为了今天我做了27年的准备——访飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉，本文主要内容关键词为：飞利浦论文,首席执行官论文,大中华论文,我做了论文,孔祥辉论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中低端市场是飞利浦医疗未来的重点
记者：飞利浦为什么选择在经济危机下增加对中国的投资？
孔祥辉：中国对飞利浦来说是一个战略意义非常重要的市场，在2009年第一季度，全球医疗保健业务受到美国医疗市场疲软影响，但新兴市场和家庭医疗保健领域仍保持强劲表现。在中国，飞利浦医疗保健业务持续保持两位数的增长。此前，我们做了很多战略性的评估，发现在中国GDP快速增长的情况下，再加上老龄化问题，今后中国医疗保健事业将是一个高速增长的行业，在这样的情况下我们当然会考虑投资中国。
记者：飞利浦为什么要选择慢性疾病和社区作为切入点？
孔祥辉：在中国，慢性疾病是影响生活质量和致残的主要原因；同时，为之提供的相应医疗服务占所有医疗保健支出的很大一部分。
平均来说，一个慢性疾病患者每年要看三次医生，其中大部分患者首先选择的是相对拥挤、不方便、且价格较为昂贵的大医院，只有少数患者会去社区卫生服务中心。这就导致了大医院的人满为患和社区卫生服务中心空置，资源得不到充分利用。同时，社区卫生服务中心也面临着专业的设备和技术匮乏的挑战。两种不同档次的医疗机构存在的差别，无法满足长期慢性疾病患者所需要的优质关护。在新的整合模式中，慢性疾病患者将不再需要去三甲医院做后期的康复治疗，他们可以在社区卫生服务中心轻松获得更有效和负担得起的服务。
通过这个三年的项目，飞利浦希望得到丰富的第一手临床资料，并且获得对中国慢性病患者更深入的了解，这些对于我们未来研发实力的提升和新产品开发都是非常有益的。
记者：新医改政策公布后，飞利浦的经营思路是否做了调整，将来的战略重点是什么？
孔祥辉：随着国家医疗体制改革的推进，飞利浦会不断开发适合中低端市场的解决方案。通过东软合资企业和本地收购的金科威公司，我们推出了一系列经济型的医疗设备，满足中低端市场的需求，并进一步加强我们在新兴市场上的生产和研发实力。
另外，在公司管理方面，我们从以前“以产品为中心”的组织架构，变为以“客户需求为中心”，这可以更加贴近市场，目的是为客户的不同需求量身打造医疗解决方案。同时，为“完整关护周期”提供解决方案，从早期预防、诊断、治疗到后期的康复，会形成一个完整的关护链。与世界健康基金会合作的“中国慢性病管理”项目就是一个有益尝试。
好的领导者要提出高度差异化的概念
记者：从你2008年9月上任到现在，过去了9个月。当初你从摩托罗拉空降到飞利浦，面临两个挑战：一是进入之前并不算熟悉的领域，二是由掌管一个事业部变为掌管一个公司，你如何迎接这些挑战？
孔祥辉：这的确是一个不小的挑战。不过我在摩托罗拉工作了27年，尝试了不同领域、不同组织层面、不同地域文化背景下的工作，涉足于技术研发、制造、销售、市场策略、品牌运作和管理各个方面，并先后在北美、亚洲等很多城市工作过。这些经历带给我丰富的跨国公司管理经验，同时使我能够比较深入、全面地了解一个公司的运作和管理，也让我对中国市场和业务有着深刻的了解。管理的原则和核心是一样的，可以适用于不同的行业。可以说，为了今天，我之前做了27年的准备。
当然，这并不意味着我就不会面临任何挑战。摩托罗拉和飞利浦毕竟是不一样的公司，有不一样的传统和文化，操作模式也不同。进入飞利浦后，我需要完全了解业务，知道公司真正的实力在哪里？知道董事会的期望是什么，现实与期望之间有多大差距？如何能够在最短时间缩小差距？我会去总部，了解董事会的想法；跟公司的员工和客户做大量的沟通；经常去探店，以一个普通消费者的眼光看飞利浦的产品和服务。
