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企业集团是先进生产力的代表，是一个地区综合实力的基础和标志。建设和发展对外有竞争能力，对内有组织影响能力，拥有雄厚财力、先进技术、管理人才和名牌产品的大型企业集团，是佛山经济发展和经济体制改革中一个十分关键的问题。进入九十年代以来，佛山扶优扶强进程加快，大集团建设初见成效。1997年7月，佛山市委、市政府在全市经济工作会议上，进一步明确提出了“抓住有利时机加快推进大企业、大集团建设”的战略决策，并在9月份确定了市属第一批重点扶持的14家大企业、大集团和16家高新技术企业名单，还出台了《关于扶持市直属经济发展的若干政策》等优惠政策文件。市委、市政府的这些做法是完全正确的，明确了方向，振奋了精神，落实了政策，丰富了经验，而且在公有资产授权经营等方面取得了扎实的进展，成绩是必须充分肯定的。但同时我们也要看到，从总体上看，佛山市直大型企业集团的发展状况还不尽人意，企业集团的发展还没有进入一个良性循环，建设大企业集团的工作还存在不少问题，推进市直大型企业集团发展的工作亟需加大工作力度，实现新的突破。
一、佛山市直建设和发展大型企业集团的现状评估
佛山市区八十年代中期开始出现企业集团。经过十多年的努力，市直企业集团不断发展壮大。1996年市直五家企业集团（塑料、陶瓷、电子、纺织、电器）列入广东省首批重点扶持的70家大型企业集团行列。这五大集团在经济规模、经济效益以及技术含量等多个方面，在市直经济中都占有举足轻重的地位，发挥着非常重要的作用，并体现了市直经济产业发展的方向。据统计，1997年，五大集团工业总产值（不变价）合计91.25亿元，占市经委口13个工业公司（共220个工业企业）工业总产值的56.17%；销售收入78.94亿元，占55.36%；实现税利7.45亿元，占69.70%；而1997五大集团的职工平均人数、固定资产净值分别占市经委口工业企业的63.14%和60.71%，可见五大集团的发展成了市直经济发展龙头。目前，佛陶集团进入国家120户试点集团行列，塑料、纺织集团进入国家512户重点企业行列，电子、电器集团成为广东省高新技术企业集团试点单位。
经过十多年的建设，佛山市直企业集团的发展取得了初步成就。但是由于企业集团诞生于经济体制改革尚在深化、各种经济关系尚未理顺的大环境中，加之在建立和发展企业集团的工作上还缺乏经验，导致市直企业集团的发展状况还不尽如人意，还面临着不少矛盾和困难。
二、佛山市直大型企业集团发展中面临的矛盾和困难
调查表明，佛山市直企业集团改革和发展中面临的矛盾和困难主要有以下几个方面。
1.企业集团资本积累较小，资产负债率过高
市直五大集团是近几年在国有和集体企业改组、改制的基础上组建而成的。集团成员企业原来的负债率已比较高，组建集团以后，时间不长，加上经济大环境的约束，企业难以积累资金去降低负债率，有的企业集团甚至还随着时间流逝，负债率日益提高。1998年，市直五大集团中资产总额最大的塑料41.62亿元，最小的电器16.32亿元。负债最多的电子达36.26亿元，负债最小的电器12.14亿元。资产负债率最高的电子为87.86%，最低的佛陶63.74%。五大集团平均资产总额32.6亿元，平均负债总额24.16亿元，平均资产负债率74.1%。五大集团所有者权益情况是，佛陶14.03亿元，塑料13.32亿元，纺织5.67亿元，电子5.01亿元，电器4.18亿元，平均每家集团所有者权益仅8.44亿元。资本积累小，负债过高，沉重的债务把一些企业集团压得喘不过气来，如长期这样发展下去，企业集团就没有发展后劲。
2.企业集团内部组织结构松散，难以形成集约经营优势和对外发展合力。
市直的企业集团中，有的是由原来的行政性公司改组、改制而成，有的则通过“拉郎配”组成。因此，集团组建起来的时候，仍然是粗放经营格局的居多。而且集团组建以后，又未能迅速理顺集团公司与成员企业之间的资产归属关系，以致出现形式上的企业集团、实质上的粗放经营格局。在归属关系上，一些集团公司与成员企业之间，只存在行政上的层级关系，没有资产纽带关系；在企业组织形式上，没有建立起核心企业与控股、参股企业的母子公司体制；在产品开发上，既没有名牌、龙头产品，也没有统一的营销策略；在决策经营上，集团公司既不是投资中心，也不是利润中心，只是汇总中心，综合中心。集团改革滞后，运作不规范，必然会貌合神离，外壳是母子关系，实际是“各吹的号，各唱各的调”，集而不团，不能集中调配资金、资源、技术和人才，因此不仅达不到预定目标，而且出现了集团内部重复投资、重复建设的怪事。
3.集团规模相对较小，难以适应日益激烈的市场竞争的要求
