团队执行力的缺失与提升，本文主要内容关键词为：缺失论文,执行力论文,团队论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近些年有关“执行力”的课题已经在大大小小的企业中得到了前所未有的关注和重视，关于执行力的释义也有诸多说法，比如：联想创始人柳传志说，所谓执行力，就是积极选拔合适的人到合适的岗位上来。前IBM的CEO郭士纳指出执行力是把战略转化为计划，并对结果进行测量。那么到底什么是执行力？
所谓执行力就是将领导的战略意图、规划通过合适的人或团队转化为可以测量的成果的操作能力。简单的说就是把上级指令变成行动，把行动变成结果，并保质保量完成任务的能力。对个人而言执行力是办事能力，对团队而言执行力是战斗力，对企业而言执行力就是竞争力。
一、执行力的重要性
1.执行力是团队合作的基础。团队中的每一个成员就像一块机械手表上一个齿轮，只有每个齿轮都高效无误的运转，整块手表才能发挥精确计时的作用。现代团队是靠流程来运作的，个体都是这个流程环节上不可或缺的一个节点，如果某个人没有按照事先定义的流程来执行的话，整个流程执行的效果就会大打折扣。
2.执行力是团队能够打胜仗的保障。团队不是穿着一样工作服的人聚在一起就可以简单形成的，而是由操作层和管理层组成构一个共同体，通过合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。优秀的团队一定是“言必行、行必果”、出去就能打胜仗的人所组成的。所以团队对每个成员做成事情的能力即执行力的要求就显得尤为重要。这种执行力不仅要求在业务上有很强的能力，更要求在意愿上有很强的积极主动性。
二、执行力缺失的原因
1.缺乏“有效的”制度约束及制度建设的形式化。团队成员的执行力和团队的执行力是两个完全不同的概念，团队成员的执行力是个人能力，而团队的执行力是组织能力或制度性的能力。个人的执行力依靠的是“人治”，主要是依靠“能人”去执行；而制度性执行力是“法制”，主要是通过建立一套制度去规范和约束团队成员的行为。没有一套规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，不能明确管理者的责、权、利，就会出现“多头领导”，就会让制度流于形式。目前很多企业制度是有的，而且相当的“完整”，一年可以出上几十项甚至上百项制度，但制度的效力却没有真正发挥出来，究其原因有两点：一是制度鱼目混杂。每个部门自立门户，各发各的制度，部门间没有有效的沟通，制度的签发也没有相关法律部门的审定，使制度本身存在矛盾和交叉，不但没有起到制度影响人、约束人的目的，反而使执行者摸不着头脑，弱化了执行力。二是制度建设的形式化。作为制度归口管理部门，很多时候是在领导的要求下起草了解决当前问题的制度，等过了“风口浪尖”的时期，大家对制度的执行便变成“也就那么回事”、“别太较真”，领导者对制度没有一个长期、不折不扣执行的态度，放任了游走在制度边缘的人和事，基层员工当然也就觉得这些制度只是做给某部分人的，或者只是用来表明领导政绩，只限制那些“无能力”的人的。目前中石化全力推进的制度化、标准化、信息化建设，将制度写入流程，又用信息化手段将流程固化，这正是看重制度的“法制”性，从而弱化了人为因素的影响。
2.执行者责任感的缺乏和执行过程的拖沓。责任感是一个人能够立足社会、获得事业成功至关重要的人格品质。一位知名企业家将缺少责任感的员工形容为“企业蛀虫”，认为他们不但不会为企业做出大的贡献，而且很有可能成为公司的祸水。缺乏责任感的表现有“七不”：工作标准不高，精神状态不佳，工作落实不力，小事不愿干、大事干不了，不愿承担、能推则推，不积极、不主动，纪律观念不强。一个只知道指责、抱怨、发牢骚、埋怨上级、指责下级的人是很难为企业创造多少价值的，消极态度也会感染周围的员工；一个得过且过，不求上进，对自己不能高标准严要求的员工，企业也不会认为他有多大的培养价值。相反，一个有责任感的人，他们的服从意识和执行能力更强，对事业的态度更端正，更充满热情，很多创造力也会在尽职尽责的基础上应运而生。个人的态度影响执行的效果，别人的态度同样也会影响执行的效果。高质高效一直以来都是执行力追求的目标，但是目前在众多单位部门中存在一种习惯性拖沓，处理一个文件只需要几分钟，但中间的环节可能需要拖上几天，一件事本来一个部门就可以做决定，但为了逃避风险、分担责任，需要提交众多部门审批，等待的过程和“踢皮球”的态度导致具体的执行人员失去耐心而影响了最终的执行效果。
