家族企业可持续成长的内部传承模式研究，本文主要内容关键词为：可持续论文,家族企业论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
改革开放以来，中国的家族企业得到了迅猛发展，已占我国民营企业的90%左右，成为我国经济发展的重要增长点和活力来源。代际传承是家族企业在健康成长过程中面临的挑战之一，解决好代际传承问题对家族企业的持续发展至关重要。因此，研究家族企业代际传承的影响因素及其成功模式对于中国经济的未来发展具有重要的理论与实践意义。自朗格内克和舍恩首次提出“家族企业的代际传承是一个长期的社会化过程”[1]的观点以来，“过程观”逐渐得到了学者们的广泛认同，认为家族企业的代际传承是一个受多因素影响的长期过程。经过20余年的研究，许多对家族企业成功传承产生重要影响的因素被不断识别出来，然而，由于缺乏统一的分析框架，相关研究成果还很不系统，彼此之间的继承性不强。因此，系统分析和综合考虑这些因素，对深入研究家族企业的代际传承、构建成功的传承模式具有重要意义。
我们认为，从代际传承的内涵分析，家族企业的代际传承不仅仅是财产继承问题，更是可持续成长问题。企业可持续成长理论为研究家族企业的代际传承提供了新的思路。同时，在传承方式上，基于当前国情，“子承父业”还是中国家族企业的普遍选择。目前关于家族企业代际传承的研究还很少从可持续成长的角度分析传承的模式。本文旨在运用企业可持续成长理论，结合企业生命周期理论和人才资源选拔配置与开发的原则，探讨家族企业可持续成长的内部传承模式。
一、当前家族企业内部传承的主要问题
当前我国家族企业的内部传承存在一些比较突出的问题，下面我们分别从三个层面进行分析。
（一）个体层面的问题
在个体层面上，家族企业的代际传承并非只关系到在任者和继任者。[2]从利益相关者理论出发，家族企业的传承过程涉及企业家族成员、企业中与家族成员有关的亲戚、企业员工、企业和家族以外的人士（如竞争者、债权人、消费者等）[3]，但是在任者、继任者及家族成员是三个最核心的影响因素。
研究表明，企业的代际传承过程在很大程度上控制在在任者手中，因此，在任者的离任意愿是实现该过程的前提条件。但目前许多家族企业的在任者过于担心传承之后权力、地位和控制力的丧失而不愿放手经营。[4]此外，在任者对继任者的信任问题是促成内部传承过程成功的重要因素。与在任者离任意愿同等重要的影响因素是继任者的接班意愿与领导才能。[5]为了保证家族企业的顺利传承，新一任的掌门人必须具备一定的企业领导经验和能力。此外，家族成员对继任者的认同和支持也是影响家族企业可持续发展的重要因素[6]，如何避免内部传承过程中的内部纠纷和矛盾是值得我们关注的重要问题。
（二）组织层面的问题
企业的代际传承是一个系统的、渐进的复杂过程，应该有事先的计划和应急的预案，并且一步一步地实施。但是很多家族企业的创业者往往把目光聚焦于当前的企业事务中，只有当年纪大、身体不适或者意外事件发生时才仓促进行代际传承。传承计划的缺失可能导致许多棘手的资产问题无法得到解决，进而影响企业的财务状况。[7]其中，传承时机选择不佳或选择不到合适的接班人，对企业未来的业绩，特别是成长性表现及盈利表现有负面影响，企业的稳定性难以保障。[8]同时，如果不对企业的股权、管理权的交接进行具体安排，会导致企业产生较大的动荡，权力难以平稳过渡。
在很多家族企业中，领导者的权威通常是依附于创业者本人的，当企业发生代际传承后，往往会出现权威的失落。原有的管理团队成员可能无法像对创业者那样信任和忠诚于继任者。[9]继任者可能因为多种原因而无法获得下属的认同，从而使得管理团队的凝聚力下降，甚至影响到管理团队其他成员的忠诚，最终影响企业的业绩和可持续成长。
