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摘要:企业组织结构对企业的发展起着重要性的影响,关系到企业的未来。企业组织结构所决定的控制系统包含信息流和物流等两大领域,对于企业集权和分权、企业的开放程度具有十分重要副作用。自从我国实行改革开放以来,我国建筑行业有了很大发展,慢慢地构成大型建筑工程企业同期项目运行的发展局态。建筑工程中项目管理包括很多内容,并慢慢地变成了建筑企业发展过程中重要内容,所以创建基于项目为主体的导向模式,设计企业项目管理组织结构是企业发展的一大主要内容。基于此种背景下,文章就从建筑工程项目管理组织结构的设计进行简要的分析,提供给同行一些参考。
关键词:建筑工程;项目管理;组织结构
前言
项目管理是一项系统工程,涉及的领域广、步骤多、内外影响大,由于项目组结构的不合理性而导致项目实施进度慢,而项目管理组织结构的设计直接与建筑工程的稳定性相关联,所以,探讨建筑工程中项目管理组织结构的设计有着深远意义。创建基于项目为主体的导向模式,作为设计企业项目管理组织结构的一大要求。将某大型建筑企业作为研究实例,研究建筑工程传统项目管理组织结构的基本特征,并且利用流程导向理论的知识给出基于工程实例富有创意性与创新性的项目管理组织结构。
1传统项目管理组织结构的基本特征
传统项目管理组织结构可以分为职能式、项目式及矩阵式三种类型。它的优点与缺点如表1所示。
从表1内容陈述可得,这3种组织结构形式有着各自的特征,从全局角度分析,职能式的组织结构应用范围较小,主要以技术项目为主;项目式在规模较大的建筑工程中具有优势,尤其是环境变化不定、技术复杂的项目;而矩阵式在对规模较大的项目进行管理时,能实现对资源的合理利用,所以项目管理设计结构形式是目前急需解决的问题。
表1三种项目管理组织结构的优缺点
2项目管理对组织结构的要求分析
目前,建筑业发展形势不错,我国多数建筑企业的转型都较为成功,已由小规模、单项目发展成为大规模、多项目。在此种发展形势下,企业项目管理也面临着新机遇与挑战;在项目管理基础上,不论是各个项目还是项目和职能部门之间的关系均没有很好的发展,从某个角度来看影响着我国建筑企业组织结构。必须对建筑企业中项目管理对组织结构提出如下要求。
2.1有效解决项目间的平衡问题
在项目管理中必须对项目间的平衡问题进行有效处理,不只是为了解决项目内部存在的平衡问题,还可以妥善处理多个项目间的存在平衡问题。我们都知道一点,因为项目工作困难程度各不一样,那各个项目的收益及目标均不一致,使得各项目的利益冲突,所以更好地处理平衡问题,保障各项项目均能顺利完成,才能真正实现企业整体利益的最大化。
2.2处理好项目部门与职能部门间的联系
通常来讲,单项目管理中只有项目与职能等部门不平衡问题,导致项目部门和职能部门之间产生矛盾。通常情况下职能部门主要的工作对象是围绕单一项目开展,各部门的目标形成一致的发展趋势,各项管理处理较简单;而在多项目经营下,职能部门需对多个项目进行处理,要求项目部门与职能部门之间的责任处理有所深化。
2.3多方领导问题的处理
在单项目管理与多项目管理之中最突出的问题是多方领导问题,若有多个领导对同一个问题的意见达不到统一时,工作的有序开展无从谈起。因此,从组织结构角度出发来解决多方领导的难题。
3基于流程导向的项目管理组织结构
3.1基本概念
流程导向主要是依据业务流程作为发展主体,以职育朗及务中心作为辅助的一种组织。在项目型企业中,组织所形成的运行机制往往需围绕业务流程开展,所以在建筑企业中项目是最为主要的流程。从流程导向角度分析,流程的执行往往需要项目团队,且流程导向形成的组织系统会打破传统的职能管理。
