基于资源理论（RBT）的酒店集团成长原因分析，本文主要内容关键词为：原因论文,理论论文,酒店论文,集团论文,资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 问题的提出
有关酒店集团的特点、竞争优势和发展策略等问题在学术界和实业界已进行了广泛的探讨，与单独经营的酒店相比，酒店集团在市场中占有竞争优势地位。对于许多酒店集团强大的扩张战略特征，一个十分有意义的问题是：什么因素使这些酒店集团有如此强大的成长和发展空间？这些因素来自企业的内部还是外部？对上述问题一些学者进行了探讨，归纳起来主要有两个方面：一种是以外部环境条件为依据的解释，另一种是用所有权和控制权的理论来分析。我们认为外部环境条件为依据的观点只对酒店集团成长的原因做了部分解释，它未能全面地说明酒店集团成长的关键原因，无法回答这样的问题：为什么在相同的外界条件下，一些酒店集团成长和发展了，另一些酒店集团却难以发展壮大？用所有权和控制权理论来解释酒店集团的成长却出现了逻辑上的不一致，可能混淆了酒店集团成长与所有权和控制权分离的因果关系，无法对酒店集团的成长和发展进行正确的分析。近年来有些学者的讨论接近了酒店集团成长的本质，柯特、莱温特和梅荷门特、玛格丽特、贝阿克塔柔格鲁和库塔尼斯、特勒斯、彼德和希瑞恩（Curt R,1996; Levent A,Mehmet A,2004; Margaret E,2001; S Bayraktaroglu,R Kutanis,2003; Truls E,Petter W,Siren F,2003）从企业家、智力资本和人力资本等角度探讨酒店集团成长的问题。为了更深入地分析酒店集团成长的本质原因，我们运用有关企业成长的资源理论（Resource-based Theory，简称RBT）来解释酒店集团的成长和发展，试图从企业的内部因素入手，探讨酒店集团成长与发展的根本原因，为酒店集团在竞争中获取竞争优势提供决策参考。
2 对基于外部环境条件与所有权和控制权分离解释的简单评述
2.1 基于外部环境条件的解释
一些学者认为酒店集团的成长原因是因为酒店市场的国际化，即由于外部市场的需要，促使酒店集团的成长和发展。这种观点的理论依据来源于迈克尔·波特（1987）理论所属的SCP范式（结构S，行为C，绩效P）的产业组织学派，这个范式认为企业的成功来自企业外部市场结构的各个组成部分，它们决定了企业的行为，结构和行为又共同决定市场绩效。酒店业市场结构的组成部分包括酒店集团和顾客的规模、酒店集团提供的酒店产品和服务的差异化以及进入市场的条件。酒店集团产品和服务的价格，产品和服务战略等是酒店集团根据面对的市场结果采取的市场行为，这些市场行为与市场结构又共同决定酒店集团的赢利、销售成本等市场绩效。市场结构（市场机会）对酒店集团成长的解释，说明了酒店集团成长的外部条件，我们认为这是酒店集团成长的必要原因，但不是充分原因。没有外界的市场条件，酒店集团就不能成长，市场份额无法扩大和实现利润的增长。但是，并不是说有了良好的外部市场条件，酒店集团就一定能够成长和发展壮大。事实表明，在同样的外部市场条件（结构）下，有的酒店集团成长和壮大了，有的却难以成长和扩张。例如，这些年来，面对同样的中国市场结构条件，跨国酒店集团在华的成长超过了国内酒店集团。目前，跨国酒店集团除了占据中国大部分发达地区的城市外，现在又开始进入我国二线城市和地区（除青海、山西、内蒙古），从而开辟酒店业的第二市场，在经营能力上，跨国酒店集团也显示出其实力（赵焕焱，2005）。与跨国酒店集团相比，我国酒店管理集团的特点是规模小，数量不多，并且国内酒店大部分还是以单体酒店为主，酒店集团化薄弱，在激烈的市场竞争中处于劣势，难以成长壮大。现实让我们不得不思考这样的问题：除了外部环境这一必要条件外，酒店集团的成长还应有更重要的原因——来自酒店集团内部自身条件的因素。
2.2 两权分离是酒店集团成长和发展过程的结果，而不是原因
