现代企业的知识管理及成功因素分析，本文主要内容关键词为：现代企业论文,知识管理论文,因素论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
知识定义为“一种有组织的经验、价值观、相关信息及洞察力的动态组合，它所构成的框架可以不断的评价和吸收新的经验和信息。它起源于并且作用于有知识的人的大脑。在组织中，它不但存在于文件或档案中，还存在于组织机构的程序、过程、实践和惯例之中”（Davenport & Prusak,1998）。这里讨论的知识， 主要是能直接或间接的创造商业价值的知识。
一、国外企业知识管理的类型
目前国外企业开展的知识管理，涉及到生产活动的各个方面， 从R&D到生产到销售都有。从资金来源上看， 有的是通过向使用者收费来自筹资金；有的是被列入公司的日常开支中；有的在开始阶段靠公司的资助，发展到一定的阶段之后自我维持。从人员配备上看，也大不一样，有的没有专职的人员；有的设立了首席知识官（CKO）； 有的指派了很多员工，如美国的麦肯锡咨询公司、恩永公司和瑞典的斯堪蒂亚保险公司。为了能比较系统地分析这些企业的知识管理活动，我们从企业进行知识管理的目标来对企业知识管理情况进行分类。我们把这些目标分成下面四种：（1）建立企业知识库；（2）促进员工获取知识；（3 ）建立尊重知识的企业内部环境把；（4）知识作为一个资产来管理， 让其为企业带来更大的经济效益。
这些目标是围绕着促进知识的生产、存储、传播、使用这一主线所设定的。下面我们分别讨论这四种知识管理活动。
1.建立企业的知识库 建立企业的知识库就是把企业现有的知识分门别类，进行加工和提炼，形成企业有系统、不断发展的知识资产。建立企业的知识库所涉及的知识包括外在知识和意会知识。外在知识相对容易处理，但是意会知识与拥有知识的人有紧密的联系，在建立企业的知识库的过程中就需要尽可能的把知识与创造和使用知识的人分隔开来。针对企业中各种知识不同的存在方式，企业应开展相应的管理。
（1）企业外部的知识。企业外部的知识包括社会公共知识、 企业的供应商、客户的知识等。科学研究报告，各种学术期刊杂志等都是社会公共知识的载体，因此企业必需尽可能的跟踪相关的学术研究，对它们进行跟踪整理和传播，抓住出现的机会。硅谷的很多高技术企业与供应商、分包商、大学等联系密切，组成了一个知识、信息网络，这个网络为企业提供了大量外部的知识和信息，对这些知识有效的管理为企业带来很多效益。
（2）企业内部的外在知识，如研究报告、技术和方法等。 建立这类知识库可以采用文件的形式备忘录、报告、访谈、论文等，并且不断的对其进行补充和修改。文件的存储形式可以是书面上的，也可以是电子形式，关键是要有系统性和便于查找。例如HP公司把销售所需要的知识和信息，包括产品的技术信息、销售情况、顾客信息等，仔细的进行了的分类，并且不断的根据反馈来补充和修改，构成“电子销售伙伴系统”。这个系统便于使用而且非常有效，得到了使用者和顾客的广泛好评。
（3）企业内部的意会知识。 在组织中有很多知识是存在于人的头脑中，对这些知识的管理尽量把意会知识编码化，例如有的公司用一种电子讨论系统，让员工写下自己的经验，并且对别人提出的问题和建议给予积极的反馈，把这些都存储到Lotus Notes数据库上， 这样就建立了包括见解、经验、小窍门等诀窍知识的讨论数据库，公司各地分支机构的员工都可以利用这个数据库来交流和学习。
2.促进员工获取知识 在实际的工作中，找到拥有所需要知识的人，同时成功的把它从一个人转移到另外一个人身上是一个困难的过程。针对这一点，有些企业的知识管理项目侧重为员工提供获取知识的途径或者促进知识在个人之间的转移。
信息技术在这方面的管理中很有用处。如微软公司开发了一个称为“知识地图”的专家网络系统， 这个系统确定了常用的和专业方面的300多个条目的知识，并且介绍了掌握这些知识的专家的情况， 用数据库和网页作为载体。这样不仅明确了软件开发项目必需的知识，而且建立了需要这些知识的软件开发队伍和拥有这些知识的专家之间的联系。在微软公司中，有一个矛盾是既要对这些员工进行教育和培训，又要他们参与当前的工作，该数据库在一定程度上缓解了这个矛盾。英国的BP石油公司是一个非常大的跨国石油公司，它成功的完成了一个“虚拟工作团队”的知识管理项目。这个项目的目的是为了促进员工间意会知识的交流。为了能在全球各个机构之间转移知识，BP公司在各地的每一个分支机构都安装了可视会议系统、文件扫描和共享工具、必要的电讯网络等设备。在哥伦比亚的油田开发中就运用了这一系统，当油田开发过程中遇到了技术问题的时候，在美国和意大利的专家通过该系统指导当地的工作人员如何排除故障，以前需要几天的时间才能解决的问题，现在只需要几个小时就解决了。除了采用信息技术之外，促进员工之间的面对面的交流也是一种方式。