3.2结构构建
基于流程导向的企业项目管理组织结构模式:(图1),能打破将传统模式中所形成的劳动分工理念,且能将传统的“职能导向”的发展模式转变为“流程导向”。
在企业的整体发展过程中,每个项目都是企业职能部门依靠的基础。其中项目经理能领导各部门的成员,并能实施流程,对流程绩效进行管理。另外,将项目团队形成授权小组,能保证整个项目团队的管理能力及决策能力。而在流程导向的指引下,职能部门经理已失去了传统的权利,其主要作用是对职能人员进行教育与培训。项目管理部门,还应从企业的全局出发,实现对项目的统筹管理,并实现对项目经理的管理。
利用流程导向形成的组织结构可进一步解决项目管理中所存在的问题,主要表现为以下3点。
3.2.1职能部门协作困难的局面
在传统的组织结构管理中,人们将信息上报给上级部门,并接受来自上级部门的指示,这种报告信息的方式导致部门之间缺乏衔接。而从流程导向角度分析,所有参与流程导向的职能人员并不向职能经理汇报工作,而是将工作内容汇报给项目经理。在项目经理的协调指挥中,能将各职能岗位作为一个整体,这样岗位间的合作更加紧密,并在一定程度上解决岗位职能间相互推诿的现象。此外,利用流程导向还能提高流程的运营效率。
3.2.2多方领导的发展局面
在流程导向的项目组织中,项目经理须对每个工作的步骤进行设计及改进,并能根据职能部门提供的技育朗及务为企业预算资金。企业也可利用流程导向理论对流程团队成员进行评估,将评估的结果作为考核的重要指标。在这种局面下,职能部门经理的职责逐渐丧失,项目经理得到授权,解决了企业项目管理组织中多方领导的局面。
3.2.3项目协调问题
在流程导向型项目管理结构中,项目管理部具备两种职责,分别是对企业的流程进行协调,对项目经理进行监督与管理。企业工程管理部成员都是企业的经理,对企业的战略目标有一定的了解,且掌握了业务流程,项目管理结构能有针对性地对每个项目进行资源分配,提高经济效益。此外,还可实现对项目经理的监督管理,避免项目经理滥用职权,保证企业的经济利益不受损害。
4工程实例
某大型建筑企业原先是以直线一职能型结构管理公司。在传统的项目管理组织结构中,从工程项目各个环节(如工程前期准备,再到施工建设、工程竣工)的处理都要经过几个部门的协调。但近几年建筑企业规模扩大较快,管理分支更多,从信息传递的有效来看有信息失真现象产生,这样致使企业管理效率不高,对于建筑企业的发展是不利的。建筑企业需要改革项目管理组织结构,有助于公司管理层的优化,还强化了对项目管理的监督与管理。依据流程导向的基本原理知识,该公司优化了项目管理的组织结构,把过去的总公司、分公司及项目部门重新划分为公司、工程项目管理等2个部门,并构建了公司多项目管理结构模式,将沟通渠道扩展为纵向与横向等多个方向。除此之外,该公司还严格按项目管理的基本需求,设立工程项目管理部门(如职能委员会),用来指导公司的项目管理工作。经优化后,将原先的等级制度废除了,实现了职能部门与项目部门的有效整合。
5结束语
事实可知,新型的项目管理组织不只能发挥原有职能部门的职责,还能够实现了对资源的控制,很好地解决多方领导的难题,将项目式组织中形成的协调不佳及平衡性展开融合。
通过对该企业的调研可知,新型项目组织结构执行后,企业能实现了对项目的协调及监控,提高了整体绩效。
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论文作者:张学斌
论文发表刊物:《基层建设》2017年5期
论文发表时间:2017/6/21
标签:项目管理论文; 项目论文; 组织结构论文; 企业论文; 流程论文; 导向论文; 建筑论文; 《基层建设》2017年5期论文;