（三）战略层面的问题
一些企业不制定发展战略，只图小富即安。一旦面临权力的交接，便不知企业的去向。也有的家族企业不顾自身发展阶段，过早地起用多元化战略，也许在现任领导的带领下企业尚能向前走一段，可新的继任者上台之后，由于无法胜任，导致企业难以发展。还有的家族企业，在任者迟迟不肯授权，即使新的继任者已经上台，仍受到前任领导者的控制，而由于老一代管理者对迅速变化的时代和环境缺乏足够的应变能力，安于现状，导致企业“长不大”。
以上三个层面的问题扼杀了企业可持续成长的潜力，究其原因，一方面是企业领导者缺乏可持续发展的意识；另一方面在于人们对代际传承缺乏整体的规划和认识，导致传承失败或不能尽如人意。
二、影响代际传承的关键成功因素
（一）详尽而周密的传承计划
格西克等人认为，家族企业的经营管理从第一代成功地传承给第二代的关键在于是否有一个成功的继承计划。[10]沙玛等人通过对相关研究文献的梳理，首次对传承计划的构成要素进行了较为系统的归纳。她们认为，家族企业的传承计划应该包含继承人的选择和培训、传承后业务战略的制定、在任者离任后的角色确定，以及同关键利益相关者沟通传承决策等四项要素。[11]
（二）继任者的才能和接班意愿
“子承父业”往往是家族企业首选的交接班模式，因而下一代家族成员的接班意愿对企业代际传承的顺利实施显得尤为重要。沙玛等人的研究发现，可信赖的继承人的接班倾向是家族企业制定和实施传承计划的主要驱动力。[12]沙玛和欧文对“继承人对家族企业的承诺”的类型、不同类型承诺的影响因素及其可能产生的后果进行了研究，试图对上述问题作出相应的解释。根据导致承诺的不同心智模式(mind-sets)，她们将子女对家族企业的承诺分为情感型（affective，基于愿望）、规范型（normative，基于责任）、算计型（calculative，基于得失）和强制型（imperative，基于需求）四种不同的类型。她们还进一步指出，尽管每一种心智模式都可以使下一代家族成员决定是否加盟家族企业，但在要求其做出职责外的努力时，不同类型的承诺却会导致不同的自由抉择，进而会产生不同的效果和企业绩效。[13]
（三）内外部环境适应性
布雷顿－米勒等人发现了家庭、企业及社会背景等因素对代际传承的重要性。与以往研究将家族企业的代际传承视为一个线性过程不同，他们认为代际传承是充满不确定性的，必须在不同的演进阶段进行适时的调整。例如，不同候选人潜能的变化可能会改变他们的排序；家族需要和目标的变化也可能会使最佳候选人发生变化；而企业战略和行业环境的演变则可能会导致继承人必须具备的条件发生变化，等等。[14]
在戴斯卡等人的接力赛模型中，提到家族企业在进行领导权转移时，要根据企业所处的历史阶段、所面临的任务选择合适的接班人，还要根据企业所处的环境选择权力交接的时机和策略。[15]
格西克将家族企业看成是由三个独立而又相互交叉的子系统组成的三环系统，这三个子系统是：企业、所有权和家庭。家族企业里的任何个体，都能被放置在由这三个子系统的相互交叉构成的七个区域中的某一个区域里。继任者处于这样的环境中，不可避免地要受到来自企业、家庭和所有权的影响，同时还要受到所处的外界利益相关者的影响。对内外部环境的适应能力影响着传承的成功与否。[16]
（四）企业文化的传承
