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我国物流业的发展机遇
我国物流业刚刚起步，与发达国家相比存在很大差距，特别是第三方物流的发展更是落后 ，大多数物流企业目前只能提供运输，仓储等一般性服务，只有极少数企业可提供国际流行 的物流网络设计、预测、订货管理、存货管理等物流服务。据统计，物流总量中通过第三方 物流完成的比例分别为：美国57%、日本80%、欧盟约35%，而我国仅为18%。经过20多年的改 革开放，我国目前的市场经济环境应当说已具备了快速发展第三方物流的基本条件。
我国国民经济连续多年高速增长，为第三方物流发展创造了良好的条件。主要表现在以下 四个方面：①买方市场的形成打破了以往缺短经济下的市场供求格局，服务和质量得到了企 业前所未有的重视，为第三方物流业提供了生存和发展的基础。②企业改革的深化以及市场 竞争的加剧，促使越来越多的企业开始考虑如何降低流通成本以获得“第三利润源”，这是 第三方物流发展的微观基础。③网络经济和电子商务的兴起为第三方物流发展提供了强大动 力，同时现代信息技术也为发展第三方物流奠定了技术基础。④世界上供应链管理的成功经 验，第三方物流企业发展的成功实例为国内物流企业提供了“教材”和“范例”。
另一方面，我国政府的重视与支持对第三方物流的发展具有决定性的意义。《中共中央关 于十五计划的建议》中指出：“着重发展商贸流通、交通运输、市政服务等行业，推行连锁 经营、物流配送、多式联运、网上销售等组织形式和服务方式，提高服务质量和经营效益” 。国家计委、国家经贸委发布的《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》中也把 发展物流配送中心列为重点鼓励发展的内容。国家科技部也批准将“现代物流服务业模式及 其支撑技术的研究与示范工程”项目列入国家“十五”攻关计划。2001年3月1日，国家经贸 委、铁道部、交通部、信息产业部、民航总局联合发布了《关于加快我国现代物流发展的若 干意见》，明确了我国现代物流发展的指导思想与总体目标。该文件还特别强调了要积极发 展第三方物流，推进我国工商领域由企业物流向社会专业物流的转变，鼓励物流企业之间加 强联合，以提高我国物流企业的市场竞争能力。
第三方物流发展模式
（一）转变传统观念，正确认识第三方物流。
发展第三方物流，是我国物流业由传统模式向现代模式转变的关键。要实现这个转变，除 政策、法规、客观环境等因素外，观念的转变是最重要的。
20世纪初以来，物流因其复杂性而未被管理学者和企业家所关注，企业主要追求降低成本 ，提高劳动生产率。在我国企业长期以来存在“重生产，轻物流”的观念。及至现在，当物 流被重新审视时，许多企业仍不能放弃对第三方物流的偏见，认为第三方物流公司在从自己 手中把钱拿走，“肥水不流外人田”的生产经营观念在人们潜意识中根深蒂固。多数企业不 认同“企业与第三方物流服务商是双赢”的观点，而把第三方物流企业放在运输队的位置， 认为他们在赚自己的钱或与自己分享了利润。
事实上，第三方物流服务商与企业的合作是“双赢”的，这就是所谓的利益一体化，也是 第三方物流企业的利润基础。第三方物流企业的利润从本质上讲是来源于现代物流管理科学 的推广所产生和新价值，也就是目前大家经常提到的第三利润源泉。可以说这种库存成本的 节约就是物流科学创造的新价值。这种新价值由第三方物流服务商与客户共同分享。这就是 利益一体化，也是我们所强调的“双赢”。
（二）我国第三方物流发展应从后勤服务起步。
我国第三方物流应以后勤服务为起点，在做好后勤服务过程中，逐步积累资金、经验、人 才 和提高技术水平，并逐步向物流业的内涵拓展，向物流全过程延伸，扩大物流服务覆盖面； 伴随着经济的发展，人们观念的更新，第三方物流在经历竞争、淘汰、资源整合及虚拟经营 后，逐步发展成为物流管理专业化、标准化、信息化的现代意义上的第三方物流。
