浅谈如何通过大数据助力电信运营商深化改革转型
卓 丹
（中国人民大学，北京 100872）
[摘要] 在移动互联网时代，电信运营商深入改革转型整合，实施聚焦战略创新合作发展，在深化基础领域互联网化、市场化改革的同时，持续推进创新领域集约化、企业化改革。以中国联通为例，探讨如何利用大数据技术支撑企业的内部管理改革。全面提升资源使用效率和效益，有效激发基层员工活力，推动企业发展能力和价值经营能力不断提升，为企业的持续健康发展沉淀核心竞争力。
[关键词] 国企改革；电信运营商；集约化管理；大数据运营
1 电信运营商改革转型背景
随着移动互联网的快速发展，以百度、阿里巴巴、腾讯、京东为代表的互联网公司强势崛起，在通讯社交、支付、增值服务等应用领域影响着电信运营商的地位。新进入者的加入、替代者的挑战，移动通信市场竞争越发激烈，传统电信运营商面临着严峻的市场挑战，同时，也面临着新的机遇。在通信行业内部，人口红利正在逐渐消失，电信运营商迎来再增长难题。运营商已经从传统的牌照、终端、渠道、资源等要素的竞争，转向以产品、平台、研发、机制、生态位等能力竞争延展。云计算、大数据、物联网、智慧家庭、移动支付等能力体系的投入将成为主导成败的关键。万物互联时代已经到来，催生了巨大的市场空间和商业机遇，这对传统电信运营商的转型升级提出了新考验。正因如此，各国的电信运营商正不约而同地寻找新的发展空间。
为适应环境变化，中国联通以混合所有制改革作为改革转型的突破口，引入与自身发展具有协同效应的战略投资者。通过与新引入战略投资者在云计算、大数据、物联网、人工智能等领域开展战略合作，将联通在网络、客户、数据、营销服务及产业链影响力等方面的资源和优势与战略投资者的机制优势、创新业务优势相结合，实现企业治理机制现代化和经营机制市场化。在资源互补、业务协同、市场发展方面开展更广泛深入的合作，从而赋予中国联通更大的活力和综合竞争力，在移动互联网时代的竞争中获得优势，重构电信市场竞争格局。同时，中国联通面向市场和客户加速转型，利用互联网思维和方法改变传统的运营模式，合理调整组织架构。通过加强专业协同、渠道复用、资源整合，全面提升资源使用效率和效益，有效激发基层一线员工活力，推动公司发展能力和价值经营能力不断提升，为公司的持续健康发展沉淀核心竞争力。
1）通过对PLC机架、CPU、电源和通信模块等组成部分的合理使用，实现给排水控制系统运行中的自动控制功能设置，进而通过对水仓水位高低变化、供电部门规定的峰段和平段等供电时间段实际情况的考虑，在计算机三维空间中构建数字模型，进而实现对水泵运行的自动化控制；
由于原有信息化系统架构陈旧、分散建设，建设方式及各项业务规则差别过大，无法横向纵向比较等相关情况，对目前的生产经营无法良好支撑，严重制约企业整体效益提升。因此，为有效支撑企业的内部改革，需要借助大数据运营，建设一套完整的IT运营管理系统，实现对运营管控、服务支撑、经营决策的系统化管理，保障从管理层直至一线人员的有力管控和高效营销，从而进一步提高管理水平、服务水平。为了适应不断变化的市场形势，中国联通对信息化系统进行了重新定位，信息化系统的定位为面向集成，服务市场，支撑专业，引领变革。以集中数据为核心，顶层需求设计，引领IT规划建设，推动服务下沉，助力用户感知提升。
为满足人们的对居住环境高需求，需要建筑工程行业不断提高与完善现有的建筑水平，并引进先进技术，打造更符合人们审美视觉的建筑物。但在土木工程建筑结构设计上出现整体性比较差、细节不完善、设计方案呈现问题等众多问题，影响着土木工程建筑行业的发展，不能有效满足人们的需求，这需要相关建筑部门与设计师加以完善与改进，优化建筑结构设计方案。土木建筑结构在土木工程中发挥着重要的作用，它关系到施工工作是否可以得到顺利的开展。所以，建筑企业与设计部门应加大对建筑结构设计的完善以及对出现的问题进行合理解决，提高人们的居住质量，带动我国经济的发展。
2 电信运营商改革转型系统支撑现状
现有的企业数据应用存在问题主要表现：面向企业级场景的跨域数据与系统整合缺失：各系统数据均面向其各自应用，各司其职；缺乏跨域的综合性数据整合平台，解决当前数据交叉/多头采集，数出多门的困境；需形成统一数据视图以形成对企业运营管理全数据支撑能力。面向不同角色纵向到底的数据应用支撑不足：从应用流程来说，管理、决策、运营、管控、分析、营销是企业经营管理一体化的过程；而当前缺乏能够支撑从上层管理到底层营销应用的全流程、各角色层之间的协同、并发、联动过程的“纵向到底”的数据支撑。数据能力与应用之间存在断层：各应用系统沉淀海量数据，但缺乏以业务应用为导向的数据运用，数据与营销管理应用之间的断层带来了营销困惑，造成用户数据的价值难以在营销过程中释放。系统与信息孤岛加大资源集成与系统部署难度：传统的应用软件架构基本上都遵循对问题域垂直分割的技术路线，同时各应用系统不断增多，带来诸多困惑，包括对于数据、技术、资源、能力各方面的整合集成及建设困惑。