市直的企业集团资产规模偏小。去年五大集团所有者权益合计为42.21亿元，平均每家企业集团所有权益不足10亿元，与国内一些净资产上百亿元的大企业相比，可以说是“小巫见大巫”，若与国外一些拥有几百亿美元净资产的大型跨国企业集团对照，更是无法比较。
4.企业集团普遍缺乏多元化的经营，抗御风险能力比较低
成熟的企业集团一般都是一业为主、多元化发展的。然而，目前市直的企业集团中，经营结构比较单一，一旦宏观环境改变，企业集团就难以适应，有的集团甚至比一般的单个企业还要脆弱。
5.行政管理体制改革滞后，集团发展的外部条件亟需改善
直接制约集团改制、改组的行政体制性问题，是两个不适应：一是公有资产管理体制不适应。市资产管理委员会1994年成立后，至今尚未规范运作，公有资产出资人不明确。一些主管部门对公有资产都管、而对保值增值却不负责任的状况没有改变。二是企业干部管理体制不适应。至今还实行按企业规模由各级党委、组织人事部门、综合经济部门、企业主管部门分别管理的职权划分模式，基本沿袭对工厂制企业干部的任免办法，没有解决好管人与管事、管人与管资产相脱节的问题，没有建立起与《公司法》相适应的按产权关系和企业制度类型任免干部的新制度。
佛山市直企业集团的发展目前仍处于起步阶段。尽管加快发展企业集团问题已受到了重视，提上了日程，工作的声势也很大，但实际的进展不能估计过高，对此必须保持清醒的头脑。
三、加快发展佛山市直大型企业集团的措施建议
佛山市直的企业集团要有一个大的发展，一方面要靠现有的大企业集团自身的努力，尤其是核心企业要建立起在新机制基础上的发展活力和自我发展能力；另一方面，市委、市政府也应当及时采取一系列必要的措施，为企业集团发展创造良好的外部发展环境和规范的体制条件。
首先，企业集团内部应着重采取以下五项措施：
1.理顺集团内部产权关系，尽快建立母子公司体制。根据集团资产的性质和专业化分工的要求，进行内部产权结构的合理调整，设立专业子公司或分公司。在母公司的指导下，子公司要依据整个集团的发展战略，逐步改为有限责任公司；少数条件成熟的，可以建为股份有限公司。集团公司要按照《公司法》尽快完善法人治理结构的建设，使权力机构、决策机构、经营机构、监督机构既相互独立，又相互制衡。集团公司通过层层投资、控股、参股的产权关系形成多层次的母子公司架构，按规范的母子公司体制管理和运行。采取股份制形式建立和规范母公司、子公司和关联公司之间的资金联结纽带和产权关系，能极大地增强企业集团的凝聚力和向心力。
2.加强企业集团母公司的职能建设。集团母公司要成为集团战略发展的决策中心、投资和融资中心、科研和技术开发中心，以发挥其在集团中的主导地位，增强集团的凝聚力和整体竞争优势。母公司内部机构要适应其功能进行调整和设置，重点加强规划和计划、资金筹措与调度、财务监督和内部审计、投资管理和资本营运、外经外贸等职能部门，要努力掌握管理大公司的现代管理意识、手段和方法。办好技术开发中心，搞好人员培训，在专业化分工的基础上做好成员企业在生产经营方面的组织协调和服务工作。
3.强化企业集团的资本运作。企业集团的发展壮大必须开展灵活的资本经营，仅仅依靠企业内部积累是远远不够的，关键是要通过资本经营实现生产要素的合理流动和资产存量的合理配置。大企业集团的领导层要转变思想观念，真正把企业的资产当作资本用好用活。政府部门的领导也要转变观念，真正把企业集团应有的权力放下来，使它们能够根据自身发展的需要放手进行资本经营，带动大批中小企业发展，壮大自身的力量。充足的资金来源，是企业实现规模扩张的一个重要前提。从企业集团自身来说，要充分运用股票、债券、增资、合资等多种筹资方式，广泛地吸纳社会各方面的资本，以其较少量的公有资本，来调动和控制比企业自身资本大得多的资本。
4.加强企业集团的内部管理，提高企业经营管理水平。要努力加强企业集团的基础管理，建立健全各项规章制度，提高企业员工的整体素质，尽快建立适应市场经济的生产经营决策体系、信息网络、营销网络、产品开发与研制系统等。企业集团特别要重视战略管理，制定好集团发展的战略目标和政策。
5.企业集团的发展要拓宽思路，开辟新的路子。发展大型企业集团，要有新的思路。一是要打破行业限制，在主业稳定发展的基础上，把握好投资机会，发展多种经营，从而增强集团的竞争实力；二是要打破地域的限制，向市外、省外、国外发展，实现跨地区、跨国界的联合，努力开辟新的市场。
其次，建议市委、市政府进一步加大扶持力度，采取以下六项措施，促进市直企业集团的健康发展：
