走进日本连锁店，本文主要内容关键词为：日本论文,连锁店论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
YMART”、大荣公司的罗森、吉之岛的MINI SHOP（家庭超市）。因为它们都是全国连锁，所以，在日本各地都能看到这些连锁公司的店铺。此外还有卡斯美、八佰伴等区域性的连锁企业。伊滕洋华堂的“7—11”便利店，不仅是在日本，而且在香港、台湾、美国等21 个国家和地区都开了分店，目前， 这家连锁公司的店铺在全世界已有17000多个，成为全球最著名的便利店。去年11月中旬，应日本中野冷机株式会社之邀，国内贸易部中国连锁经营协会组织了国内连锁企业10位优秀门店的店长、经理到日本进行了专门的考察和培训，记者也随行采访。
要想办好一家连锁店，不能只凭自己主观愿望，而需要做好周密的前期准备工作。请看日本——开店的策略
中野冷机负责接待中国店长的菅生课长为我们准备了大量的资料。每到一家店参观考察之前，他都抓紧时间先介绍一下这家商店的概况。我注意到，他在介绍每家店时，都提到了一个商圈范围，包括半径、人数和收入情况。显然，日本商店在经营中对代表着经营服务范围的商圈都十分重视。
在伊藤洋华堂龟有商店，我们拿到这样一份资料，上面除了写有开店时间、店铺面积客流量等简介，还特地写明了当地的区域特征。其中包括商业人口、户数、就业比率，甚至还有在第一产业、第二产业和第三产业的就业比率。此外，在区域特征一栏还清楚地注明竞争对手的状况。在这一商圈与伊藤洋华堂龟有店竞争的店家除了佳世客集团的一家店，还有伊藤洋华堂公司的另外3家商店。 资料上这几家店的开业时间、店铺面积，销售额都写得清清楚楚。
在一个商圈里有这么多同一个公司的店铺，不是成了自己和自己竞争吗？在伊藤洋华堂集团总部，经营政策室的松下伸吾先生告诉店长们，这就是伊藤洋华堂的集中开店策略。他们在某一个区域内密集地开几家店铺，互相在商圈内有所交叉，目的就是让其他的连锁集团在这里无法立足。与其让竞争对手到这里开店赚钱，不如自己把地盘先占了。他们在千叶县一个半径2公里的地区内开了六七家商店， 形成了一个密集的店铺网。其他公司看到这样的网，绝不会试图进来分一杯羹。
像这样的集中开店事先必须做好大量调查准备工作。他们的原则是，不管建多少店铺，一定要争取获得最高利润，而且还要为将来的竞争做好准备。就拿1994年开业的和光店来说，他们在开店前先确定店长这一层的人选，然后调查部门首先要调查车站附近的竞争对手，研究下一站大荣公司的一家店铺和后3站本公司其他商店的陈列也很重要， 因为要考虑到店铺陈列如何区别于其他商店。还要对居民区进行问询调查、观察上下班的人如何穿着、进行年龄统计等。有了这些详尽的调查就会尽可能地避免决策失误。在商店开始营业前一周总部要来人和店长一起进行柜台检查，开业前三天再进行一次检查，在开业时还要按照广告宣传单进行最后的确认。
除了自己开店外，伊藤洋华堂主要依靠加盟店和兼并其他企业来发展自己的规模。著名的“7—11”便利店便是通过1991 年收购美国修士兰公司的而一跃成为世界上店铺数最多的连锁店。1994年，伊藤洋华堂还兼并了日本的3家公司，像滚雪球一样使集团实力越来越强大。 这个企业经过长时间的调查准备后，与中国国内贸易部中国糖业酒类集团等几家企业合资经营的华糖洋华堂连锁超市将于今年3月在北京开业。 这也是这家著名的零售企业进入中国市场的重要一步。
发展连锁，离不开配送中心。那么，连锁公司是自建配送中心好，还是借助外部力量办好？日本是两者兼而有之，而且效果都不错。关键的一点，是做到——配送中心社会化
我们在日本考察时了解到，并不是每一家连锁企业都有自己的配送中心，像伊藤洋华堂集团就没有投资建立配送中心，而是利用社会配送中心为集团的店铺服务，他们在全国不同的地点都有委托的配送中心。不仅是配送中心，这个集团把所有附带的行业都委托给专业部门，自己只从事零售业和餐饮业，从不在其他领域插手。
