摘要：今年以来，随着全国卷烟市场的逐步稳定，不同区域市场基础不同，加之零售客户间的也存在供货档级、分布地域、经营能力、经营意识等现实差异，造成营销人员的绩效考核结果分值差异较大，造成绩效工资收入也产生较大差距。笔者根据当前营销团队分工协作、相互补位的这一特点，对新时代如何探索建立营销人员绩效考核长效管理体系，发挥出卷烟营销绩效考核的导向性作用，做了一些思考和研究。
主题词：营销人员 绩效考核 研究
为进一步明确卷烟营销部门各岗位人员的目标任务和工作重点，笔者根据过来的工作经历，就新时代如何探索建立营销人员绩效考核长效管理体系，做了一些思考和研究。
一、穿针引线，构建营销人员绩效考核指标库
根据地市级卷烟营销年度工作目标和营销人员管理及绩效考核现状，可以“企业级”、“部门级”、“个人级”三个维度为针，以财务类、流程类、服务类、学习类四个层级指标为线，对营销类绩效考核指标进行分层细化和逐级分解，建立三维四层营销KPI指标库，所有指标库的考核指标应根据不同岗位特点逐层分解到部门、到人，以实现营销岗位个个有任务，人人有指标。最终形成营销部门各岗位、各考核周期、涵盖各个方面的营销KPI指标库。实施具体考核时，可根据各个岗位的工作性质和特点及绩效管理的要求，从指标库中，按考核周期选取4-5个考核指标对相应岗位进行考核。同时，营销管理层要积极引导，树立“下一道绩效是上一道绩效的基础”的岗位质量意识，将企业级绩效指标建立在部门级、岗位级考核的基础之上。这样，就可以形成逐级管理、逐级负责的卷烟营销内部绩效考核指标管理体系和考核体系。
二、量体裁衣，确定营销人员绩效分配模型
过来的营销考核实践证明，需要什么指标，就考核什么指标。考核的目的是为了促进和推动工作。当然，也是薪酬分配的重要依据。在推行卷烟营销岗位绩效考核的进程中，笔者发现尽管考核指标已经很完备，绩效考核体系也较为科学，但是，一线营销从业人员对绩效考核的结果，特别是对薪酬分配的结果不甚满意。经笔者多年的研究和分析，这是由于营销部门岗位较多，各岗位工作性质不尽不同，考核的侧重点都不一样所致。由于营销工作点多、线长、面广，很多工作需要多岗位间的通力协作才能完成，因而岗位间相互配合开展，甚至相互补位的现象较为普遍，也必不可少。而原有涉及个人的绩效考核特别是薪酬分配没有很好的体现岗位间的协作性，分配过于片面、单一，造成一些协作岗位对薪酬分配的不满。
今年以来，随着全国卷烟市场的逐步稳定，不同区域市场基础不同，加之零售客户间的也存在供货档级、分布地域、经营能力、经营意识等现实差异，造成营销人员的绩效考核结果分值差异较大，造成绩效工资收入也产生较大差距。笔者根据当前营销团队分工协作、相互补位的这一特点，创造性的提出“532”按量计酬分配模型，这一分配模型以“按量计酬”为基础，在完成整体性目标，实现共同利益的基础上，体现出团队协作的精神，核心就是在个人、小团队（品牌部、市场（分）部、综合部）、大团队（地市级营销中心）的绩效工资分配上用“5”、“3”、“2”的比例进行绩效奖励工资分配提成。该模型对于完成工作计划的营销员工适用，也适用未完成工作计划的营销员工，提高了岗位绩效考核结果运用的公平性、合理性，能有效克服营销员工特别是客户经理之间的过度竞争。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆举例说明：个人按量计酬分配的奖励为10元，其中个人获益部分为5元分到本人，小团队（市场服务（分）部）获益为3元用于小团队全体人员的分配（个人再次参与分配），营销获益部分为2元用于全体人员的分配（个人再次参与分配）。