1.加大力度解放思想，充分认识发展大型企业集团对保障市直经济持续高速发展和持久竞争力的战略意义。应该看到，近几年来，有些市在企业集团的改革和发展的深度和广度上都超过了我们。造成这种状况的根本原因在于，当改革进展到一定广度和深度的时候，我们的思想没有进一步解放，观念没有进一步转变，顾虑增多，改革力度减弱。因而，下一步的改革、重组首先是解放思想，转变观念，并要加大力度。
2.加大力度推进市直经济结构的调整重组，壮大集团的规模与实力。市委、市政府已确定了市属第一批共30户重点企业名单。我们认为有必要选择重中之重，集中财力、物力，抓好有前途、有效益、能在较长时间内起骨干领先作用的大集团及照明、兴华二大上市公司，建议将它们确定为市直的“战略性企业集团”，作为重中之重予以优先扶持。对那些投入再多，倾斜政策再多，也难以摆脱困境的集团和企业，不宜再投入大量资金和耗费大量的精力，应引导他们向战略性企业集团靠拢。必须下大力气对市直经济的资产存量进行大调整、大改组、大联合，不仅仅要剪去市直经济资产存量这棵大树的枯枝败叶，也不仅仅要剪除只开花不结果的枝干，还要剪除影响它成长壮大的过多的旁枝，使其养分集中到关键部位，使市直经济公有资产存量从分散、小型流向大型企业集团。因此市直十几家公司体制的改革步伐要进一步加快，要打破条条块块的限制，该合并的合并，该撤销的撤销。建议对实行公有资产授权经营较好的企业集团再增加授权企业的数量，增强大集团资本扩张、产业配套、多元发展的能力，促进公有资产向更高较的环节集聚。
3.加大力度建立规范的公有资产管理体制，形成权责分明的管理、监督和营运体系。佛山市直的公有资产管理已初步建立起资产管理与经营分开，资本经营与生产经营分开的管理体系。当务之急是强化市资产管理委员会的职能。有必要借鉴上海的做法，将资产委员会界定为市属公有资产所有权的总代表，依法对市直全部公有资产行使所有者职能。应该对市资产委员会重新定位，使它不再是一个各部门参加的一个协调机构，而是一个具有权威的、超部门的决策机构。这样定位的实质是将原分散于各部门，为各部门的管理目标服务的不同方面的国有资产管理权集中到市资产委员会，在更高的层次实现市直经济结构大调整、大改组、大联合。各大企业集团经市资产委授权持有下属企业产权，从而以集团母公司这样一个经济组织取代了诸多政府行政机构行使国有（集体）企业资本运营和战略改组的决策权力，既可实现政企分开，又明确晰公有产权，避免政府各部门“齐抓共管”、政出多门、企业无所适从、后果无人负责的旧传统。
4.加大力度推进企业领导干部管理体制改革，把企业经理人员从现行干部管理制度中分离出来，形成与国家公务员相区别的职业化企业家队伍。应尽快明确企业不再套用党政机关行政级别，企业经营者、行政管理人员、党群工作人员及专业技术人员，不再比照党政机关干部的行政级别确定其级别和政治、生活待遇。按照管人与管事相结合、权力与责任相统一的原则，把党管干部原则和《公司法》结合起来。对建立了母子公司体制的企业集团，市委、市政府通过市资产委主要管理母公司领导班子，子公司领导班子由母公司管理。可以考虑在市资产委设立党的企业干部组织部，对企业领导干部单独管理。同时，建议对企业家实行资格认证和聘任制度，在任职资格有效期内，企业可自行聘任，不再报批，形成用人单位和企业家双向选择的市场机制。
5.加大力度推进机构改革，转变政府职能，健全促进集团发展的社会服务体系。深化企业集团改革的一个关节点是政府，问题的要害在于：政府要不要放弃不该有的权利，要不要放弃不该有的利益。政府职能需要转换，庞大的机构需要精简。过去政府对企业“关、停、并、转”，现在到了对政府机构进行“关、停、并、转”的时候了。机构改革不能滞后于经济体制改革，机构改革的力度要加大。对职能任务和性质相近的机构要下决心合并，可设可不设的坚决不设，重复多余的机构坚决撤销。与此同时，要严格控制机关人员编制，真正做到精干、高效。要继续改进机关的服务方式，除继续开展“三为”服务外，必须重点研究改革机关的审批程度，减少审批环节，提高办事效率。政府对企业集团的直接的行政管理要转变为间接的管理，更多地运用经济手段、法律手段进行管理，从而在行政管理体制方面为企业集团的改革与发展创造宽松的环境。要进一步完善社会保障体制，切实解决企业包福利的问题，减轻企业负担。
6.加大政府调控力度，健全企业集团的政策保障体系。企业集团处于宏观和微观，条条和块块诸多体制矛盾的交叉点上，其发展牵动了大量体制的、政策的和利益的矛盾，许多障碍靠企业集团自身很难解决，必须依靠统一的、强有力的权威性机构去协调解决；以减少扯皮掣肘。市资产委这样的超部门组织，应当成为强有力的企业集团发展的指导与协调机构。要建立有利于企业集团发展的产业政策及配套的投资政策、金融政策、国有资本利润分配政策、财税政策、领导班子考核与监督制度等有效的政策保障体系，使政府各方面在企业集团的发展上齐心协力。