得到满足的因素，因此，应该以美国的文化背景为依据，吸收日本式企业组织（ J型组织）的长处，形成一种既有高生产率又有高度员工满足的企业组织—— Z型组织。大内指出，在美国，事实上已存在一些基本符合Z 型组织原则的企业，这说明Z型组织在美国的确是行得通的， 美国企业的未来发展，就是要由“A型”转向“Z型”。这种融合美日企业组织长处的“Z 型组织”，初步体现了“两者兼得”的思想。
1982年，托马斯·J·彼得斯（Thomas J.Peters ）和小罗伯待·H·沃特曼（Robert H.Waterman，Jr.）推出了《追求卓越——美国优秀企业的成功经验》一书。书中对狭隘的理性主义提出了尖锐的批评，总结归纳出了优秀企业的八条成功经验。该书一出版，就引起轰动，到1987年，销量已突破500万册，长达100多周名列《纽约时报》畅销书榜。彼得斯和沃特曼通过研究发现，被认为是日式管理的东西，如长远目标、共同价值观、重视人、顾客导向、自主、高质量等，美国优秀企业也同样拥有。
关于管理中的兼得问题， 在《追求卓越》一书中有多处论述：（1）短期目标与长远目标方面，彼得斯和沃特曼指出：“我们再一次觉得，这两者之间根本没有什么矛盾。”（2）内部与外部方面，他们提到， “在优秀企业里，甚至连侧重点宜外向还是宜内向的矛盾也给解决了。解决的办法其实很简单，那就是既侧重外部又侧重内部。”（3 ）威严与宽爱方面，他们说：“表面看来，X理论和Y理论是互相排斥，只能二者挑一的，作为一名领导人，要么独断专行，要么厉行民主。而实际上，既可以是非此非彼的，也可以是亦此亦彼的。（优秀的领导人）兼具慈爱和严厉，犹如父母对子女，既关怀备至，又期望甚殷。”（4 ）纪律和自主方面，他们指出：“奇怪的是，纪律和自主这对矛盾也成了一种不是不能统一起来的现象了。在关于纪律、细节和执行方面的那套共有价值观和规章所制定的框架内，人们就可以在日常活动中享有自主权了。”在八条原则中，“宽严相济”是最后一条，彼得斯和沃特曼如是评论：“宽严相济是带总结性的一条经验，它包含了许多前面已讨论过的内容。它实质上就是坚定的集中指导与最大限度的个人自主并存，也就是我们所说的‘两者兼得’。”（5）高质量和低成本方面， 他们发现，“在优秀企业中，这些矛盾被证明根本不是什么矛盾”。（注：以上引文分别参见：Thomas J.Peters and Robert H.Waterman,Jr.,In Search of Excellence:Lessons from America's Best- Run Companies (New York:Warner Books,Inc.,1982),p.323,p.323,p.96,pp.321—322,p.318,p.321.）
《追求卓越》一书虽然没有专门阐述兼得管理思想，但从上述观点及贯穿全书的优秀企业理性与非理性相结合的成功经验不难看出，兼得管理思想已呼之欲出。
继《追求卓越》一书发表后，研究美国优秀企业成功经验的又一力作——《企业不败——目光远大公司的成功经验》于1994年面世。该书作者美国斯坦福大学教授詹姆斯·柯林斯（James Collins ）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）对18家目光远大的公司（这些企业至少已有45年的骄人业绩）进行了长达6年的研究， 得出的结论之一是：“目光远大的公司从来不受‘两者不可兼得’观点的限制，它们总是放开手脚，力求‘两者兼得’——即同时拥有具有若干面的两端的能力。”
柯林斯和波拉斯发现目光远大的公司在许多方面都能做到两者兼得：实现利润之外的目标与现实地追求利润；相对固定的核心思想与积极的变化、发展和适应；保守地坚持核心思想与大胆的、全力以赴的、冒险的行动；明确的思想和方向感与见机行事、不断尝试和摸索；宏伟的、大胆的、冒险的目标与脚踏实地、一步一步地前进；选拔毫不动摇地坚持核心思想的人与选拔有革新精神的人；思想控制与行动自由；长期投资与争取短期成就；豁达、不拘小节、有远见与日常工作一丝不苟。