对于营销客户经理岗位而言，该模型可避免因片区划分、市场基础、客户数量等因素造成的工作质量与实际完成之间的过分悬殊，减少各类客观因素变化给客户经理在绩效工资分配上造成的不平衡，避免薪酬分配上的不公平性，产生客户经理在绩效工资分配上的纠纷和矛盾。对于营销其他岗位而言（包括营销管理岗位），该模型能有效提高营销一线、二线、三线员工的团队协作意识。对于小团队而言，个人绩效分值高低将会影响所在小团队业绩，迫使小团队的管理人员加强所属人员的考核督促，确保大团队既定目标的实现。
三、五招齐发，实施营销人员绩效考核要动真格
构建好三维四层营销岗位KPI指标库，就可遵循“导向性、激励性、公平性”的原则，结合“主基二元法”的绩效考核模型和“532”按量计酬分配模型，五招齐发：
一是实施岗位目标管理。营销部门要根据地市局（公司）党组确定的年度工作目标，结合部门职能，制定本部门年度工作目标和分月度工作计划。岗位员工工作目标来源与部门工作目标，由“岗位关键绩效指标（KPI）”（60%）和“岗位月度工作计划考核”（40%）两个维度组成，考核结果与绩效工资分配挂勾。
二是实施岗位短板管理。为有效解决营销岗位短板问题，通过改善岗位短板提升营销整体团队的工资绩效，营销绩效管理岗位在每个考核周期开始时，都需要重新审视和确定各岗位短板内容。短板可由局领导提出督办要求，也可由营销中心管理人员提出。营销中心通过会议形式确定各个岗位短板内容、督促部门、解决时限、评价办法等，纳入月度绩效一并进行考核，对岗位考核存在的短板强制性纳入下月工作计划。
三是实施团队严格管理。严格考勤管理。建立综合应用的营销管理平台，借助信息手段对客户经理日常拜访进行签到，对其拜访线路进行追踪定位和轨迹回放，对迟到、早退、拜访不到位、达不到管理要求的人员严格进行考勤考核。严格作业规范。可根据营销管理现状，统一制定《营销人员工作与管理规范手册》,全面规范营销人员行为管理、考勤管理、拜访管理、服务管理、绩效管理等管理环节，进行作业规范考核。严格兑现奖惩。根据各岗位目标完成情况，按月考核打分，不断完善营销人员绩效工资的分配方式，要根据绩效考核的阶段，适度拉开岗位间收入差距，有效发挥薪酬分配的激励作用，形成能者上、平者让的良性竞争机制。
四是实施日常岗位内训。按照营销人员缺什么补什么的要求，笔者根据多年的实践经验，提炼出了营销岗位内训“日实施、周回顾、月自检、年总结”的方法，把岗位培训从一次性、应急性培训，向持续性、分类分层培训发展，逐步建立了“一天一训、一周一学、一月一考、一季一写、一年一评”的“十个一”日常岗位培训机制，以增强营销岗位学习培训的良好风气，培养创新型和复合型的营销人才队伍。在此基础上，还可积极探索营销“师代徒”的岗位互训机制，开展“一对一、一帮一、师带徒”的帮扶活动。
五是实施绩效谈话谈心。地市级营销部门负责人既是本部门人力资源管理者，也是绩效管理第一责任人，要负责本部门所有岗位的绩效沟通，与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划。部门副职进行绩效过程管理，对下级进行绩效跟进与指导，并记录绩效关键事件。岗位员工积极配合直接上级讨论、确定本人的绩效计划，在工作中主动和上级保持沟通，明确方向、方法，勇于承担绩效责任。通过绩效谈心谈话，让部门所有员工都明确各自在绩效管理中的责任，及时学习和了解公司的绩效管理制度，参与制订部门的工作目标和绩效指标，以形成群策群力的绩效管理氛围。
论文作者:吴晓霞
论文发表刊物:《基层建设》2018年第35期
论文发表时间:2019/3/27
标签：绩效论文; 岗位论文; 分配论文; 营销人员论文; 绩效考核论文; 团队论文; 部门论文; 《基层建设》2018年第35期论文;