后勤观念产生于本世纪60年代的美国，其含义是：企业为了满足客户的要求，在使原材料 、半成品、成品和相关信息在原产地和消费地之间实现高效且经济的运输和储存过程中必须 从事计划、实施和控制等活动。后勤服务不仅包括对企业供应物流、销售物流及相关事务后 勤的服务，而且还需要将它们与企业内部物流综合起来进行更加系统的考察。所以，我国第 三方物流企业需要通过这些方面的后勤服务而逐步向提供更深层次服务的目标发展。
（三）从后勤服务到真正的第三方物流服务。
首先是对企业外部供应链的后勤服务。一般情况下，搞好制造企业的后勤供应需要花费很 大精力和财力，这会分散企业的力量，企业应当集中力量做好它们最擅长的工作，所以企业 应把供应环节的工作留给专业公司去做。
以赖德公司为惠尔浦公司(Whirlpool)提供后勤服务为例，我们可以看到赖德公司是如何为 惠尔浦从提供硬件服务到软件服务，以致取得“双赢”的结果。1990年以前，家电生产巨头 惠尔浦公司经营利润很低。后来他们发现，原因是公司为把商品从甲地运到乙地开支过高。 因为惠尔浦公司在美国的11家工厂各自处理自己的后勤工作，结果是供应线路混乱，成本得 不到控制。经理们意识到，节省开支的一个有效途径就是把各工厂的后勤工作统一起来。经 与赖德统一后勤服务公司(Ryder Integrated Logistics)合作，赖德公司很快就在克利夫兰 建立了专为惠尔浦公司服务的后勤指挥中心，对惠尔浦公司的运输业务进行了改组，精简了 仓库和卡车运输业务，调整了联系各方面工作的计算机系统。结果，1994年，惠尔浦公司把 原料运到工厂所需费用减少了10%以上。
其次是对企业非核心事务的后勤服务。很多企业都要求第三方物流服务商完全掌握从原材 料采购到制成品运送整个过程的每一个环节，对可能出现的意外困难能随时作出相应处理方 案，要具有应付和处理繁杂事务的能力。第三方物流企业还应做到向客户提供人才、智慧和 周到细致的各种服务。事务后勤不但可以小见大地体现一家公司的素质，更可为第三方物流 企业创造出更高的价值。可以说，在企业产品、销售、人员、涉外事务等非核心之处，都是 第三方物流公司创造价值的地方。
例如门罗公司——一家擅长货运的后勤公司，在为一家年产值25亿美元，主要生产软磁盘 、专用胶片、数据存储产品和其它影像制品的企业——伊梅申公司服务时，除为其提供大量 仓储管理和运输系统改进与服务外，还谒诚地做着一系列的“小事”。如敦促伊梅申公司把 商标印在所有即将运出的包装箱的显著位置；还帮助伊梅申公司设计了能使胶片不打折的新 包装箱；把运往同一个目的地的小包裹用塑料胶带捆在一起再让联合包裹运输公司承运。这 些看 上去似乎微不足道的几项小革新就使伊梅申公司每年付给联合包裹运输公司的运费节省了80%。
第三，开展虚拟经营，以“虚”务“实”，逐步建立现代意义上的大型第三方物流企业。 当后勤服务和非核心事务服务发展到一定阶段时，可采用虚拟经营方法逐步向更高层次发展 。有以下两种虚拟经营模式：①第三方物流企业与生产企业的虚拟经营。第三方物流企业凭 借自身的人才、技术等优势与大型制造企业进行合作，利用制造企业的现有硬件如车队、仓 库和人力资源等，由制造企业提供大部分营运资金，按照各自的资本额商定好股份比例，双 方组建虚拟企业。该企业由双方协同管理，除完成部分或全部该制造企业本身的物流工作外 ， 主要从事社会化服务。制造企业也可以完全将自己的物流资源租赁给物流公司运营，而自己 不参加管理，只按期收取租金。②第三方物流企业之间的虚拟经营。各成员企业放弃自己不 擅长的业务把资源集中到自己的核心业务上来。虚拟企业通过整合各成员的核心能力和资源 ，在一定区域形成较完善的多功能物流网络，满足客户需求。成员企业通过分享市场和顾 客，实现共赢目标。中国外运集团下属多家物流服务企业，联手在国内为摩托罗拉公司提供 从提货、发运、进出口运输、国内海陆空运输、仓储、信息查询、反馈等全方位的物流服务 ，取得了骄人的业绩，就是很好的例证。
总之，从对企业外部供应链的后勤服务，到对企业非核心事务的后勤服务，再经过各种形 式的虚拟经营，建立起真正现代意义上的具有竞争力的第三方物流企业，这是我国可行的第 三方物流发展模式。