柯林斯和波拉斯强调指出：“目光远大的公司不是简单地在固守核心思想和刺激变化与进步之间寻求平衡；它们寻求的是两者的极至。简而言之，目光远大的公司不是把阴和阳模糊地混在一起，使之无法辨别，阴也不突出，阳也不突出；它的目的是既突出阴，又突出阳——二者兼备，而且始终如此”。（注：以上引文及内容参见[美]詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯著，刘国远等译：《企业不败》，新华出版社1996年4月版，第56— 57页）尽管柯林斯和波拉斯仍然没有对兼得管理思想进行系统的阐述，但毕竟把管理中的“两者兼得”明白无误地提出来了。
一向注重逻辑分析的西方人，为什么也谈“兼得管理”呢？我认为主要有以下一些原因：
第一，管理思想的演进特别是近百年来管理理论的发展，为兼得管理思想的提出奠定了基础。
从本世纪初到30年代，马克思·韦伯（Max Weber ）的行政组织理论和弗雷德里克·泰罗（Frederick Taylor）的科学管理学说是对经验管理的革命；从30年代到60年代，埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）的人际关系学说及以后的行为科学学说对人的研究达到了相当的程度，与行政组织理论和科学管理学说重规章原则轻感情及重物轻人的做法形成了对照；60、70年代流行的战略管理和系统管理使管理从封闭走向开放，从局部走向整体；经过长期的争论，到了70、80年代，多数人赞同企业应该履行超越经济、法律责任的社会责任，即道德责任，70年代中期，研究企业经营中道德问题的企业伦理学正式形成，把一向认为是对立的双方——利润与道德放在了一起进行研究；70年代末80年代初，借助于美日管理的比较研究，对传统的、过分理性的管理模式提出了前所未有的批评，非理性主义思潮盛行，作为这一思潮主要产物之一的“企业文化”成为80年代管理理论的宠儿；团队活动也是80年代的热门话题，相对于崇尚单枪匹马个人奋斗的传统做法，这是一个很大的变化；90年代迈克尔·海默（Michael Hammer）和杰姆斯·钱皮（James Champy）提出的“企业再造工程”成为管理理论的新热点，再造工程就是要对企业过程进行根本性的再思考和关键性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等方面取得突破性的成就。“再造工程”把变革及创新意识提到了一个新的高度。
从本世纪管理理论发展的轮廓性回顾可以看出，企业管理中一些主要的对立范畴，如经验与科学、物与人、封闭与开放、内与外、利润与道德、个体与集体、稳定与变革等都已涉及，对立双方各自的重要性已在不同时期分别进行了论述。既然A、B都是重要的、必不可少的，那么顺理成章的做法就是A、B兼得。
第二，内外部环境条件的变化对企业管理提出了比以往更高的要求，单纯追求一方已不足以在竞争中立于不败之地了。
环境条件的变化主要表现在：其一，市场从卖方市场转变为买方市场，竞争从局部竞争转向全球竞争。在这种情况下，单纯的品种新、质量高、价格廉、服务优都显得势单力薄，难以奏效。只有既品种新又服务优，既质量高又价格廉的全方位竞争，才能稳操胜券。其二，人的素质和要求变了。随着人们生活水平的改善及受教育程度的提高，对尊重、交往、自我实现的需求变得越来越强烈，那种专制的、只关心工作不关心人的管理作风对此显得很不适应。其三，科学技术突飞猛进，产品更新换代加快。一方面要求利用科学技术成果改革管理结构、制度与方法，另一方面要求不断推出新产品。一味求稳，缺乏进取，过分注重短期目标，忽视长远目标的行为将大大削弱企业竞争力。其四，环境污染、资源短缺严重，公众要求企业切实履行社会责任，只讲利润不讲道德的企业行为受到公众的谴责和抵制。
第三，兼得管理思想已有了成功的实践。
虽然在理论上，兼得管理思想尚未确立其应有的地位，但在实践中，优秀企业已经这样做了，这一点已被彼得斯、沃特曼和柯林斯、波拉斯所做的两项卓有成效的研究所证实。实践是最有说服力的，正是由于有了成功的实践，才使兼得管理思想有了最坚实的基础。