有学者认为权力分离（即两权分离）是造成酒店集团成长的一个因素，提出分工深化、权力分离、市场容量等因素的共同作用最终导致了饭店组织的发展和演进（秦宇，2003）。我们认为这样的解释可能混淆了酒店集团成长与所有权和控制权分离的因果关系，因而无法对酒店集团成长和发展的原因进行正确的分析，在解释中出现了逻辑上的不一致。许多学者根据对企业及企业集团成长和发展实际情况的观察及企业理论的研究表明，所有权和控制权的分离是企业成长和发展的结果，而不是原因。战略管理学者小艾尔弗雷德·钱德勒（1977）认为企业家式的企业最先被设计出来，这些企业家通过建立自己的销售或采购组织，创建了第一批庞大的工业公司，因而必须雇佣许多中层经理。伯利和米恩斯（A Berle,G Means,1932）认为20世纪美国经济生产的大规模集中，与之相伴的是个人决策权和控制权的衰落，管理人员完全控制了公司；他们提出要区分三种职能：在公司中拥有利益的职能、拥有权力的职能和就此运作的职能，工业革命之前，所有者兼经营者扮演了三种角色，随着企业大规模生产的兴起，所有者履行前两个职能，而后一个职能在很大程度上由一个分离出来的群体——雇佣管理层来实现。法玛和詹森（Fama,Jensen,1983）认为控制的分离是决策功能与风险承担功能的分离，决策经营与决策控制的分离是解决复杂组织代理成本的有效率方式，这样分离的理由是在竞争市场中解决专业化（分散风险）与代理成本的效率。
因此，在酒店集团成长的过程中，为了更有效地管理酒店，酒店集团实现了控制权和所有权的分离。首先，酒店集团是为了获取利润而存在的，如果自身有继续发展的竞争资源能力，再加上充分的市场需求，酒店集团的发展方式是不断地进行市场扩张的。二战后，由于国际旅游业得到了迅速的发展，许多酒店集团向海外开拓自己的市场，扩大酒店集团的发展，许多国际著名的酒店集团都是这个时候发展壮大起来的。其次，酒店集团在发展过程中出现了一些需要解决的问题，当酒店集团的所有者无法解决出现的全部问题时，他们就会雇佣职业经理来管理酒店，造成了酒店集团所有权与控制权分离。由此可见，因为酒店集团的成长和发展，才使酒店集团所有权与控制权分离，而不是酒店所有权和控制权的分离，造成酒店集团的发展。
3 基于资源理论的解释——酒店集团成长的内在原因
近年来，资源理论（RBT）在战略管理研究领域中得到广泛运用。该理论较好地解释了企业成长和获取竞争优势的内在原因，能够从问题的本质着手进行现象的解释。资源理论早期的研究学者和集大成者是彭罗斯（Penrose,1959）， 她第一个强调企业内部的知识创造是企业成长的源泉，提出了企业成长内生论，从资源内生的角度探讨企业成长的边界、企业的异质性等问题，并深入研究了资源与企业成长的问题。小艾尔弗雷德·钱德勒（1977,1990）通过大量的案例探讨了产业演变、企业成长等问题，关注组织学习和企业家、高层管理团队在整个企业演进过程中的作用。在彭罗斯（Penrose,1959）研究的基础上，许多学者发展了资源理论，他们是巴尼、柯利斯、迪瑞科斯和库勒、福斯、蒙哥马利和温奈菲勒特、佩特若夫、鲁迈勒特、蒂斯等、温奈菲勒特、贝赞可（1996）等（Barney,1986,1991,1994; Collis,1991; Dierickx,Cool,1989; Foss,1996; Montgomery,Wernerfelt,1988; Peteraf,1993; Rumelt,1997; Teece等，1997; Wernerfelt,1984）， 这些学者认为企业与企业之间存在着资源和能力的差异，资源的异质性和不可流动性是企业创造租金的基础，成为企业获取竞争优势和成长的关键所在。
3.1 酒店集团成长的内在关键原因——存在剩余的资源和引入新的能力