随着划小承包改革的深入推进，移动互联网业务的迅猛发展，数据源越来越丰富，数据量越来越庞大，除了传统业务数据，还有创新业务数据，异业数据（合作运营商数据），这些数据源存在于不同的平台。而且还需要整合资源、市场、运维、人力、财务、营销等各个平台的数据。这些跨平台的数据规则不同，数据处理机制也不同，需要业务部门制定统一的数据口径，建立流程化的数据处理机制，形成统一数据视图以形成对企业运营管理全数据支撑能力。首先，需要对各平台的数据进行抽取；其次，需要对数据进行整合分类及加工处理，如用户基础信息类、使用类、账务类、订购类、支付类、资源类、服务类，等。再次，根据不用的应用场景，使用不同的数据。基于整合后的数据，利用大数据分析，建立不同数据模型，找出有价值的数据，为企业赋能。如用户常驻地、用户上网偏好、用户终端合约办理、营业厅选址、融合业务渗透率、员工画像、网格画像，等等。在划小承包改革的过程中，建立全流程线的数据支撑能力，对改革的进一步推进起到很大的支撑作用。
3 大数据运营管理支撑
中国联通实施划小承包改革，资源下沉一线，需要解决资源如何分配、如何管控的问题。这里所指的资源主要指人力资源、网络资源、营销资源、成本资源。由于这些资源分属于不同的系统平台，面向各自的应用，首先需要建立统一的数据采集存储规范，对数据资源进行整合。在整合数据资源的基础上，建立一套统一的资源分配规则及考核规则，根据网格的业务经营范围、网格的收入规模等特点，对资源进行合理分配，并将这些资源分配到一线人员头上，真正做到资源下沉一线。对资源的使用、结余、不足进行跟踪，提供预警提示，保障资源的合理利用。对于资源使用的管控：建立一套资源使用考核机制，将资源的使用与网格的考核、员工的薪酬挂钩。如对自有营业厅渠道效能的考核，包括营业厅收入、房屋租金（出租）、水电物管费、装修分摊、代理商佣金、人工成本，对自有营业厅的毛利考核则是营业厅收入加上房屋租金（出租）扣除水电物管费、装修分摊、代理商佣金和人工成本。当自有厅的收入降低，成本不变，或者收入不变、成本增加时，整个营业厅的毛利就会降低，这直接影响着对营业厅的考核，以及下一年度公司对营业厅的收入成本任务、资源分配，也影响着营业厅人员的薪酬。当营业厅的收入增加、成本不变或者成本降低时，毛利增加，营业厅的效益增加，员工薪酬增加，积极性得到了极大提高。
3.1 组织机构管理
国际金融市场的发展在金融领域一直是一个关注的热点。国际金融市场在推动全球金融发展的过程中发挥了不可替代的作用，但也存在一些风险，主要由国际金融投资者主观预期、投资交易成本、投资者的投机行为和一个国家本身的金融市场状况等因素引起。其中，离岸金融市场基本不受所在国法规和税制的限制，利率一般以伦敦银行同业拆借利率为标准，利差很小，富有吸引力和竞争力，促进了全球资金的流动，推动经济全球化的发展。
3.2 资源配置管理
在中国联通深入改革转型的过程中，这套大数据运营管理支撑系统是建立从组织机构管理、资源配置管理、跨平台数据整合、预算管理、成本管控、人员考核等的一体化支撑流程。
3.3 跨平台数据整合
面对以上问题，需要构建内外联动的数据驱动运营的体系，以企业数据应用与IT建设拉动市场发展。通过内部有效的数据应用，真实反映市场变化，支撑市场营销与管理实践，激发经营活力，推动以客户为中心的精确营销与管理提升。通过围绕客户的市场经营实践，反映营销与管理过程中的真实数据与IT支撑需求，引领企业数据应用与运营。 如何结合中国联通“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”，紧扣资源配置、活力激发、人才发展三大改革主题进行系统支撑？需要集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，从组织机构整合，资源配置优化，业务流程改造等进行一系列建设支撑。
3.4 预算管理
在收入增幅减缓，甚至下降的情况下，合理投入，控制成本消耗，提升成本使用效率，已经成为增加企业效益的一种有效方式。电信运营商的成本主要包含网络运行维护成本、网间结算支出、营业成本、管理成本、人工成本、坏账、折旧和摊销，等。建立成本资源分配与成本资源消耗的监控体系，对成本进行管控。由于原有的成本资源只分配到了分公司层级，无法有效地跟踪监控资源使用情况，因此，在实行划小承包改革中，引入增量收益分享机制，将成本资源下沉到网格，将网格的收入与成本使用，网格产生的效益挂钩。成本资源分配数量与收入正相关，以上年度的收入为基础，按照一定的比例分配成本资源。在本年度的成本使用中，采用动态成本的监控方式，今年收入较上年度收入的占比来确定每年的动态成本额。