由此可见，兼得管理思想是20世纪管理理论发展的产物，是人们长期管理实践的结晶。
二、兼得管理思想的实质与内涵
兼得管理思想系指对管理中的对立双方都要兼顾，反对片面追求一方而排斥另一方。
对立双方的关系不外乎有三种：（1）一方为“是”， 另一方为“非”，如“合理合法地赚钱”与“不择手段地牟利”；（2 ）一方为“是”，另一方也为“是”，如“刚性”与“柔性”；（3 ）一方为“非”，另一方也为“非”，如“单纯理性”与“单纯非理性”。兼得管理是针对“是”“是”这类关系的。“是”“非”关系本身不存在两者兼得，不过，稍作变化，可转换成“是”“是”关系，如第一例换成“利润”与“道德”就成了一个“是”“是”问题了。“非”中一般都包含“是”的成份，而且，“非”“非”兼得的结果常常是“是”，所以，从某种意义上说，“非”“非”也可理解成“是”“是”。
兼得管理思想有两层含义：一是寻求对立双方的“适度”，或称“适度管理”，二是追求对立各方的“极至”，或称“极至管理”。兼得管理思想还认为，对立双方的存在有一定的结构，或并列、或主次、或先后等，应根据具体的结构把两者适度地结合起来并追求极至。
管理中的对立范畴很多，下面择其主要，概要阐述如下：
1.理性与非理性
企业活动事关企业兴衰成败，因而不能不谨慎从事，不能没有理性分析。理性管理主张事事都要思考、权衡、计算、分析，要用数据和事实说话，成本优先，利润至上，强调周详的计划、明确的分工、严格的规章、严密的控制。然而，过分的理性也是不可取的。在外部环境变化越来越快，竞争日趋激烈的形势下，快速反应、创新和适度冒险显得愈来愈迫切，而过分的理性将导致行动迟缓、坐失良机，还会压抑创新、冒险精神。此外，生产产品和提供服务的是人，使用产品和服务的也是人，真正与企业打交道的利益相关者还是人，人是有感情的，用缺乏人情味的理性管理模式来管理人及处理与利益相关者的关系无疑是有缺陷的。
2.刚性与柔性
刚性是清晰的、明确的、具体的、严格的，而柔性则是含蓄的、弹性的、灵活的。计划具体、细致、量化是“刚”，计划有弹性是“柔”；正式组织是“刚”，非正式组织是“柔”；职务界限明确是“刚”，职务界限模糊是“柔”；高型结构是“刚”，扁平结构是“柔”；严格按照规章制度办事是“刚”，在理解企业宗旨、使命前提下对规章制度的变通是“柔”；法治是“刚”，德治是“柔”；严是“刚”，宽是“柔”；专制是“刚”，民主是“柔”；严格按事先设定的标准控制是“刚”，灵活控制是“柔”。企业活动是集体活动，要使集体活动取得成效，必须有统一的意志，一致的步调，需要遵循一定的规律性，即“刚”的一面；同时，企业活动是人的活动，且必须适应环境的发展变化，所以企业还需要“柔”的一面。
3.内部与外部
企业是一个开放系统，它与顾客、供应者、员工、政府、社区、公众等有着密切的相互依存关系，企业的正常经营离不开他们的帮助和支持，而后者也希望从企业那里获得质优价廉的产品和服务、合理的报酬、公正的待遇、必要的支持和关心。企业经营离不开竞争，企业、竞争者、顾客构成了三角竞争关系，归根到底，企业竞争是争夺顾客之争。企业为了能在竞争中谋求发展，就必须关注企业外部。企业竞争表面上看是外部的竞争，如品种、质量、价格、销售渠道、广告、推销、服务、信誉等的竞争，而实质上却是企业内部资源的竞争、人才的竞争、管理的竞争、技术的竞争。外部的竞争力最终是由内部的竞争力决定的，因此，企业必须先练好内功。
4.短期目标与长远目标
短期目标的一个突出优点是它能作为衡量工作进展的标准。从激励方面看，当个人看到工作有进展时，即使工作还没有完成，也会产生一种成就感，而且也能使他建立起信心把工作继续下去。从控制方面看，由于有了明确的控制标准，便于客观、公正地进行绩效评价。但是，倘若没有远大的目标，则常常会因小小的成功而自我陶醉，阻碍更大的发展。如果业绩考评过分注重短期目标，则会导致短期行为。长远目标有导向作用、激励作用、培育作用。恰当的做法是：从大处着眼，尽可能地定下宏伟远大的目标，从小处入手，制定切实可行的短期目标，开始脚踏实地的起步。