在任者和继任者的成长经历和社会背景不同，必然在一定程度上造成两代人对企业文化和管理制度的意见分歧。在中国家族企业中，这种文化的冲突显得尤为突出。第一代创业者的文化水平普遍较低，但能吃苦，善于经营，他们的创业才能是在实践中形成的。而第二代继任者大多具有高学历，其中不乏国外的博士和MBA精英，他们对行业技术、发展状况、管理模式都有比较深入的了解。可以说，随着第二代领导者的出现，家族企业的经验式管理将会更多地融入制度管理的成分，这是第一代企业家所希望的，也是家族企业发展所需要的。但企业文化和制度的变迁在换代中保持一定的“继承”和“延续”还是非常重要的。交接期限的长短在于何时能找到一个两代文化和制度的衔接点，这个时间的到来意味着老一代企业家可以放手，将企业真正交到继任者手中。[17]
三、基于可持续成长的家族企业传承模式的基本思想
综上所述，家族企业的成功传承受多方面因素的影响，系统分析和综合考虑这些因素，对深入研究家族企业的成功传承非常重要。我们认为，企业的成功传承依赖于企业在任者从企业的可持续成长目标出发，对企业所处的成长阶段、内外部成长环境、在任者与继任者的素质与意愿、企业发展战略要求和竞争优势的主要来源等问题的系统认识和综合思考，尤其要把握和处理好以下五个方面的问题。
第一，着眼于企业的可持续成长。李占祥认为，可持续成长是现代管理学的研究主题，是企业的最高宗旨和核心价值观。他提出的矛盾管理理论将企业看成是一个生命体，具有存续性和持续成长性。[18]企业的持续成长理论认为，企业是社会经济系统中的一个生命体，它要持续成长，还必须保持其生命力（成长力）的持续性，要按照一切生命体生存和成长的新陈代谢规律，在今天的事业中孕育明天事业的道路。我们认为，运用企业可持续成长理论考虑代际传承问题，特别要求企业在传承过程中充分考虑企业所处的发展阶段、成长环境与战略要求，将代际传承纳入企业发展的战略当中。同时，家族企业传承事件的发生，不仅是经营权和控制权的转移，往往也可能预示着企业正处于一个重要的战略转折点。此时，作为企业核心能力来源的企业领导者素质也必须体现企业的战略要求。
第二，准确认识企业所处的发展阶段。用企业可持续成长理论研究家族企业，首先必须认清企业所处的发展阶段，对其进行准确定位。美国学者伊查克·麦迪斯于1989年提出了企业的生命周期理论，他把企业的生命周期分为三个阶段九个时期：(1)成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期；(2)再生和成熟阶段，包括青春期、盛年期、稳定期；(3)老化阶段，包括贵族期、官僚化早期、官僚期。该理论完整地描述了企业从产生到消亡的过程。[19](P3-20)
我们认为，家族企业成长的生命周期包括四个成长阶段和一个衰亡阶段。四个成长阶段即初创期、成长期、成熟期及变革与再创业期，每个阶段都可能进入衰亡期，因此，可持续成长对企业非常重要。在不同的发展阶段，代际传承对接班人的个体胜任特征以及内外部环境营造有不同的要求。可以说，用可持续成长的观点来定位家族企业所处的发展阶段，能够解决先前很多研究对家族企业不作区分的不足，奠定研究不同阶段企业内部传承问题的理论基础。
第三，企业继任者的胜任特征与特定传承条件下候选人的理想状态。企业所处的发展阶段不同，生存环境与战略不同，对领导者素质的要求也会有一定的差异。可持续成长的观念要求继任者具备与企业所处阶段和其他要求相适应的胜任特征。先前的文献没有从这个角度来研究家族企业的传承问题，这一思想是本文理论创新的一个重要方面。
麦克莱兰在管理研究领域首次明确提出胜任力的概念。他把胜任力定义为“能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，并认为胜任特征是那些与工作或工作绩效直接相关的知识、技能、能力、特征或者价值观、动机等，它们的组合能够较好地预测实际工作绩效。[20]由此我们认为，家族企业的继任者必须具备一定的胜任特征，才能够保证传承过程顺利完成和企业可持续健康发展。例如，刘学方等人的研究发现，家族企业接班人的胜任特征主要包括组织承诺、诚信正直、决策判断、学习沟通、自知开拓、关系管理、科学管理和专业战略八个方面。[21]