3.创造尊重知识的企业内部环境 第三类知识管理项目是试图创造有利于知识生产、传播和使用的企业内部环境。有的企业试图改变员工在知识方面的行为。如恩永咨询公司和麦肯锡咨询公司都确定了新的对员工的评价标准，在这个标准中，员工对知识创造和知识共享的贡献是一个重要的指标。并且，麦肯锡公司还试图让员工认识到其工作不是向客户提供咨询服务，而是进行管理方面知识的创造和传授。还有的企业努力完善知识管理的程序，如Teltech公司的知识管理项目注重完善知识管理的程序，确定了让员工参与知识生产、共享的步骤。
在创造尊重知识的企业内部环境中，建立尊重知识，鼓励知识共享的企业文化非常关键。很多企业试图通过知识管理项目来深化员工对知识的认识和建立尊重知识、注重学习的文化。柯达公司在讨论建立最佳实践数据库的过程中，意识到让这样的数据库发挥作用的两个前题是（1）人们会使用它和（2）存在知识共享的企业文化。而当时柯达公司不存在鼓励知识共享的企业文化，于是，在公司执行总裁George Fisher的带领下，公司开始试图改变企业文化，创造有利于知识共享的环境。
4.管理企业的知识资产 第四类项目把企业的知识当作是一种资产来管理。一种方式是在企业的财务平衡表中把知识做为一种资产，如瑞典的一个大型的保险公司斯堪蒂亚公司就是这样做的。斯堪蒂亚公司的知识管理方法影响很大，美国的《财富》杂志94年曾经专门介绍过该公司的知识管理项目。1991年在公司副总裁列夫·埃德威森的领导下，成立了专门研究、管理企业知识资本的机构，建立了一系列评价知识资本的指标体系，并应用到实践中作为企业财务报表的附件。他们的工作现在取得了显著的效果，在保险业务部门的试点使该部门在全公司业务量的10%上升为现在的60%。
另外一种方式是管理某一类知识密集的资产，让它们创造更多效益。美国的道化学工业公司是一家有百年的历史的大型的跨国公司，生产的化学产品达2000多种，在1997年全美财富500家中名列60位。 其知识管理活动的特点是通过有组织的企业无形资产管理达到提高经济效益的目的。道的无形资产包括专利、技术诀窍、版权、商标等，其中专利有2.9万项，每年专利费数千万美元，这些专利开始是处于无组织的状态。道公司的知识管理项目在1993年开始实施，首先应用在道公司的专利业务上。判断公司现有的专利对公司的作用，采取放弃、转让和保留等形式，节省了大量的专利费用，同时又为公司带来更多的收入，生产许可证收入达到了1亿美元。 现在这种管理方法已经应用到了其他的知识资产上。
上述四种类型的知识管理不是截然分开的，在实际操作中往往交叉在一起。我们这样分类是试图从知识的生产、传播和应用的角度来探讨企业的管理模式。这个模式与传统的管理模式相比，更注重企业的知识的占有、流动和创造经济效益。使知识流占有与物流或现金流同等或更重要的地位。当然，我们这里并不是说传统的生产管理、财务管理不重要，它们和知识管理一样将是企业全部管理的重要组成部分。但是通过多年的理论研究和实践，生产管理和财务管理已经比较规范。而知识管理只是近年来才受到人们的重视，因此，其潜力也更大。
二、影响知识管理成功与否的因素
知识管理是一种新兴的管理思维，成熟的方法仍在探索之中，具体的实施过程也根据各个企业所在的行业特点、企业本身的情况而各不相同。那么，哪些是影响知识管理成功与否的因素呢？总结国外企业在知识管理方面的实践，我们可以得出以下几点：
1.知识管理所带来的收益 企业经营的目的是为所有者创造财富，投资者投资的不是公司所拥有的知识，而是这些知识所能带来的效益。因此，成功的知识管理必须能直接或间接的为企业带来经济效益。这就需要把知识管理的效果和财务指标联系起来。当然，传统的财务评估方法在评价知识管理项目的经济收益方面有一定的困难，因为这种收益往往是间接的。但是目前也有一些企业的尝试取得了很有前途的成功。
首先，可以直接计算某些知识管理项目为企业带来的收益，一般指上面提到的第四类知识管理，即把某一类知识作为资产来管理。
另外一种方法是计算间接收益，如通过产品生产周期、顾客满意度等指标来衡量。Hoffmann公司的知识管理项目致力于减少产品上市的时间，该公司通过计算，如果晚一天上市将带来100万美元的损失。 前面提到的HP公司的电子销售伙伴系统缩短了顾客等待时间，另外一个顾客支持方面的知识管理项目在两年内减少了顾客一半的电话费用，并且可以让公司聘用缺少技术经验的顾客服务工程师。