资源能力理论认为，存在剩余的资源和引入新的能力是企业成长的关键所在。彭罗斯（Penrose,1959）的企业成长内生论认为企业是一个生产资源的集合体（包括企业家精神资源），尤其是现有的人力资源的集合，其核心要素就是集体式知识。她认识到限制企业成长的原因是管理的能力因素，所以在企业的成长过程中有一个管理约束，即“彭罗斯效应”或“彭罗斯定理”。需求的增加使企业有了扩张的外部条件，而能够使企业实现扩张的原因则来自“管理服务”的剩余和释放（在这里，彭罗斯将存在的剩余资源称为“管理服务”）。彭罗斯（Penrose,1959）指出在生产或服务的过程中，以往的经验（管理）对企业的扩张起了决定性的作用，为扩张提供服务；一些特殊能力在使用的过程中成为常规的能力。所有企业的扩张都需要管理剩余，而这种管理剩余的产生来自生产或服务的长期运用而产生的学习经济、无形资产的使用、资源没有发挥效用的部分、无法流动的资源、企业补充进来的新资源等。温奈菲勒特（Wernerfelt,1984）认为具有吸引力的资源有助于建立资源位势壁垒，并只有通过企业自我再造而成（self-reproducing）。普拉哈拉德和哈默尔（Prahalad,Hamel,1990）的研究表明企业新市场建立竞争优势的过程依赖于企业现有的能力与技术。佩突斯（M.Pettus,2001）提出高速成长的企业是连续得到特殊资源而取得的，这个连续过程包括利用企业的剩余能力。可见，企业供给成长的资源来自原有的资源基础，这些资源是有路径依赖现象的。
在酒店集团管理方面的文献中，莱温特、梅荷门特和德里克（Levent A,Mehmet A,2004,Derek T,1998）认为具有较高成长绩效的酒店集团依赖于其组织成员（企业家）适应环境和产生新的管理与营销模式。贝阿克塔柔格鲁和库塔尼斯（S Bayraktaroglu,R Kutanis,2003）的研究表明酒店转变成学习型组织是酒店新国际化战略方式，培养学习能力是酒店集团成长的因素。特勒斯、彼德和希瑞恩（Truls E,Petter W,Siren F,2003）指出酒店的智力资本与其绩效有关，并将智力资本分成人力资本、顾客资本和结构资本，提高智力资本有助于酒店集团的发展。玛格丽特（Margaret E,2001）对福特酒店集团（Forte Hotel Group）进行了分析，得出只有员工满意才能让员工更好地投入工作，保证酒店集团的继续发展。戴斌（1998）认为，企业家和人力资本对酒店集团的成长有促进作用。许秋红（2004）阐述了酒店集团跨文化学习能力的培养对酒店集团发展的重要性。这些研究都表明了酒店集团的发展与其内部资源存量有关，所以，那些具有独特的酒店产品和服务、管理和服务的经验、酒店的品牌声望、优秀的管理和服务人员、企业家精神等的酒店集团，如果发现有市场机会，他们就会比其他酒店集团更能够占领这些市场。
在现实中，酒店集团的成长与其他企业的成长一样，其根本条件来自酒店集团所拥有的资源，许多著名酒店集团都有其独特的管理模式，如雅高酒店（Accor）、万豪酒店（Marriott Hotels）、希尔顿酒店（Hilton Hotels Corp）和假日酒店集团（Holiday Inns Corp）等。这些酒店集团在发展早期， 企业家就开始注重发展其特有的经营和管理模式以及酒店集团文化，根据目标市场的顾客特点，开发了既满足顾客又有特色的酒店集团产品和服务；在其经营的过程中，根据顾客的需求变化，不断完善自己的酒店产品和服务，积累丰富的管理和服务经验，同时，创造了良好的品牌形象，拥有了企业家精神和优秀的员工；这些都是酒店集团在长期的经营中通过不断的“干中学”而积累形成的宝贵的有形和无形资产，成为酒店集团成长的基石。这些酒店集团不仅拥有这些资源，还在长期的经营过程中产生了学习经济，降低了交易成本，出现剩余资源：主要包括服务经验、服务技能、服务流程、服务意识、服务规范、品牌声誉、企业家能力、组织能力、管理经验和忠诚顾客（见图1）。尤其是酒店集团的无形资产（包括品牌声望、人力资本、组织文化等）和无形服务质量，为酒店的扩张提供资源保障，成为竞争优势的源泉，这正是彭罗斯成长意义上的“管理服务”剩余和释放。拥有了内在的资源，这些酒店集团不断地向海外扩张，在扩张中又积累自己的丰富经验，形成了酒店集团特有的内部资源优势：品牌优势、顾客优势、管理和服务质量优势及成本优势等，产生了成长中的良性循环。
