未来企业文化之路，本文主要内容关键词为：之路论文,企业文化论文,未来论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
公司是在１８７０年才开始出现的，当时给人的印象是，老板是主人，雇员是仆人，公司拥有一切，没有公司雇员无法生存，雇员对公司的依赖性远远大于老板。因此多数雇员都必须全日制为公司工作，而支付给他们的也只有供给他们生活的报酬。公司提高效益的方法就是尽可能地将密集型生产活动变为产出。这种思路一直延续到二战结束。
二战后，美国经济学家罗纳德·科斯曾提出这样的观点：劳动力密集型生产活动忽视了雇员的创造价值，降低了雇员信息交流的价值。他的理论价值一直到７０—８０年代才被发现。另一经济学家约翰·罗克菲勒将其附诸实施。科斯因这个理论于１９９１年获诺贝尔经济学奖。罗克菲勒认为，若把研究、生产、运输和销售组成有机整体就能产生更大的经济效益，并能降低生产成本。他用这种方法创造了标准石油托拉斯公司，该公司因此成为历史上赢利能力最强的大企业。
这种理念实际上早在２０年代就为福特汽车公司所利用，福特不仅生产汽车配件，组装汽车，而且还要生产自用钢材、轮胎和玻璃，并且还在亚马逊流域拥有橡胶种植园。不仅如此，福特还拥有运送原材料的铁路和发货专用公路。供应商和制造商之所以掌握市场的主动权就因为掌握了客户产品和服务的信息，其商标具有很高的价值，这成为他们赢利的主要原因。
百年一变
１８６９年，德国西门子公司首创工业研究实验室，１９５２年美国ＩＢＭ公司也步其后尘创办了自己的电子实验室。这两家公司都将重心放在单个行业的技术领域，每一个重大发现或发明都只用于一个行业。几乎无人同意一种产品或服务还能应用于其他领域，而每一种应用也只能产生一种产品或材料。于是，啤酒和牛奶只能用瓶装销售，汽车外壳只能用钢材制造，商业银行只能进行商业贷款，竞争只能在一个行业内进行，各行业只能在本行内寻找市场潜力。一个世纪以来，几乎所有的行业都遵循了这条规律。但２０世纪７０年代以来，这种无形的戒律却被逐渐打破，沿用了１００年的老规矩被翻转。创造财富取决于知识，并且财富越来越被知识工人所拥有，知识工人成为财富的主人，且知识应用的领域越来越广泛。诸如研究领域的科学家、工程技术人员、氢离子专家、计算机科学家、律师等等这些知识工人正在成为财富的创造者，他们的存在就象金钱流一样，向社会源源不断地提供发展动力，而金钱与知识构成了相互依赖密不可分的关系。
如今，仍有许多雇员干着全日制工作，依赖工资养家活口，然而我们看到的则是越来越多的人不仅成为全日制雇员，而且也成为业余打工者、某行业的顾问和合同职业者，他们不仅为某公司创造财富而且也成为更多公司的合同工。
信息技术、英特网、电子邮件几乎消除了交流的物理成本，这就意味着，生产与赢利的根本在于企业的整合，而这种整合变得越来越频繁，机构的信息处理技术就是他们的管理资源，数据处理和计算机系统工作成为他们的日程。从９０年代初开始，美国许多家电脑公司甚至将硬件交给日本、新加坡和台湾的公司生产。９０年代末，日本电子公司甚至将生产返还给美国中小企业生产并在美国市场上销售。在过去数年中，美国许多大企业将２００万人力资源的聘用、解雇、培训、效益等工作一律交给职业中介机构代管。这种管理模式正以年３０％的速率递增。１９９８年美国Ｅｘｕｌｔ公司为国内５００强企业管理着大多数雇员，包括英美石油（ＢＰ）和Ｕｎｉｓｙｓ电脑公司。根据美国麦金利咨询公司报道，这种管理方式可为企业节省３０％的开支。
英特网帮助客户轻易地获得所需信息，通过网络获取赚钱机会也与日俱增，谁有信息谁就能赚钱；而这种能力又传达给目标客户，客户又利用自身优势与其互补。他们不仅成了购买者而且也成了推销者和消费者。