有很多公司测算了其知识管理项目的直接经济回报，恩永公司计算的回报率是6%，麦肯锡公司的回报率是10%。 知识管理项目费用很大，所以如果同经济利益和竞争优势联系起来会得到更多的支持。象咨询产业这一知识密集型企业，知识是成功的关键，从知识管理的回报也就比较容易测算出来。当然，知识管理的改善往往为企业带来更多无形的和长远的效益，如促进企业的创新活动，改变竞争战略，发掘新市场等，这些收益是难以用传统的回收率来衡量的。
2.技术和组织基础 知识管理需要良好的技术基础和组织基础。技术基础比较容易建立，现在已经有一些可以应用于知识管理方面的软件，如Lotus Notes、Dataware公司开发的软件包、 互联网和企业内部网等。很多公司同时使用多种技术工具，例如美国的国民半导体公司，工程师喜欢用网络，但是市场营销人员喜欢用Lotus Notes。 另外人们比较熟悉的计算机和通讯技术也是知识管理项目的技术基础。
建立有效的组织基础是一个难题，形式也有很多种，有的公司设立了首席知识官（CKO），有的公司确定了编辑、管理知识网络的人员。例如恩永公司由CKO 和几个委员会选择具体的知识管理项目并确定企业的知识战略，设立了几个新组织来管理22个不同的知识网络。这些机构保证了知识管理项目更有成效。
企业应该建立多种知识转移的途径。知识可以通过多种渠道转移，如面对面的交流等，这些渠道可以相互促进。成功的知识管理项目都强调通过多种渠道进行知识转移，每一种渠道通过不同方式增加了知识的价值并促进了知识的使用。麻省理工学院的著名学者Tom Allen 曾经发现科学家和工程师之间的知识转移与面对面的交流有很大的关系，一些已经开展了知识管理的公司的情况也表明了这一点。但是，面对面的交流成本很高，尤其当交流者分布在不同的地方更是如此。随着互联网和全球电讯系统的发展，各种交流的渠道大大增加了，有限的面对面的交流的往往由大量的电讯和网络交流所补充。
在公司的组织中还应该重视对知识共享的激励。很多知识不容易在个人和组织间流动。例如员工失败的经验和教训虽然对公司来说非常有价值，但是由于害怕解雇，所以这些失败者不愿意与他人共享这方面的知识。另外很多掌握了关键的技术和诀窍的人也不愿意与其他人共享知识，因为这些知识与其在公司中的地位和待遇紧密联系在一起，如果把知识传授给他人就会影响他们工作的稳定性和个人利益。因此，建立知识的生产、传播和应用的激励机制非常关键。合适的激励应该是长期的，并且与评价和补偿机制相结合。如果激励是短期的，它们就应该足够引起人们的注意。如Buckman公司在引进了知识共享网络之后， 宣布最好的150个参与知识共享的人可以享受公司提供的短期度假。 很快增加员工对知识共享网络的参与。德州仪器公司每年都奖励采用其他人的主意和与他人分享主意的员工。
3.企业文化 知识管理和企业文化联系得非常紧密。企业文化是决定知识管理项目成功与否的重要因素，同时文化问题也是知识管理者最难处理的，但是必须处理的问题。
成功的知识管理需要企业有尊重知识的文化，高度认识到学习的价值，并且重视经验、专业技术和创新。很多公司都有这样的企业文化，包括大的咨询公司和高技术公司、小的知识型企业等，在这些公司中，就较容易推行知识管理。但是有些企业的文化就不利于知识管理，例如广告和建筑设计行业非常注重原创性，很少重视现有知识的共享。在高技术公司也同样会遇到了这样的问题。在一个大的电讯公司中，工程师都希望自己提出一个新的设计，把采用别人的设计当作是羞辱。
知识管理还需要与现有的企业文化协调起来，不适应企业文化的知识管理不可能得到大的成效。HP公司的组织特点是各个业务部门相对独立，不可能支持一个协调的、自上而下的项目，也不会接受公司层次的高级知识管理人员。因此，该公司所开展的知识管理项目就采取分散模式，也取得了较好的效果。
4.高级管理者的支持 同全面质量管理（TQM ）和企业业务重组（BPR）等改革项目一样，知识管理项目也需要高级管理者的支持，尤其是对于注重知识转移的项目。高层管理者提供的支持包括向企业所有员工宣传知识管理和组织学习对成功的重要作用，提供资助和其他需要的资源，明确对公司最重要的知识类型等。
知识管理不是万能药。在认识到知识对企业成功的重要价值的同时，还要认识到，合理的规划，机智的市场营销，高品质的产品和服务、顾客至上的服务观念、有效的业务组织结构、良好的人力资源管理等仍然非常重要。而且，知识管理为这些方面的管理打下良好的基础。实际上，知识管理的成功与这些方面的管理成功是分不开的。