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在对潜在的新业务进行评估时，管理者首先想到的问题是：市场增长有多快？但是，如果只考虑增长率这一个因素，管理者可能就会错失某些良机。事实上，还有一个因素甚至会让增长缓慢的市场变得高度活跃，那就是顾客群的快速流动。
就拿近年来没怎么增长的戒烟药物市场和香烟市场来说吧。10年来，戒烟药物市场几乎没什么增长，但在此期间，Commit戒烟含片和其他新产品的出现，让两大领先品牌力克雷(Nicorette)和NicoDerm的市场份额跌落了近一半。尽管总体销售疲软，但整个市场是活跃的。而香烟市场虽然有时甚至出现负增长，但传统领先品牌如万宝路(Marlboro)和骆驼(Camel)的市场份额一直比较稳定。这也就是说，香烟市场并不怎么活跃。为什么会出现这种差异呢？
戒烟药物市场的顾客流动很快，因为他们有可能戒掉了吸烟的习惯，不用再买戒烟产品了；也可能戒烟失败，很快复吸了。无论是哪种情况，顾客都谈不上有什么忠诚度，原有的市场领先者也就时刻面临着失去顾客的风险。相反，在香烟市场，大多数顾客并不怎么流动，而这种低流动率也就保护了现有香烟企业。
高顾客流动率也会给快速增长的行业创造机会，而且产生的动荡局面会让人震惊。视频游戏行业就是这样的一个例子。在20世纪90年代中期，任天堂公司(Nintendo)的市场地位似乎无可动摇，但索尼公司(Sony)别出心裁地利用十几岁年轻人转变为成年人的契机打入了这个市场。到1996年，索尼的第一代游戏机PlayStation把任天堂拉下了第一的宝座，并改变了行业格局。但是，正所谓风水轮流转。10年后，任天堂的Wii游戏机凭借新颖的游戏、更低的价格和高超的顾客定位，反超了PlayStation。尽管任天堂仍然瞄准年轻玩家这一群体，但这一次它把家庭娱乐这一新兴细分市场也同时覆盖了。最近，索尼和微软公司(Microsoft)都发布了新的体感游戏，对Wii的统治地位形成了挑战。这些变化说明，顾客群(在本例中指年轻玩家和家庭用户)的快速流动可以对企业的时运起伏产生很大的影响。
衡量顾客流动率
有三个因素可以推高顾客流动率。第一个因素是个人使用频率低。由于这个原因而拥有稳定的新顾客流的产品和行业包括殡葬服务、景观美化、孕检、房地产经纪、搬场公司等。
第二个因素是产品耐用性高。我们都要使用汽车和冰箱，但这些产品通常能用上很多年，因此我们都是很长时间才买一次。所以，购买这类产品的顾客跟新顾客没什么两样；与购买牙膏和其他快速消费品的顾客不同，这类顾客并不经常购买产品。
第三个因素与目标受众的年龄段宽窄有关：以特定年龄人群为目标的产品和服务往往有较高的顾客流动率。此类产品或服务包括婴儿纸尿裤、年轻人书籍和电影、新娘杂志、养老社区等。
一个区分高流动市场和低流动市场的好办法是，计算净流动率(net turnover rate，NTR)。要计算这一比率，首先要估算前一年的总体市场规模，然后加上本年进入的顾客数量，再减去离开的顾客数量，得出顾客总数。接着，用新顾客数除以顾客总数，就得到了净流动率。净流动率越高，新企业的机会就越大，原有企业面临的风险也就越高。
再以香烟市场和戒烟药物市场为例。据保守估计，2009年美国吸烟人口约有4000万。每天新增吸烟人数为3000～4000人，全年新增约130万人。每年约有260万人戒烟。因此，2010年的吸烟人口总数为3870万，净流动率只有3.4％。而在戒烟药物市场，我们知道，顾客群总在不断变化，净流动率接近100％。新企业能够在这一市场赢得较大份额，原因就在于此。
同一行业内不同品类的净流动率可能相差很大。比如，制药公司通常更愿意推销治疗慢性病(如心血管疾病和糖尿病)的药物，而不是治疗急性病(如耳部炎症和流感)的药物，因为慢性病患者的流动率要低得多。对同一品类而言，不同类型的顾客在流动率上也可能截然不同。虽然急性病患者流动很快，但他们的医生多年来通常都开同样的药物。因此，尽管这些患者没有什么理由保持忠诚度，但他们的医生可能会，所以新企业要想赢得市场份额，并不容易。通常来说，专业细分市场的顾客流动率要低于“偶尔使用”细分市场：教授市场要比学生市场更稳定，承包商要比自己动手顾客更稳定，等等。
打入高流动市场
高流动顾客没有很高的忠诚度，但这并不表示企业很容易就能赢得这些顾客。一方面，赢取这些顾客的成本可能很高，另一方面，这些顾客也可能非常厌恶风险。新企业可以采取以下策略来利用此类局面：