根据人力资源岗位配置原则和有关研究，我们将家族企业继任者的胜任特征分为家族企业接班人所应具有的能力、接班意愿，以及个人价值观与企业的期望价值观相一致的程度三个维度。企业的期望价值观是指在任者与企业员工共同期望的、相信能够促进企业未来发展的工作价值观，它反映了企业现有文化的积极方面，同时也引导着家族企业的组织文化建设。从理想的角度看，高能力、高意愿、个人价值观与企业的期望价值观高度一致是继任者的理想状态。但是，实际情况往往并不能尽如人意，三个维度中任一方面的缺失都意味着继任者的胜任特征没有达到最佳状态。但正如上述所言，可持续成长的理念要求继任者具备与企业所处发展阶段和其他要求相适应的胜任特征，因此，候选人的理想状态也是动态发展的，并没有一个固定的模式。从企业实际情况看，关键是要从可持续成长的理念出发，为处于不同发展阶段和生存状态的家族企业设定可以接受的继任者胜任特征和促使候选者接近或达到理想状态的培养路径。
第四，传承前家族企业内部环境的营造。通过文献与案例研究，我们发现，影响企业代际传承的组织内部环境因素主要包括文化观念、制度环境、人际环境和在任者的意愿及推动四个方面。
继任者个人价值观与企业期望价值观的一致性有利于避免文化和制度在换代变迁中产生重大动荡。价值观一致的继任者与在任者、家族成员、企业成员也更容易沟通，形成相互信任的格局。
制度环境主要包括传承计划、选拔计划、培养计划、权力交接等方面。制度环境中很重要的一点就是要有一个详尽的企业传承计划，并营造良好的环境确保传承计划的实施，培养与选拔一个合格的接班人，这是家族企业传承计划的重要组成部分。[22]
除了制度环境的营造，良好的人际环境也是企业基业长青的有力保障。格里菲思等人在对文献进行综述的基础上，认为影响继任的四类关键因素中有两类与人际关系有关：父母—继任者关系和家庭关系。父子冲突、父母控制真实的权力、父母对于继任者过于挑剔、父母在家里抱怨工作等对继任者有消极影响。而父子之间良好的沟通、相互信任、让继任者参与重大决策、从童年时代就开始传授事业价值观、分享愿景等对后代继任有积极的影响。[23]
此外，继任者与创业元老的关系也值得关注。创业者将企业的控制权交给子女，继任者能否给予创业元老更多的应得利益，会影响创业元老对继任者的满意程度，也关系到创业元老对于家族企业发展的信心。因此，从继任候选人进入企业开始工作的那一刻起，他在每一岗位、每一层级中与企业员工的关系都可能对传承效果有重要影响，候选人必须处理好与上级领导、平级同事及下属的关系，扮演好自己的角色。储小平、李怀祖也认为，真正制约家族企业成长的是信任资源。由于信息不对称和信任不足，创业者授让控制权时必有疑虑，对授权后可能导致的风险、成本有很高的敏感度和预期。这就使得信任成为家族企业成长的关键节点。[24]在企业和家族内部营造良好的人际信任和组织信任氛围，对促进内部传承有重要的影响。
内部环境的第四个方面是在任者的离职意愿和对传承的推动。家族企业在进行领导权转移时，除了根据企业所处的历史阶段，企业所面临的任务选择合适的接班人外，还要根据所处的状态与环境来选择权力交接的时机和策略，特别要强调权力交接过程中的技巧和沟通，对于权杖交接和领导风格形成共识，要清晰界定在任者传递什么，继任者承接什么。同时还必须保证家族企业的传承与员工期望相一致，有必要让员工在一定程度上了解传承计划的目标、步骤和内容。