通用汽车公司（ＧＭ）在世界汽车市场上鹤立鸡群数十年，已成为最成功的范例，他们也创办了最大的汽车网络公司。该企业从销售到信息处理全都实现了自动化，并且他们向客户提供产品优化结构、价值和适合不同客户的产品信息。人们这才发现，实际上没有一种技术可以无与伦比，相反，不同的知识可以在任何一个领域有所创新，甚至在知识工人一无所知的行业内也可创造出新价值。例如在此之前，几乎无人知道，玻璃纤维技术可以应用于电话工业，直到美国最大的玻璃企业科宁公司发现它特有的性能之后。
二战后，大多数发明都是在工业实验室内研制出来。贝尔实验室为人类电话工业作出了巨大的贡献。他们在５０年代的发明也仅仅是晶体管产品，晶体管又使电子工业获得飞速发展，使许多诸如索尼这样的电子企业成为时代佼佼者。
公司的胜负将取决于知识工人
研究人员和高技术实业家确信，１９世纪诞生的工业研究实验室曾为现代工业做出重要贡献，但它们很快成为历史，取而代之的并不在公司内部而是与之相关的搭档公司、合资企业或同盟伙伴，而这些相关领域正在把一个领域的技术融合到不同的领域作为一个重心来研究和开发。产品或服务再也不只应用于一个行业而是多个领域。造纸工业甚至可与银行展开竞争，厚纸板、塑料、铝材可和玻璃行业展开竞争，钢材可和木材、塑料等行业展开竞争。保险公司原为传统保险客户服务，但今天他们也可成为商业风险管理者。科宁公司甚至成为高新材料供应商和制造商，美国最大的制药企业Ｍｅｒｃｋ公司从制药转入批发领域，他们销售的大多数商品并非自己的东西，而是原对手的产品。最好的竞争例证甚至发生在美国一家由妇产科医生组建的出生中心，他们与美国最大的产科医院展开竞争。世界权威性的大学剑桥牛津甚至率先在英特网上向全世界学者敞开了大门，任何想要获得学位的人都可不进教室或通过网上讲座就可获得名牌学历，经济领域内的类似现象已不胜枚举。无论未来发生什么，有一件事可以肯定：未来公司的雏形应该是跨行业跨领域的，求新求异，能够顺应经济变化成为他们发展的根本。１８３２年，英国麦克兰报道，几乎所有公司均为私人拥有并且雇员很少，仅有的例外是英格兰银行和东印度公司；４０年后，他眼中的公司已发展成为上万人的赢利机构。
经济专家预言，无论未来公司是个什么样，都带有国家的特征，并受单个国家法律的制约，但是大公司的管理却趋向于文化、价值和经营理念的多元化，即使行业不同也会这样，公司间的不同就在于他们的产品和经营方式，如现在的政府机关、军队、医院和大学等等一样。这种现象实际上在７０年代就开始了。
在过去１０—１５年中，大多数企业为了留住人才，都采取向他们支付奖金、分摊股份，以使知识工人继续干下去，但这总是失败的。因为你可以雇用他的一只手或整个人，但他的才智却不是能轻易雇用到的。知识工人的管理应该基于一种理念：公司需要他们更甚于他们需要公司。
未来的管理模式
８０年前，通用汽车公司就创立了自己的机构理论和机构管理结构，如今许多企业仍然将自身建立在这套管理机制之上。并且他们还发明了高层管理规则，与之相关的新模式甚至层出不穷，从单一公司到控股集团都创造出自己的管理特色。如今，通用汽车依靠自身的管理使其成为全世界最大的汽车制造商，它控制了菲亚特、Ｓａａｂ、本田和五十铃汽车公司并将自己的管理文化带给他们。不仅如此，通用还欢迎其他厂商加盟以共同创办供应链和销售链，这种做法引起竞争对手高度关注。通用仍然设计一流汽车，制造引擎，仍然组装车辆，并通过自己的销售渠道参与竞争，它既是买家也是卖家，还为各类客户推荐好车。