与伊藤洋华堂不同，西友公司则建立了自己的物流配送系统，不过，这个配送中心不仅承担为本公司店铺配送的业务，还同时为社会上其他企业配送商品。
西友公司的府中配送中心离东京很远，因为堵车，我们到这里时天已经黑了。走下大巴士时，一下子竟以为是到了一家大工厂。里面从上到下都是像流水线一样的机器传送带。没有上传送带的商品成箱地码放在5层的货架上，高度起码有6米多。这个配送中心的货场有6.5 万平方米，全部是机器工作的分类场也有3.16万平方米。走近这条似乎永远也不会停歇的传送带，但见一箱一箱的商品不时地被一只机器手推下来，这是在把商品分到不同去向的传送带上，然后再分类送到要货单位，而分配的依据就是靠机器读取包装箱上的条形码。这条流水线平均每小时要分1.62万箱货物，为全国250家连锁店提供商品。
这里的很多服装都是不装箱的。而是挂在“Z ”形衣架上运到商店，这就减少了店里对衣服重新熨烫整型的工作。像家用电器等大件商品往往不用通过配送中心，而是配送中心与商店家电柜台的电脑联网，需要时由距离最近的仓库直接发货，预约安装服务的时间后直接送到顾客家里。这个号称“永远不休息”的配送中心给自己提出的要求就是安全、迅速，在最快的时间内把商品准确地送给用户。
府中配送中心是西友集团在全国十多家物流网络中的一个，这个物流网络是西友集团的重要组成部分。配送中心一天24小时都在工作，每天要处理20万箱商品，如果把这些箱子摞起来就相当于珠穆朗玛峰的6倍。而这里每天开出去的运货车达1000多辆，走的路程加起来就是绕地球两周。他们的送货车辆也不是自己的，而是充分利用运输公司力量。他们每周送两次服装，三次家庭日用品，加工食品保证在商店要货的第二天送到，生鲜食品则是每天送货。
我们还参观了菱食立川物流中心，这是一个以冷冻食品为主的配送中心，拥有一座占地6000平方米的冷库，冷库里仅冰激淋就有200 多种。有的食品生产企业也租用他们的冷库，再由他们负责运送到商店。这里送货用的冷冻车很有意思，用的是“88”字头的牌照。在日本，只有警车，消防车和救护车才可以使用这种车牌，而食品冷冻车也享有和这些车一样的特殊待遇，只是没有装警灯。
在一些人的印象中，零售商业是劳动密集型行业，人多点不要紧。其实，连锁业同样需要减人增效。只要加强内部管理，完全可以做到这一点。日本就有——十六个店员的万米商场
位于东京品川的大荣会员商店的停车场真大，据说能停下550 辆汽车。我们看到商店门口一辆接一辆整整齐齐地放着好几排手推车，在停车场没有一辆随随便便扔着的。大家不禁感叹日本人的公德意识，也有人提出疑问，难道这些顾客真的就这么自觉地把车放回原处？
走近一看，才发现“管理”购物车的是一枚一百日元的硬币。一辆紧挨一辆的小车是锁在一起的，人们推车时，往锁孔里放一枚一百日元的硬币即可开锁，用完后把车放回原处锁好，硬币便自动退出来。有了这枚硬币，人们用完的小车就不会随手扔在停车场不管了。据说这种方式也并非日本首创，看来，用硬币来管理手推车的停放的确很有效。北京燕莎望京购物中心、万客隆等商场的购车也可以推到停车场，挺方便，但车用完之后很多人不愿多走几步把它放回原处。万客隆还时常出现顾客不知去哪里推车的情况，推出去的车商店还要派专人收回推车，这就增加了人力财力的开支，如果能借鉴日本的管理办法便可以收到事半功倍的效果。
北京燕莎望京购物中心的刘奎树店长对收银台小姐挂耳机和对讲机产生了兴趣。一问才知这是收银台与店员们联系用的。它的好处很多，一方面顾客购买贵重用品时是在柜台填单子，收银台结帐，有了对讲机可以很方便地核对商品货号，商品出现问题时也能及时与负责货场的店员联系，减少差错与丢失。有了这些管理手段，难怪这家商店能节省不少人力。说来你也许不信，这家1 万多平方米的仓储式商场前前后后只有16个店员，临时工也只有200人，劳动力节省了， 商品价格自然会大大降低。
大荣会员商店是中国店长们参观考察的第一家商店。这里的商品价格比外面便宜10%到30%，大部分商品比超市便宜20%左右。商店的会员费每年3000日元，相当于人民币200元多一点， 只要凭身份证即可办理。在这里购物的人不分收入阶层，因为它比普通超市便宜，普通生活用品品种又很齐全，所以很受欢迎。