第五，企业对外部环境的适应。从可持续成长的角度出发，研究家族企业的内部传承，必须解决企业对外部环境的适应问题，更全面地思考在特定的外部环境条件下如何更好地做好企业内部传承。在家族企业面临的外部环境中，行业背景是在企业传承中必须考虑的一个重要因素。竞争格局、竞争优势的来源、行业整体发展速度都影响着继任者的选择和培养。家族企业要可持续发展，就必须立足于行业的特点，密切关注行业内的动态，将内部传承这一过程置于行业的大背景下。家族和社会背景也是在企业传承中需要考虑的外部环境因素。家族企业同供应商、顾客以及竞争者的关系，甚至同政府、公众的关系，都在不同程度上影响到领导权的转移与被领导权的转移。家族企业领导权的代际传承必然受到各种利益相关者相互作用的影响，从而影响代际传承的方向、时机、速度和效果。
综上所述，由于家族企业所处的阶段不同，对候选人的要求不同，继任候选人的胜任特征，即能力、意愿以及个人价值观与企业的期望价值观相一致的程度各异，制度环境、人际环境、在任者的意愿、行业背景以及与利益相关者的关系等因素共同发挥作用，使得家族企业的内部传承问题表现出相当的复杂性。因此，我们认为，成功的传承模式不仅包括接班人的选择、培养与权力交接，同时还应包括传承前后及过程中内外部环境的营造和传承时机、策略的选择。只有综合考虑这些因素，才能更全面地理解和有效地处理家族企业的代际传承问题。
四、家族企业可持续成长的内部传承模式的设计
（一）内部传承的理想状态
如上所述，我们将家族企业继任者的胜任特征分为继任能力（下文简称为能力）、继任意愿（下文简称为意愿）和继任者个人价值观与企业的期望价值观相一致的程度（下文简称为一致）三个维度。为简化讨论过程，根据继任岗位的要求，我们将每个维度分为“高”、“低”两个等级，继任者个人价值观与企业的期望价值观一致性程度低也就意味着一致性差或不一致。这样，继任候选人至少有以下八种类型（见图1）：
(1)高能力、高意愿、高度一致；
(2)低能力、高意愿、高度一致；
(3)高能力、低意愿、高度一致；
(4)低能力、低意愿、高度一致；
(5)高能力、高意愿、低度一致；
(6)低能力、高意愿、低度一致；
(7)高能力、低意愿、低度一致；
(8)低能力、低意愿、低度一致。
图1 家族企业继任者的胜任特征
如图1所示，第一类继任者同时具备高能力、高意愿、个人价值观与企业的期望价值观高度一致三个特征，是最理想的继任者，可以直接继任，并会产生良好的继任效果。
在组织内部与外部环境方面，内部传承的理想状态还包括在任者已经为传承计划的顺利实施营造了适宜的制度环境和人际环境，对传承有清晰的意愿并选择和营造了适宜的外部环境，积极推动传承计划的落实。
（二）内部传承整合模式的构建
为了综合表达上述思想，我们设计了一个家族企业内部传承的整合模式，如图2所示。该模式包括企业所处生命周期阶段、继任候选人、组织内部环境以及组织外部环境四类影响因素。
图2 基于可持续成长的家族企业内部传承模式
企业发展的生命周期包括一个企业的初创期、成长期、成熟期和变革与再创业期，每个阶段都可能进入衰亡期。企业进入成熟期之后，不适应环境的特征就可能表现出来，官僚主义可能增强，企业行为的惯性增强，开拓与创新精神减弱。这时如果及时进行有效的变革与再创业，就可能进入新的成长期，企业成长实现一次辩证的否定与螺旋式发展。否则，就可能由成熟期进入衰亡期，甚至死亡。不同时期的企业面临的市场环境、产品开发、组织管理、融资和国际化等方面都会呈现出不同的特征，在选择适合的传承方式时应首先考虑企业所处的实际阶段，根据不同阶段面临的挑战、发展战略、实际条件确定传承需考虑的关键因素。
根据可持续发展理念，我们认为可选择的继任者是具备与企业所处阶段相适应的“最满意”的继任者，而不一定是“最优”的继任者。对于家族企业内部传承来说，所谓最满意的继任者，指的是在家族内部可以获得的、能满足企业现阶段关键需要的接班人。界定“最满意”的个体因素需要考虑继任者与企业文化的一致性、继任者的继任能力与意愿三方面因素。