5.利润与道德
企业应追求经济效益，而且多多益善，这是无庸置疑的。可是企业为什么要讲道德呢？一是因为企业有责任这样做；二是因为不讲道德会招致利益相关者的报复，有损企业的长远利益；三是因为讲究企业道德能带来长远的经济利益。（注：陈炳富、周祖城：《企业伦理》，天津人民出版社1996年4月版，第70—76页）诚然，从短期看， 讲究企业道德有可能出现失大于得的现象，但毕竟长期生存发展才是企业所要追求的。
6.个体与集体
为了提高个人工作效率，专业化和明确的任务、责任是必要的，而且，每个人都有独特的心理特点、行为模式、思维方法，存在着知识、能力、品德的差异，需要因人制宜地选人、用人、激励人。可是，局部最优并不等于整体最优，企业的整体最优才是最重要的，因此还需要通过参与管理、团队合作，增强归属感、协作意愿和全局观念，发挥整体优势。
7.威严与宽爱
要使组织政令统一、步调一致，管理者必须有威严。管理者没有足够的威严，下级就会轻慢，把上级指令或企业的制度当作儿戏，我行我素。然而，管理过严也不可取，在严厉的上司面前，下属或者谨小慎微，唯唯诺诺；或者文过饰非，弄虚作假；或者尽量少干事，敷衍了事，从而使下属的创造性和主动性不能得到尽情地发挥。所以仅有威严还不够，管理者应该表现出宽爱，《孙子兵法·地形篇》说：“视卒如婴儿，故可与之赴深谿；视卒如爱子，故可与之俱死。”但宽爱过度，就会走向反面，故孙子同时指出：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”因此，要求宽猛相济。
8.竞争与合作
通常认为，企业内部只有合作没有竞争，企业与竞争者只有竞争没有合作，这种看法并不全面。根据压力理论， 压力与工作绩效有“倒U”的关系，过低或过高的压力都会影响工作绩效，只有当压力适度时，才能发挥出最好的工作绩效。为了提高部门和个人的绩效，需要创造一种内部竞争机制，在企业缺乏朝气时，尤应如此。当然，在企业内部，合作是主要的，竞争是在合作基础上的适度竞争。在企业之间，企业与竞争者固然需要竞争，但也需要合作。精明的经营者发现，过度的竞争会导致两败俱伤，转而谋求在竞争中的合作。90年代时兴的“战略联盟”就是一个例证。有人甚至提出了“竞合”（即竞争与合作的结合）的概念。（注：Adam M.Brandenburger and Barry J.Nalebuff,"The Right Game:Use Game Theory to Shape Strategy",Harvard BusinessReview,July—August,1995）
9.正与奇
企业的资源条件、技术、管理水平现状是“正”，资源的巧妙利用，技术、管理上的创新是“奇”；抓包括品种、质量、成本、交货期、售后服务等在内的全面工作是“正”，突出一点，如品种常新或质量超群或价格低廉或交货及时或服务周到为“奇”；企业已形成的风格、特点为“正”，背离既有风格为“奇”；符合一般思维、行为习惯为“正”，违反常规出新招为“奇”。“正”与“奇”应该相辅相成，仅仅有“正”，就会流于一般，丧失竞争力；而离开了“正”作坚强后盾，“奇”也很难奏效。正确的做法是：夯实“正”的基础，然后出奇制胜。
10.安与危
所谓“安”，系指“谨慎”、“安全感”，所谓“危”，是指“迅速行动”、“冒险”、“危机感”。企业的重大决策，如厂址决策、项目决策，事关企业的命运，管理者必须充分意识到决策可能引起的严重后果，力戒草率从事，盲目决策。然而，谨慎并不等于犹豫不决，行动迟缓，企业要敢于采取行动。过于谨慎就陷于保守，缺乏冒险精神，难于开拓创新。员工需要有安全感，这是人的基本需要，但也不能没有危机感。一旦选准了方向，就要有一种“破釜沉舟”的决心，坚持做下去。即使处于顺境，也应多想想潜在的危机。
11.大与小