图1 酒店集团的剩余能力、引入能力和酒店集团成长
我国改革开放后，具备了内在资源的国际著名酒店集团充分抓住了市场的机会，在我国迅速发展和进行扩张，处于先行者的优势地位。与此相比，我国酒店业大部分以单体酒店为主，发展起步较晚，管理和服务经验积累的不够，员工流动性大，缺乏管理和服务特色等，未能形成酒店的内部资源优势，无法与酒店集团在市场上进行竞争。我国现有的酒店集团规模较小，集团化不强，发展较晚，还处于管理和服务经验的初步积累时期，没有形成资源的剩余，在竞争中处于不利地位。我们认为，我国酒店集团发展不强的原因不完全是外部市场的原因，因为与国际酒店集团一样，国内酒店集团也同样有着市场机会，甚至国内有些酒店集团的发展还存在着一些制度层面上的优惠。然而，国内酒店集团化不强，难以成长壮大，在竞争中处于劣势地位，其主要原因在于内部资源优势比较薄弱，从而处于竞争劣势地位。
在酒店的成长过程中，除了存在剩余能力以外，还需要引入新的能力，新能力与原有剩余能力再进一步结合成新资源促使酒店集团的成长（见图1）。彭罗斯（Penrose,1959）认为新能力（资源）的加入壮大和补充了现有企业的能力， 为企业成长提供了资源条件。这是因为面对新的市场环境，企业在依赖原有资源的同时，还要根据新市场的特点提供企业的产品和服务，这时企业的发展需要更多的能力支持，需要从市场中购买新的资源（能力）。酒店集团在成长的过程中，除了依赖原有的资源路径开发新的市场外，酒店集团还需要补充新资源，如人力资源、服务技能、管理经验、服务流程、服务规范、服务内容等，特别是当地的人力资源，因为他们可能更了解顾客的需要，并根据新市场开发设计新的酒店产品和服务项目、服务流程和服务内容，提供让顾客满意的酒店产品和服务，同时根据当地的市场特征和制度特征来调整酒店集团的组织能力，使其能够适应新市场的要求。可见，酒店集团成长的内在关键原因是存在剩余的资源和引入新的能力。我们进一步认为这些能力在酒店集团经营运作中，又与原有的能力结合，在发展中可能成为新的资源，为酒店集团的成长发展提供资源条件，如引入的新的人力资源、服务和管理资源与酒店集团原有的人力资源、服务和管理经验经过整合后，形成酒店集团新的能力，更能适应新的市场开拓并实现酒店集团的成长。
3.2 剩余资源的特性——异质性和不可流动性
虽然资源能力是企业成长的内部因素，但并不是所有的剩余资源都能成为企业成长和取得竞争优势的资源。根据资源理论的阐述，这种资源应该具有这样的性质：异质性和不可流动性，如果企业的资源存在异质性和不可流动性，那么这样的资源是有价值的、稀缺的、不可模仿的（来自历史依赖、原因不明和社会的复杂性）、不可替代的，这样的资源也让企业具有了可持续的竞争优势。佩特若夫（Peteraf,1993）结合温奈菲勒特（Wernerfelt,1984）和巴尼（Barney,1986,1991）等人的观点，进一步提出了一个资源创造竞争优势的模型，认为异质性资源、不可流动性的资源、事后的竞争限制和事前的竞争限制的共同作用产生了企业的竞争优势。正是企业拥有了这样的资源，才为企业的成长和发展打下了基础。
酒店集团与其他企业集团一样，拥有异质性和不可流动性的资源才能为酒店集团的成长和发展提供必要的条件。异质性和不可流动性使酒店集团的资源具有价值、稀缺、不可模仿和不被替代的特征，才能够创造租金，能够为酒店集团带来利润。例如某个酒店集团可能有自己独特的、与众不同的企业家精神或高层管理团队，能够敏锐地观察市场，发现和把握酒店市场机会，并可能有一定的社会网络资源；其管理人员能够高效率地设计酒店的产品和服务的流程，酒店集团还拥有具有服务意识的、能够为顾客提供优质服务的员工（许秋红等，2003，2004）。酒店集团除了独特的资源外，还必须使这些资源不能被模仿。