降低顾客试用成本 降低成本或许可以说服顾客给新产品一个机会。索尼进入视频游戏机市场时，必须把消费者从知名的任天堂和世嘉公司(Sega)那里吸引过来。于是，它给PlayStation配置了一个CD驱动器，这实际上就把PlayStation变成了市面上最便宜的CD播放器；就算游戏机没有成功，消费者至少有了一个CD播放器。索尼在推出PS2(可以当DVD播放器使用)和PS3(包括了一个蓝光播放器)时，也运用了类似的战术。
提供与竞争对手比较的途径 新进入企业还可以通过把自己的产品与老牌竞争对手的产品建立起联系，来拉拢顾客。苹果公司(Apple)的广告语“我也是一台PC”吸引了很多人来试用新的Mac电脑，结果他们发现，Mac电脑也能运行熟悉的PC软件。
扩展产品系列以推动顾客采纳 苹果非常精明地推出“i”系列产品(iPod、iPhone、iPad)，不断鲸吞原本由索尼、诺基亚(Nokia)和亚马逊(Amazon)主导的市场。
嘉宝公司如何应对顾客流动问题
婴儿食品是一个典型的高流动市场，不断有新生儿进入这一市场，同时又不断有幼儿退出这一市场。但是，嘉宝保持住了65％的市场份额，并通过各种策略扩大销售额，比如把市场进行细分、把顾客从一个阶段带到下一个阶段、让不再是婴儿的大孩子继续食用婴儿食品，等等。
利用低流动细分市场的信誉 房地产经纪市场的流动率极高，于是房地产经纪公司把自己与银行和保险公司联系在一起，借此来建立信誉。类似地，建材公司试图利用它们与建筑师和设计师的关系，说服众多承包商(以及更多的业主)采用它们的产品。
在高流动市场中保持自己的地位
高流动市场常变常新，总会有新的消费者进来。一旦企业在这些市场中站稳了脚跟，就需要不断构筑顾客群，降低市场流动率，以此捍卫自己的地位。以下策略会对这些企业有所助益：
提供一条迁移路径 如果顾客发现他们可以在某个产品的网络中不断升级，他们就不太愿意离开。航空公司推出的银卡、金卡、白金卡忠诚度计划就有助于留住顾客。乐高公司(Lego)为幼儿设计了得宝(Duplo)系列积木，又为大一点的孩子提供越来越复杂的产品，这样顾客就会一直玩到十几岁。嘉宝公司(Gerber)也采用了类似的战术。(参见副栏“嘉宝公司如何应对顾客流动问题”)
提升平台价值 如果某种产品不仅能够满足顾客最初的需求，还能提供额外的价值，那么顾客就会接受这种产品。航空公司和信用卡公司的积分奖励策略，成功阻止了很多顾客去寻求更好的交易。手机“亲友套餐”让用户不会去更换服务提供商。Facebook除了提供社交网络功能，还提供社交商务功能，从而为普通会员和企业会员创造了额外价值和黏度。
建立和利用“校友”网络 任何高流动行业的原有顾客总数都要比现有顾客多得多。这些原有顾客可以成为最佳的产品代言人，并在扩大顾客群方面成为重要的中介人。长期以来，高校一直都在组织校友会活动，培养并利用往届学生的忠诚、支持和口碑。咨询公司会通过以前服务过的高管与后者的新东家建立联系，从而获得大量新业务。
顾客流动是一道退潮流，既能冲垮老牌企业的根基，也能为新的竞争者创造巨大的机会。但是，应该记住的是，市场会变化，顾客流动率也会变化，而机会又是起伏不定的。大多数公司都有一系列产品线，每条产品线的流动率也不尽相同。它们应该懂得在什么时候什么地方降低流动率来捍卫自己的地位，或提高流动率来赢取更多的市场份额。在持续高速流动的市场中，任何企业都无法在顾客争夺战中取得决定性胜利。不过，就算是暂时的胜利，也能给企业带来巨大的回报。
计算MBA教育市场的净流动率
有些产品市场，如新娘杂志，凭直觉就能够判断出具有高顾客流动率。
而对其他市场来说，计算出流动率可以帮助新的竞争者发现机会。比如，MBA教育市场看起来非常稳定，名列前茅的课程几十年来一直保持着自己的领先地位。但是撇开这些知名商学院，整个MBA市场还是异常活跃的：近年来，一年制课程和营利性网络商学院的入学申请出现了大幅增长。通过计算净流动率(新生占全体学生的比例)，可以清楚看到新竞争者面临的机遇。据保守估计：
2007～2008年美国MBA学生人数
240，000
2008年毕业人数
100，000
2008年新生人数
110，000
2008～2009年美国MBA学生人数
250，000
净流动率
(新生除以学生总数)
110，000/250，000=44％
标签：顾客价值论文; playstation论文; 索尼论文;