大企业具有规模效益、资源丰富、安全性高的优势，正如诺贝尔经济学奖得主保罗·A·萨缪尔森（Paul A.Samuelson）所说：“宏大的规模导致了成功，而成功又导致了进一步的成功。”（注：[美]保罗·A·萨缪尔森、威廉·D·诺德豪斯著， 高鸿业等译：《经济学》（第12版），中国发展出版社1992年3月版，第729页）正因为如此，规模扩大一直是企业孜孜以求的。跨国公司的蓬勃发展，方兴未艾的企业间强强联合都印证了这一点。不过，大企业也不无弊端：层次过多，信息传递慢，繁文缛节，官僚主义，在顾客导向、竞争激烈和变化迅速的环境面前，显得反应迟钝，行动不力，“大企业病”日益明显。于是“小型化”应运而生。事实上，大与小是可以在对立中求统一的，“大”中可以有“小”，“小”是“大”中的“小”，离开了“大”作后盾，“小”恐怕很难美好。
12.稳定与变革
组织要持续发展，需要有一定的稳定性。变动过多，下属无所适从，人心惶惶，而且会对管理者的能力产生怀疑。但是，由于组织的内外部条件在不断发展变化，组织必须作出相应的变革。变革是绝对的，稳定是相对的。只是变革打破了原有的平衡，对未知事物的担心，使人产生紧张感和不安全感，形成变革的阻力。所以，没有稳定作基础的变革可能事与愿违。在稳定与变革关系方面，还有一个什么该“稳”，什么该“变”的问题，对此，曾任IBM 公司总裁的小托马斯·沃森（ThomasWatson，Jr.）有精辟的论述：“企业在它的生命历程中， 为了迎接瞬息万变的环境的挑战，必须做好改革其自身的一切的准备，唯独不能改变它的信念。”（注：Thomas J.Peters and Robert H.Waterman,Jr.,In Search of Excellence :Lessons from America's Best-Run Companies ( NewYork :Warner Books,Inc.,1982),p.280）
三、兼得管理思想的作用与地位
兼得管理思想在概括理论和指导实践方面具有其他理论不可替代的作用。
（一）在概括理论方面
理论的概括离不开一定的思想作指导，过去人们总是有意无意地以“非此即彼”、“两者不可兼得”来总结管理经验，提炼管理理论，因而难免走向片面。例如，在美日管理比较研究中，人们经过观察、研究，认为日本企业重视集体，办事含蓄、模糊，追求长远目标等等。这些无疑是日式管理的特征，但仅仅是一个侧面，而不是全貌。其实，日本企业领导人也非常重视个体，不仅在重大决策前，要广泛征求意见，甚至连员工的婚姻都关心过问。日本企业非常重视教育，领导者向下属反复灌输企业宗旨、使命，因而，虽然没有具体的指标，但遇到事情该怎么处理事实上已非常明了。日本企业固然以长远发展为重，但对短期目标也不放松，员工对工作一丝不苟、追求尽善尽美的程度是西方企业所望尘莫及的。闻名遐迩的质量管理小组活动就是员工在现场想方设法不断改善质量、降低成本、提高安全性、缩短交货期的一种努力。美式管理也一样，过去认为美式管理注重个体、清晰、具体、短期目标、硬性因素等。彼得斯和沃特曼的研究表明，至少在美国优秀企业中，这种看法是片面的，它们也有日式管理的一些特征。所以说，兼得管理思想是指导人们完整、正确地观察管理现象，揭示管理“真谛”的一个有效工具。
（二）在指导实践方面
理论的最大作用莫过于科学地指导实践。兼得管理思想在这方面的独到之处在于：
第一，有助于管理者全面、完整地把握管理工作。这一点在第二大部分的讨论中不难看出，这里只补充说明一点。常有人撰文谈西方管理新动向，如小型化、非理性化、柔性化等等，这种说法对了解国外管理发展的趋势是有裨益的，但容易引起误导，似乎“小型化”、“非理性化”、“柔性化”才是先进的、正确的，大型化、理性化、刚性化是落后的、错误的。殊不知，西方的“小型化”、“非理性化”、“柔性化”是对过去一味追求“大型化”、“理性化”、“刚性化”的矫正，实质上还是两者兼顾。如果不知道这一背景，盲目追逐新潮，搞所谓的“小型化”、“非理性化”、“柔性化”，无异于“东施效颦”。