谁都不否认，通用仍然拥有世界汽车霸主地位，但在过去２０年间，日本的丰田汽车却成为发展最为迅猛，最成功的汽车制造商。丰田并不排斥异己，而是吸取通用的精华创建了自己的核心管理模式。他们摈弃通用的做法，寻找固定的屈指可数的零配件供应商并通过制造工艺涉入供应商的技术管理，供应商若接受丰田的管理并采纳丰田的建议那么就合作到底。丰田的做法使自身产生了任何一家对手都无以匹敌的强大凝聚力。他们将６０％的产品又通过零配件商的零售点推销到世界各地。
丰田的做法其实并不新，在２０、３０年代英国的汽车制造商就与零配件制造商进行这种购销合作长达５０年。但是丰田的另一做法却使其他公司望尘莫及，那就是他们将自身的管理模式推向非汽车制造商的各个行业。并且创建世界范围的网站，从小公司订购零配件，这促使他们的生产成本迅速下降，产量提高从而更具有市场竞争力。他们生产的汽车价廉物美使对手无法匹敌。这种从单个公司走向联盟或辛迪加的做法需要一种分散的强大的有责任的顶层管理模式，以制定集团的发展规划、策略、价值定位、与之相适应的管理结构及其相互关系，以便将整个机构的管理纳入良性循环。这种有机且有效的模式将公司自身推向外部世界，与政府、公众、媒体和相关行业保持高度的密切合作。
经济专家发现，未来的顶层企业管理具有三维性：经济机构、人员机构和越来越重要的社会机构。德国模式更偏重于社会效应，日本更偏重于以人为本，而美国更偏重于经济效应，三者各有特色。德国模式既能获得经济的成功也获得了社会稳定效益但付出的代价却使劳动力市场失衡；日本模式已成功了２０年却在如今的经济社会中略显疲态，成为日本经济衰退的直接诱因，日本公司股权的高度集中使经济更趋僵化。由此看来，任何企业创立的管理模式具有适性和时效性，他们要完成自身的经济和社会双重效益必须进行大刀阔斧的改革和创新。在此过程中，知识工人起着至关重要的作用，并且公司能否立于不败之地完全取决于是否具有一批敢于开拓创新的实业家。
成为明智的企业家
企业的社会功能重要性不仅表现在为股东创造财富上，更在于吸纳社会成员。６０—７０年代以来，社会成员不仅成为公司的雇员而且也成为公司的股东。通过公司的发展他们获得退休和养老保险基金。截至２０００年底，美国的养老基金已占据美国公司股份额度的大部分，这在美国大公司尤其明显。股东或雇员将资金投入到公司使其十分关注这家公司的未来发展前景和价值。而作为公司自身则必须考虑短长期利益的得失，这两方面都难把握但必须把握。
过去２０年中，许多世界级大公司依靠管理走向成功。其解释却是超级企业管理家的出现。通用电器公司的杰克·韦尔奇、英特尔公司的安蒂·格雷夫、花旗银行集团的山夫·维尔等等都创造了无与伦比的企业管理模式；然而任何公司或机构都不可寄望于“超人”的出现，企业的创新要靠自身，公司是否具有这种素质完全取决于他们是否具备了竞争性创造性的知识工人，倘若照搬照抄“超人”的做法很可能引发危机。在过去１０年中，许多美国公司委任的总经理就因照搬照抄导致公司失误破产，而这些人在前期都曾获得成功。这也说明公司高层管理必须具备新思维和新理念，必须具备创造性和前瞻性。例如，韦尔奇的管理队伍是根据自身的特点创造出来，具有精辟独到前所未有的观念，他将世界上最大的企业管理得有条不紊，运行十分顺当，若后人生搬硬套则可能误入歧途。
在未来，大公司最大的问题是面临社会的挑战：其价值、使命和发展前景都面临考验。但他们的共同点是组织机构都必须建立符合自身发展特点的管理模式，这种模式决非一成不变。二战后的半个世纪里，企业的运作已完全变成了财富和职业的创造者。未来的公司顶层管理可能是一个集体，这个集体的管理很大程度上要依靠外力资源，整个社会就象一个大公司，其管理应该多种多样，多个层次多种选择。