3.5 成本管控
企业在制定预算目标时，常常以手工的方式计算，需要综合各类数据进行统计，这些数据可能出自不同的部门，不同部门之间制定的预算规则也不尽相同，不同层级之间的预算规则也不同（如分公司预算、网格预算）。当某个部门的预算发生调整时，所有的预算都得重新计算，增加了预算管理的工作量。为了有效地对划小承包网格进行预算管理，需要统一口径，实行全面预算管理。建立系统化的预算管理功能：预算编制、预算控制、预算执行、绩效管理。编制预算规则，系统基于预算规则，自动计算出预算数据，再进行预算下达、分解、上报、审批、汇总、发布。预算控制环节，对预算指标进行跟踪监控、预警。预算执行环节，以固定表分析、多维分析、图形化展示的方式进行预算结果跟踪。绩效考核：基于预算指标考核规则进行预算考核，根据既定的绩效方案提供动态的绩效评价结果。由于划小承包改革的预算是以上一年度的数据为基数的，因此，数据的计算量大，统计周期长。当组织机构发生调整时，系统化的预算管理能够支撑预算的同步更新。这使得预算管理工作不再是一个耗时耗力的事。
为了进一步理顺管理体制、充分整合资源、提高运行效率，中国联通精简机构，瘦身健体。对集团公司组织机构进行了调整，涉及十几个部门。省分公司以集团改革转型精神为指导，根据实际情况进行组织机构优化整合。以网格化管理为中心，加强专业协同、渠道复用、资源整合，权责利下放，进行划小改革建设，打破原有的激励分配制度障碍，调动一线员工积极性，激发基层单元活力。如何建立精简高效、运行顺畅的组织体系，如何进行机构整合，如何进行网格设置，如何选择合适人员，如何对网格进行评价？借助大数据分析，结合物理位置区域、资源配置情况、用户规模、收入规模等进行多维度多视角综合分析、评价。改革不是一蹴而就的，要持续不断地久久为功，以问题为导向，才能取得成效。因此，组织机构的调整也是在不断的优化完善中，会随着市场的变化、运营管理模式的变化等等同步调整。建立组织机构调整快速响应的机制，当分公司进行调整时，系统进行及时响应，并且同步更新相关模块数据，有效避免影响人员对系统的使用。
在复杂的成本监控计算中，采用大数据技术，将成本资源分配规则、动态成本监控、成本使用预警规则、成本使用产生的效益等通过系统进行处理，避免人工计算带来的误差。当组织机构调整、资源配置发生变化时，能够及时地做出数据的同步更新。
5G时代即将来临，为了适应超高流量密度、超高连接数密度等业务需求，5G承载网的建设已经迫在眉睫，传送网的建设更应该未雨绸缪，提前规划，提前储备资源，在充分利用现网资源的前提下，结合主流厂家研发成果，寻求更便捷、经济的建设方案。
3.6 人员考核
在整个的划小承包改革中，涉及到各个岗位的人员，需要建立有效的监督评价机制，对不同岗位的员工采取不同的考核方式。对于划小承包网格人员，按照增量收益分享的方式，收入与效益同步提升的情况下，分享增量收益。对于职能部门进行业务支撑服务的人员，建立倒三角服务支撑体系，以工单为抓手，解决一线员工的问题，员工对支撑服务部门、人员进行逆向考评。在网格人员考核过程中，大数据处理主要是对人员的发展指标、收入指标、服务指标、任务完成，网格的资源消耗等进行跟踪、统计，并分析出人员的贡献量，并根据薪酬模型，计算出人员的薪酬。基于上年度网格的人员配置、收入贡献、资源消耗，可以预测出下一年度的网格人工成本。考核过程透明、考核指标可追溯，员工能够了解自己的业绩，当业绩不理想时，能够及时做出调整，这提高了员工的工作积极性，员工收入增加，企业的效益得到提升。
4 结语
电信运营商在深化改革转型的过程中，利用大数据技术，有效支撑内部管理改革，在市场需求快速变化的过程中，内部管理也能快速响应，更好、更快、更有效地适应市场需求的变化。随着业务的快速发展，产生了海量数据，如何对数据进行更加高效的处理、利用；如何利用数据分析挖掘工具，找出有价值的信息；如何对数据进行安全管控，是运营商们需要不断深入解决的问题。
【参考文献】
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[4]吴一波.四大运营商2017关键词：大连接、转型3.0、混改、整合[EB/OL].http://www.cww.net.cn 2018年1月2日.
[中图分类号] F279
[文献标识码] C
[文章编号] 2096-1995(2019)26-0018-02