不被模仿的资源可能是酒店集团在一定的历史时期形成的、具有独特的历史依赖性或这些资源成功的原因不明确，如由于不同年龄阶段的员工价值观不同（形成有依赖于员工个人成长历史阶段的特征），服务意识和服务态度存在差异，从而提供的服务也就不同，这些服务就很难被其他年龄阶段的员工模仿。迪瑞科斯和库勒（Dierickx,Cool,1989）提出了战略要素市场的不完备（imcomplete）概念，认为并非所有的战略要素（资产）都是可交易的，企业的声誉、顾客的忠诚以及专用资产等就是不可交易的。如酒店集团的良好声誉和顾客的忠诚感是在市场上买不到的。迪瑞科斯和库勒同时指出这种资产是通过企业不断的积累而形成的，具有压缩时间非经济性、资产累计效率、累积资产之间相互增强性、资产侵蚀性和原因不明等特征。在酒店集团资源累积中这些特征可分别表现为酒店集团声望在短时间内难以建立，良好的企业形象将增加酒店集团的效益，提高员工的服务水平与酒店集团的整体组织能力有关，服务质量的下降可导致酒店顾客的品牌忠诚感降低，不能准确地用语言和管理程序表达出来的酒店资源是无法模仿的。
除了具备资源异质性外，酒店集团资源还应同时具有不可流动性，才能使酒店集团的资源具有竞争优势。这种资源可能是迪瑞科斯和库勒（Dierickx,Cool,1989）的特异性资源，即离开了特定的企业就没有用途的资源； 也可能是蒙哥马利和温奈菲勒特（Montgomery,Wernerfelt,1988）的“转换成本”，这些资源留在目前的企业（比到其他企业）更能发挥其价值；或是蒂斯（Teece,1986）的“共用专用性资产”，即这些资产和其他资产结合在一起时，才能产生更高的经济价值；或是威廉姆森和鲁迈勒特（Williamson,1975; Rumelt,1997）的专用性人力资产，即资源移动有非常高的交易成本时，也会形成资源的不可移动性。因此，酒店集团必须积累这样的资源，才能获得竞争优势，例如酒店集团应该定做符合自身条件的培训方案，使这一培训方案用于其他酒店集团就失去了原来的作用，形成特异性资源；酒店集团要发展自己独特的管理模式，使优秀人才不能在其他酒店集团发挥其原有的能力，人才的流动产生了转换成本；酒店在前台为顾客提供服务应采用智能订房系统与员工结合的方式，形成共用专用性资产，如果缺少智能订房系统的支持，员工单方面就不能为顾客提供原来的服务；酒店集团应为其优秀的员工提供更多的特殊专业技能方面的培训，产生专用性人力资产，造成这些知识和技能用到其他酒店集团可能会贬值。
对酒店集团来讲，异质性和不可流动性的资源可能就是酒店集团特色文化和品牌声望、有凝聚力的组织及协调能力、优秀的企业家和管理人员、优秀员工和忠诚顾客等。具备了这些资源，酒店集团才能获得竞争优势，为酒店集团的成长准备了内在条件，因而就能在外部条件具备时，实现酒店集团的成长和发展。
4 结论
通过上述分析，我们认为在阐述酒店集团成长和发展的问题上，除了具有市场机会这一外部条件外，不能忽视酒店集团内部资源对其成长的贡献。正是因为酒店集团存在着内部资源能力，酒店集团才能够成长，这是酒店集团成长的关键。只有具备一定资源能力的酒店集团，才能够在具备外部市场的条件下成长和发展，成为具有一定规模和声誉的酒店集团，并且这种资源具有异质性和不可流动性，酒店集团的资源能力才不会被模仿，酒店集团才真正做到可持续的成长。在上述分析的基础上，我们构建了酒店集团成长的框架模型，如图2所示，酒店集团的内部资源（剩余能力和引入能力）和外部环境因素（国内和国际市场机会）是酒店成长的直接原因，同时，酒店集团内部资源具有这样的特性：异质性和不可流动性。
图2 酒店集团成长的框架模型
酒店集团是否能够成长，在于它能不能认识到成长的关键是来自自身资源的能力方面。如果酒店集团具备了资源能力优势，那么它就能够抓住市场机会，发展壮大，取得收益。目前，我国许多酒店市场已被国际知名酒店集团所拥有的事实告诉我们：面对同样的市场条件，那些具有资源能力的酒店集团才能够继续成长和发展。我们应该认识到我国酒店集团成长困难的根本原因是其内部资源能力薄弱，我国酒店集团应该更多地进行自身资源能力的培育和积累，并制定相应的战略规划。