记者：对一个新CEO而言，头100天至关重要。你在这100天都做了哪些“大动作”？
孔祥辉：头100天我主要做两部分的工作：观察和沟通；与大中华区管理团队一起制定“中国愿景”。之前飞利浦全球有着统一的愿景，但是不曾有过某个国家（市场）的愿景。“中国愿景”为公司今后的发展指明了方向。
在我看来，好的领导者要提出与竞争对手不一样的观念、不同的战略布局。在探讨“中国愿景”之前，我就跟团队成员讲：我们不是探讨如何让渠道扁平化，如何开发三四级城市……虽然这些问题都很重要但不是核心问题，因为竞争对手也在研究类似的问题。我们的战略一定要高度差异化。要从对中国的经济和政策导向、消费者的倾向、人口结构的变化（如老龄化）、对互联网的看法……的分析出发，提出2015年的战略计划。
记者：你之前的管理风格偏美式，而飞利浦的管理风格是欧式的，现在的飞利浦是哪种管理思路？
孔祥辉：我们的全球董事会由6位成员组成，他们来自于荷兰、美国、德国、法国、比利时和意大利，是个小联合国。因此不同的意见都可以得到充分考虑和平衡，降低决策的风险。我的领导风格很直接，强调速度，但这不代表就不听别人意见。我的风格是决策一旦做出就不再回头。好的领导者要懂得根据环境的不同采取不一样的方式，面临危机时要独断，看准了就果断执行；做战略规划时要极度民主，鼓励大家把构想提出。
“一个飞利浦”的融合剂
记者：摩托罗拉是一个业务相对集中的公司，但飞利浦是一个分散型组织，业务涉及照明、医疗、优质生活，而且每个业务的专业性很强，文化也不太相同。一般而言，领导分散型组织比集中型组织更具挑战性，对组织的控制力也没有集中型组织强大，这其中的差异没给你带来不适吗？
孔祥辉：尽管飞利浦的业务分布于三大领域，但定位却越来越清晰了，是一家专注于“健康舒适、优质生活”的公司，所有的业务都是建立在这个明确、统一的公司定位之上。因此业务虽然不同，但它们又具有高度统一的共性。比如说：家居照明产品不仅仅具有照明的功能性，它还可以营造家庭氛围、改善人的情绪，提高人们的生活质量。
我的领导策略是制定明确的发展方向，提出“中国愿景”，制定“2015发展策略”；深化“一个飞利浦”的方针，打破部门间的疆界，整合资源；以“领导制胜”推动内部文化变革，打造高绩效的团队。
记者：一直以来，飞利浦都在强化“一个飞利浦”的概念，但打破疆域是非常困难的，之前的“整合”并不是很顺利，你用什么方法保证这个概念的执行到位？
孔祥辉：过去，我们往往是每个部门自己做市场活动，消费者看到的是比较分散的产品广告。飞利浦的品牌形象不统一，市场效应也一般。现在，我们有了共同的“中国愿景”和执行策略，可以更好地把各部门的资源整合起来，把活动做得少而精。去年，我们在上海搞了一个“创享人性科技”主题生活秀，演示飞利浦在“健康舒适、优质生活”领域颇具代表性的产品，这是三大事业部首次集体亮相，但这并不是表面文章。
而在公司内部，我们更是进行了资源的有效整合。比如我们成立了全公司的市场运营委员会，由CMO统一领导，协调各个业务部门的市场推广。我们还整合了以前分布于各个事业部的人才培养、IT、后勤等职能部门，形成服务共享。
然而，内部整合确实不容易，建立“中国愿景”是一个很重要的突破点。我们的三个事业部因为有了共同的目标后，在研发、市场开拓上就可以打破之前的疆界，真正做到“一个飞利浦”。以前，当割裂问题发生时，通常是因为大家的目标不一致，只好各走各的。
记者：你刚才也提到，之前飞利浦并没有设置某个国家或市场“愿景”的先例，你却在“中国愿景”中设定了清晰的业绩目标：实现两倍于中国GDP增长率的持续业绩增长，为什么主动向董事会做这样的承诺？这样会给自己带来很大压力，为了实现这个目标，你的杀手锏是什么？
孔祥辉：压力只会让人感觉痛苦，我不认为这是压力，而是可以激发人们斗志的挑战。定目标不能太虚无，否则会很难实现。我的杀手锏就是我们制定的“中国愿景”和“2015发展策略”。