3.缺乏“强有力”的绩效考核机制。绩效考核的目的概括起来主要有两点：一是判断功能，即可以为制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策服务，提供依据；二是发展功能，即可以对被考评者做出反馈，并据此结果制定与实施培训计划。目前，各大型企业都会很注重薪酬体系和绩效考核体系的建立，但到底发挥了多大的作用，是不是发挥了反作用，都没有一套监控体系和评估标准，考核的细则过于冗繁势必会模糊掉核心指标的判定，考核的目标过于定性势必会无法量化而失去考核的意义，薪酬的分配只取决于岗位的层级势必会打消很多人的积极性，所有的问题都长久的存在，却一直也没有有效的解决方法。在“小富即安”的骄傲心态和与之相关的“大锅饭文化”的影响下，绩效考核饱受“不患贫而患不均”思想的困扰，“和稀泥”式的好人主义，个个满分或风水轮流转，较上真了却又争个面红耳赤，影响内部团结，奖励不能大肆宣传，因为这将会招致更多的攀比、不满和抱怨，所有的这些使得奖惩制度这一基本又有效的管理工具不能有效利用，导致组织运行的僵化、低效，严重阻碍了执行力的提高。
4.缺乏形成向心力的执行力文化。企业文化是一种共有的价值观，是力图通过影响执行者的意识进而改变他们的心态，最终让他们自觉改变行为的一种有效的做法。因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以企业文化对一个企业的发展的最大价值在于它能统一员工的思想和行为规范。所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气和凝聚力，同时企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱。目前很多企业文化其实就是一句口号、一个目标或是一个希望。海尔员工对“真诚到永远”企业文化的认同，会让员工在为消费者提供服务时觉得很应该，也会自觉去执行公司的规章制度。
三、提升执行力的有效措施
提升执行力不仅关系到企业的长治久安，更关系到企业的可持续发展。因此，必须寻求有效的措施和途径，以增强企业的执行力。
1.增强形式任务教育，强化员工完成任务的意愿。俗话说态度决定高度，执行力实际上体现的是一种工作态度。要端正员工的态度，就要发挥思想政治工作的优势，加大对员工形势任务教育力度，让员工清醒地认识到企业发展所面临的形势、承担的责任，提高危机感和紧迫感，将员工自我发展和企业的发展紧密结合，提升员工的归属感。这就要求员工意识到工作不仅是获取报酬、赖以谋生的手段，更是关系企业长远发展的严肃使命，任职就应当尽职，干好工作是分内的责任，从“企业能为我带来什么”到“我能为企业做些什么”的认识境界的转变。有了对企业的归属感，更要有对企业战略目标的认同感，员工不仅仅只满足于成为企业现状的知情者，更要让他成为企业战略规划制定的参与者，如果执行者不参与，上下级之间缺乏彼此沟通，那么执行者对管理者制定的计划势必缺少认同感，由此将导致被动的执行，员工也就没有完成任务的意愿，消极怠工，执行效果可想而知。