神户也有大荣公司一家同样的连锁店，不过这家店分上下两层，两条像传送带一样的自动电梯可以让推着购物车的人随心所欲上上下下。店里还设有储物柜，控制钥匙的也是百元硬币，用完后就自动退还给你，十分方便。科学有效的商店管理往往在细小的环节都能体现出来，如何既能让消费者在购物时感觉方便、舒适，又能节约人力与费用，这里的确有很大的学问。
连锁店要减人增效，必须运用现代化的管理手段。在日本的许多连锁店中，我们都见到了——店员脖子上的“小黑板”
在一家连锁商店，我们见到一位售货员脖子上挂着一个“小黑板”，她还不时用笔在上面划来划去。仔细一看，原来这是一个使用电池的电子显示器，它也是一个和全店电脑联网的终端机，这位售货员用的笔也不是普通的笔，它就像电脑的鼠标，需要进哪些商品、商品的型号、进货数量等等只要用这支“笔”在显示屏幕上点出来，就可以把信息传到总部，再由总部传给工厂。
1996年世界著名零售连锁企业排行榜（按销售额排序）
排序店名 国别销售额 利润
'96 '95
英文中文
(百万美元) (百万美元)
11 Wal-mart 沃尔玛美国106,147 3,056
23 Sears Rocbuck 西尔斯美国 38,236 1,271
32 Metro Holding 麦德龙德国 36,568406
44 K-Mart凯玛特美国 31,437
-220
57 Carrefour 家乐福法国 30,277610
65 Daiei 大荣 日本 28,281
-107
76 Ito-Yokado伊藤洋华堂日本 27,137 668
89 Dayton Hudson 戴德逊美国 25,371 463
98 Kroger克鲁格美国 25,171 350
10 11 J.C.PenneyJ.C.鼓尼 美国 23,649 565
日本的商店基本上都使用POS机，西友公司从8年前开始使用POS 机，工作效率比以前提高了3倍以上，而且商店可以接受20 多种信用卡结帐，而这种“小黑板”式的订货终端机在日本是近两年才开始采用。使用这种叫做“GOT”的订货终端机有很多好处， 因为商店总部与各店铺之间采用了电脑管理，每一个店铺也同样用电脑对商品销售情况进行统计，因此，在这个终端机上可以在几秒钟之内查出某个柜台某种商品昨天的销售情况，这个情况同样可以及时反馈到总部。
日本的超市里大量使用临时工，我们曾参观一家2000平方米的超市，正式员工也只有25人，有90个临时工。商店里雇用的临时工主要是家庭主妇。而有了这个“小黑板”，就连商店里雇用的主妇们也可以携带它直接到柜台上进行进货操作。有了它，商店实行单品管理就可以简化很多手续，商品的进货销货情况也可以一目了然。
后来，这种用于商品管理的终端机我们在很多商店里都见到过。著名的“7—11”便利店从1995年开始使用这种设备， 至今日本的数千家“7—11”商店都采用终端机进货。 从这里也可以看出日本商店管理的电子化应用的先进程度。我们一提到应用电脑管理零售企业。往往更注重财务管理，而忽略了商品进货和库存管理的电脑应用。其实，进货和库存更需要应用先进的电脑系统，这才是我们对连锁店实行现代化管理最重要的一个环节。
日本的连锁店之所以取得良好的效益，关键的一点就是时时处处——对顾客负责
冷柜，是超市里的重要设施，作为日本的第二大超市冷柜制造商，中野冷机株式会社为伊藤洋华堂、西友、大荣等很多著名的连锁企业供应制冷设备。他们还为超市制冷系统的安全合理使用设计了专门的教材。在日本的超市里，冷柜的摆放和使用都十分严格。在西友公司新座商店，我们看到迎门摆放着一排冷冻柜，这些冷柜的设计比较独特，为了不影响视线，都用的是高度较底的冷柜，来到店里的顾客一眼就可以望到底。冷柜上面的吊灯设计得也十分考究，照得柜里的冻鱼冻肉格外鲜亮。