第二，具有超越传统，追求卓越的作用。通常认为，管理者只能顾一头：要么讲利润，要么讲道德；要么顾眼前，要么顾长远；要么威猛，要么宽爱；……兼得管理思想就是要冲破这种传统观念，挖掘潜力，追求卓越。兼得管理所追求的一个综合兼得是“最小最大兼得”，即以最小的投入取得最大的成效。理论和优秀企业的成功实践已证明，“兼得”是完全可能的。“两者兼得”确实不易，正因为不易，所以做与不做，做得好与坏，将成为平庸与卓越的分野。有效的管理理论就是要揭示从平庸向卓越的跨越，兼得管理就是这样一种管理理论。
兼得管理思想是一种新颖的管理思想，说它新颖，是因为在已被公认的管理思想中，没有一个与它相同或能包容它的。已故美国管理学家哈罗德·孔茨（Harold Koontz）在1980 年发表的《再论管理理论的丛林》一文中，概括了11个管理学说，分别是：经验（或案例）学说，人际关系学说，群体行为学说，合作社会系统学说，社会技术系统学说，决策学说，系统管理学说，数量管理学说，权变管理学说，管理者工作学说，管理过程学说。这些学说基本上反映了当时西方的主要管理思想。这里每一个学说都有其独特的视角和研究方法，都有其存在的理由，可是，任何一个学说都无法代替兼得管理思想。
兼得管理思想与系统管理思想、权变管理思想有一定的联系，但也有本质差异。系统管理思想在管理的目的性、整体性、层次性、开放性、适应性等方面取得重大进展，但毕竟没有讨论对立面的“兼得”问题。权变思想认为，没有一成不变的、普遍适用的、最佳的管理理论和方法，一切应根据当时当地的条件创造性地运用。在应变性、灵活性、艺术性方面，权变思想弥补了已往理论的不足。可是，权变思想所依据的仍然是“非此即彼”的思维模式，这是与兼得思想的根本区别所在。以典型的权变领导模式——菲德勒模式为例，该模式认为，在最不利和最有利的环境条件下，采用以工作为中心的领导方式，处于中间状态的环境条件下，采用以人为中心的领导方式。兼得管理思想则认为，关心工作与关心人同等重要，缺一不可，而且两者并不矛盾，可以且应该既关心工作又关心人。兼得管理思想与系统管理思想、权变管理思想可以是相辅相成的。如对立双方应该是在一个有机体内寻求兼得，这就有系统思想的成分；在特定企业、特定时期，可以对对立中的某一方有所侧重，比如，某企业一向注重工作，此时宜侧重抓“关心人”，这既是权变思想的应用，也恰恰是由兼得管理思想所决定的。
兼得管理对西方而言是新颖的，这不难理解，因为西方哲学虽不否认统一的一面，但比较侧重对立，即非此即彼。东方哲学强调对立统一，兼得管理对我们来说是不是就没有新意了呢？不是。确实，对立统一是中国思维的特征之一，对立统一的一个典型代表是“中庸”。孔子对中庸极为推许，他说，“中庸其至矣乎！民鲜能久矣。”（《中庸》）“中”指无过无不及，不偏不倚，“庸”是常的意思，常理、常规。“过”与“不及”皆超过了一定的度，是不好的，可见，这里假设对立双方都是“非”，因此，中庸思想在管理中的应用就是“适度管理”。但是，根据前述，“适度”只是兼得思想的一个层面，中庸由于没有考虑到双方都是“是”的情形，也就无法包容兼得管理思想的另一层面——极至管理。我国的对立统一思想有重统一、调和、折中的倾向，故有人主张，应在重视统一思想方法的基础上，注意吸收西方注重对立、斗争的思想。（注：张岱年、成中英等著：《中国思维偏向》，中国社会科学出版社1991年版，第233页）“极至”的思想是承认“对立”的体现，是对中国传统思想不足的补充。我们这样说，丝毫也不否认中国哲学在兼得管理思想形成中所起的积极作用。柯林斯和波拉斯在提到“两者兼得”时就承认，“你将会注意到，我们在本书以后的章节中会常常利用中国二元哲学中的阴阳论。”（注：[美]詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯著，刘国远等译：《企业不败》，新华出版社1996年4月版，第55页）
可以说，兼得管理思想是在吸收了中西方思维的优点的基础上形成的新颖管理理论，是管理思想宝库中不可或缺的重要组成部分，其理论价值和实践意义将丝毫不亚于业已得到广泛承认的系统管理思想、权变管理思想。