2.多种途径快速提升员工业务素质，强化员工完成任务的能力。企业之间竞争最根本的是人才的竞争，没有一流的人才就不会有一流的企业。要提高组织的执行力，必须首先提高个人的执行力。个人素质参差不齐，除了花大价钱将员工外送培训，还有一些简单易行的方式可以尝试。（1）领导者率先垂范、身体力行。这也就是小范围内的标杆示范作用。在企业中领导的执行力将直接感染到员工，领导雷厉风行、不折不扣的执行将会在员工中树立较高的威信，员工也就乐意服从和跟随，就能相对较好的从主观上愿意贯彻落实。（2）把握重点、有的放矢。在经济学中有一个“二八”效率原则，即抓住20%的重点就可以发挥80%的效率，或者说是80%的效率来自于20%的重点，清晰了重点环节和轻重缓急，有的放矢，执行效率便能发挥出来。（3）将合适的人放在合适的岗位上。俗话说人尽其才、才尽其用，每一个人都有各自的潜能，能否充分发挥作用，靠的就是因地制宜的配置人才，中石化西北油田分公司塔河采油二厂通过搭建台子、早压担子、选准苗子、拓宽路子、夯实桩子、找准位子，创新人才培养、选拔、任用模式，就能最大限度的发掘个人的潜力，这也就变相地增强了个人完成任务的能力。（4）通过“师带徒”，迅速纠偏。作为熟悉岗位的老员工能迅速、直观的把握业务流程和重点，通过有效的传授可以让新员工以最快的速度适应岗位，但在此培养过程中要将重点放在“纠偏”上。如果发现偏离目标计划时应立即查找原因，及早调整，保证执行过程按照预定效果推进，正所谓完美的执行只有通过在过程中不断的校正才能得到。
3.发挥薪酬体系和绩效考核等激励约束作用，监督激励员工完成任务的程度。提高执行力，能力是基础，态度是关键，但仅靠自觉是行不通的，必须要有健全的激励约束机制，从而形成持久的执行效力。很多企业都会用大战百日，誓夺胜利等标语或动员大会来鼓舞员工士气，这是必不可少的，也可以达到一定的效果，但接下来如何能将企业员工誓师会战的状态保持100天甚至200天？没有合理的激励约束机制，企业员工得不到心理的满足感，是很难达到甚至超过既定目标的。有效的绩效考核、丰厚的物质奖励、畅通的晋升渠道、培训的自我提升、和谐的人文环境甚至舒适的工作环境都会让员工产生满足感和成就感，只有这样才能真正引导员工“思想同心、目标同向、工作同力”，才能真正避免消极怠工的局面。从塔河采油二厂运行了五年的绩效考核体系，可以总结出绩效考核的“六点原则”：一是公开，即把考核项目标准、考核的程序和考核的责任置于民主监督之下，做到公开、公平、公正；二是客观，对被考核单位的任何评价要有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩；三是整个过程要有确认、有申诉，提高绩效管理水平并不是“考核”和“算分”两个动作，保证高效的沟通和反馈才是提升绩效管理执行力的有效途径，考核会的建立正是搭建了这样一个平台，在确认中沟通，在质疑中成长；四是力求实用，简单有效，采油二厂的绩效考核指标设置会根据年度总体安排及年度重点工作进行侧重与修改，几年来经历了细则由粗放到细化又到归纳概括的变化，这个变化是绩效考核体系深入人心、逐步推进的必然选择；五是差别化，既考核的结果有明显差别，将各单位、部门批分三档权重，根据工作量及难度区分出不同的绩效水平；六是形成制度化，将绩效考核纳入日常工作，将考核变为常规性的管理工作，与绩效兑现，有效提升管理水平。
4.打造企业的执行力文化。企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体员工的行为，创造共同信念，引导执行者向一致的目标努力。企业有了能执行的“能人”和规范执行的“大环境”，最高层次就是执行力文化的建设了，这个过程也就是从“传统的执行”到“执行的传统”的蜕变。“没有任何借口”是美国西点军校建校200年来奉行的最重要的行为准则，它强化的就是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕是合理的理由。它体现的就是一种完美的执行能力，一种服从诚实的态度，一种负责敬业的精神。正是这种作风，造就了西点军校顶尖级的CEO。比如有些企业以行为促文化的形成，以文化促行为的改变，就是企业执行力文化的一种提升。