最满意继任者的选拔和整个传承过程都发生在内外部环境之中，成功与否深受这个环境的影响。环境因素可分为内部环境和外部环境。内部环境包括企业的文化观念、制度环境、人际环境、传承意愿（主要指在任者的意愿与推动）四个方面。外部环境包括行业背景、家族背景、社会背景等。这些环境因素不仅对继任者的胜任特征提出要求，也影响着继任者的感受，进而影响其继任意愿，以及继任后的权力交接、信任格局的造就等。内部环境是在任者可以控制的，它对传承能否成功的影响很大，是我们应该重点关注的。对于外部环境，在任者虽然难以直接产生影响，但是应该对其有充分的了解和把握，尽力运用自己的影响力影响之，并帮助继任者熟悉和适应环境。
企业的生命周期决定了企业所处的外部环境特征和自身的规模、前景、状态等约束条件。在任者要在这种约束条件下选择和培养继任者，同时要积极谋划，在一定的外部条件下，营造有利于继任者成功的内部环境，以此不断推动家族企业的发展，形成可持续成长的格局。
五、结论
本文从可持续成长理论出发，整合相关研究成果，构建了家族企业代际传承的整合模式。本文的理论创新主要表现在：
(1)明确了代际传承的目的和出发点是可持续发展，而不仅仅是所有权和控制权的转移。
(2)提出了一种体现企业现实发展状况和可持续成长要求的新的企业生命周期模型，包括四个成长阶段和一个衰亡阶段，四个成长阶段即初创期、成长期、成熟期和变革与再创业期。每个成长阶段都可能进入衰亡期，因此，可持续成长是每个家族企业都必须面对的问题。
(3)认为处于不同阶段的企业有其不同的内部环境（包括文化观念、制度环境、人际环境、传承意愿）和外部环境（行业背景、家族背景、社会背景），在这些条件的约束下，要综合考虑继任者个体因素以及在任者为代际传承所营造的内外部环境的协同影响，选择最满意的继任者和有效的传承时机。
(4)主张理想的继任者应在一定的条件下同时具备继任能力高、继任意愿高、个人价值观与企业的期望价值观一致性程度高三个特征。
(5)整合上述因素，从动态的观点出发，构建了家族企业可持续成长的代际传承模式，从而为综合理解和分析企业的代际传承问题提供了一个整合的理论框架，从而有利于揭示家族企业代际传承的复杂性和动态性。
我们提出的企业代际传承模式对指导处于不同成长阶段的家族企业的内部传承实践具有现实意义。
第一，基于可持续发展观的家族企业代际传承模式有利于企业在任者全面地理解影响代际传承效果的因素，从而对规划企业传承具有指导意义。
第二，企业生命周期新模式清晰地揭示了家族企业随时会面临衰亡的危险，因此，加强危机管理，并把企业生命周期与企业传承计划结合起来对企业具有重要的现实意义。
第三，企业传承效果不仅依赖于在任者的传承意愿和继任者因素，还依赖于企业内外部环境特征及其多因素互动效果，这一思想为有效实施传承计划指明了行动方向。
第四，企业传承模式为企业继任者的选拔和培养指明了方向。如果内部现有的继任候选人不符合要求，就需要扩大候选人筛选范围或及早制定传承计划，对候选人进行更充分的培养和锻炼。
在未来的研究中，对处于不同生命周期的企业继任者的胜任特征需要进一步探讨，如何培养不太满意的继任候选人也是需要继续研究的一个方向。例如，对于能力高、价值观一致性高而继任意愿不高的内部继任者，如何培养和强化其继任动机，是我国很多家族企业当前面临或即将面临的重要课题。同时，还需要深入挖掘企业代际传承过程中各个因素的相互关系及其对传承过程的作用机理，剖析这些因素之间的内在联系和互动机制也是一项极具挑战性的课题。
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