店里的木村店长告诉我们，分配到生鲜柜组的新店员进店第一天最重要的一课就是学习如何使用冷藏设备，而保持冷柜的清洁卫生最为重要。冷柜的温度每天要确认3次。然后再填写专门的表格。 中央控制系统要有专人来操作，别人不能动。店员下班时还要最后确认冷柜的温度，同时检查通风孔是否被堵住。这一切都是为了最大限度地保证商品的质量与鲜度。
走进日本的连锁店，我们看到店里的各项操作规程都有严格的规定，不仅在卖场，就是在后面的工作间和仓库也同样。我们曾到一个叫做“沙米多”的商店参观了他们的加工车间，超市里卖的肉、鱼、菜等从批发市场上买来后都要先在这里进行加工、包装后才能摆到货架上、冷柜里，因此，加工车间的人员比卖场的人员要多。这里的空间不大，略显拥挤，但这里的整洁与干净让中国店长和经理们为之感叹。车间的操作管理十分严格，操作间的架子上贴有用品摆放标签，任何用品都不能随意摆放。地上标着表示通道的白线，任何人或物都不能堵塞通道。这里的每一位工作人员都一路小跑，十分紧张。
店长对我们说，店里的卫生要求很高，但如果设专人力去搞卫生很不经济，店里每个月有两次请清洁公司来打扫卫生，平时都是大家一起及时清扫和整理，只要养成良好的习惯，这并不是什么难事。干净卫生是销售和加工食品的第一要求，在大家看得到的卖场是这样，在大家看不到的加工车间也同样要求，商店必须对顾客负责。
的确，日本的连锁店对顾客的服务已经不仅体现在态度的好坏以及店员自身的素质等，而且还体现在商店里各项严格的操作制度上，对顾客负责就是对商店负责，在他们看来，这就是企业的生命。在日本的连锁店里，无论是在卖场还是在员工的办公室、休息室，都能看到“让顾客满意”的标语，伊藤洋华堂集团的总经理伊藤敏文明确提出“从顾客的立场出发”，但谁都清楚，从这里出发，终点便是最大限度获得利润、发展企业。
日本的连锁店，商品质量要求严格，服务质量一丝不苟，而推行各种措施的最终目的是——以销售为中心
在一家超市里，一进门就看到了印刷非常漂亮的促销单，上面有近几日打折商品的价格和商品信息，打折的商品包括食品、蔬菜和日用品。因为来这里买东西的多是住在周围的主妇，她们对店里商品价格很清楚，所以打折的信息对她们来说十分有用，让那些主妇感觉到在这里总能买到物超所值的商品。就连我们这些参观者看到这个促销单上写的折扣也难免为之心动。
开业不到一年的西友“FOOD PLUS ”新座店是日本最近发展起来的一种很有特色的新型超市，目前在日本只有两家。这家位于崎玉县的商店面积有2000多平方米，经营5000多个品种。传统超市以销售生鲜食品为主，而这里有40%的面积用来经营日用品、药品、五金工具。新座店的仓库设计十分独特，仓库呈环形围绕卖场而设，每一种商品都选择离货柜最近的位置，这样上货时减少了距离，也避免影响顾客购物。
新座店的卖场以白色为主调，墙壁、地面都是乳白色，显得整洁、柔和、明亮，货区的标志十分醒目。在最突出位置陈列的总是当时最畅销的商品。木村店长认为如果把不好卖的东西摆在门口，不仅这些东西卖不出去，还影响了其他商品的销售。西友的新座超市还在出口处免费为顾客提供冰块，让生鲜食品在顾客回家的路上仍然能最大限度地保持新鲜。
这家商店的木村店长每天最重要的一件事就是对当日的销售高峰和销售额做出预测，包括高峰到来的时间、商品、销售额等。他的依据就是当日的天气预报、商圈内的社区活动、传统的节假日，甚至附近中小学举行运动会他也要关注，预测的目的是为了选择当日重点促销的商品，并且合理地调配店员，积极引导顾客购买。经营者围绕促销所做的各种努力，这一切都意味着统计表那条销售额的曲线将会不断上升。
第一次走进日本的连锁店，中国店长们或许对自己的企业和店还有稍许的不自信，考察结束后，来自上海华联、联华、北京伍富、好邻居、东莞美佳等连锁企业的店长们说，我们的连锁店从硬件上看与日本的差距比想象中要小，在管理和服务等软件上的差距比想象中要大，而这些差距并非高不可攀。当然，要全面提高连锁店的管理水平还需要在很多方面下大力气，也包括生产企业和其他方面的配合。12天的学习考察，店长们都在心里不停地做着对比，走进日本的连锁店，不仅使这些店长开阔了眼界，更重要的是，他们找到了更远的目标，这就是使自己的企业尽快达到国际标准。