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摘要：本文主要以国内某M310堆型核电项目为例，论述在EPC总承包模式下，在核电项目现场如何去建立一个高效的采购协调管理体系，这一体系应适应于总承包下核电项目现场的管理要求，快速解决现场设备问题，，达到规范化、程序化、标准化、信息化的管理要求，提高项目设备采购管理的效率，更好的为工程建设服务。
关键词：核电现场；设备采购；采代办公室
引言
核电项目现场设备采购管理是核电工程项目管理的重要一环，是工程公司采购板块（分设计、采购、施工调试等三大板块）在核电项目现场的延伸。现场采购代表（以后简称“采代”）是由采购板块派驻现场的人员，负责执行项目现场设备采购管理。现场采购代表组成采代办公室。
M310核电项目采代办公室成立于项目初期（一般在FCD+12个月成立），现已经历了一个核电机组建设过程，其工作模式越趋成熟并获得项目现场各部门的一致好评。本文主要通过现场采代办公室管理制度、采代办公室枢纽作用、采代办公室团队文化建设等三方面对核电项目现场采购管理体系建设进行介绍和分析，结合项目现场采购管理的实践，讨论在EPC总承包模式下，如何建立一个高效的现场采购管理体系，提高不同项目间采购管理的协作效率。
一、核电项目现场采代办公室功能介绍
一个核电项目大致分为三个阶段，工程初期准备阶段，工程安装阶段，全面调试阶段。在不同的段采购部的工作重点也有很大差别。现场采购部的主要工作集中在工程安装阶段和全面调试阶段对现场施工、调试的配合，完成技术澄清问题处理、不符合项问题处理、消缺问题处理、应急采购管理、供应商技术服务管理等工作。因此需要一个良好的管理体系来规范现场采购部的工作。本章节主要从现场采购部的管理制度、枢纽作用、团队文化建设三个方面着手探讨现场采购管理体系的建设。
1.1现场采购部的管理制度标准化建设
现场采购部的工作具有其特殊性，不仅要遵循采购部的制度管理，还有项目部的制度管理。即要遵循采购部和项目的双重管理程序的要求开展工作。各个核电现场都编制了《XX项目现场采代工作手册》，融合总部采购部和现场项目的管理程序，主要从采代工作职责和流程、接口部门管理等几个方面规范现场采代的工作。因此在这个基础上，各个项目之间应该就现场采代工作手册进行交流，求同存异。对于常规工作，如采代工作职责、范围方面实现标准化，对于不同核电现场可能带来的差异化问题，建立一个统一的处理、协调机制，即项目采购经理负责制，在程序《采购部组织管理规程C版》中对采购经理的权责有较为详细的表述，采购经理代表采购部（特定项目），与外部部门（包括项目部、设计院、调试中心等）外部单位（业主、建安单位等）协调处理采购工作中的相关问题。
1.2现场采购部的枢纽作用
对于一个核电项目，主要分为四大板块：设计、土建施工安装、调试和采购。每一个板块在项目的建设中都担负着自己的使命和作用。作为项目现场的采购板块，更是承担着连接项目现场各单位、总部采购部、生产厂家的枢纽作用，对于项目进度的完成也起着至关重要的作用。采购是枢纽，枢纽的作用就是交际八方、通达天下。枢纽畅通了，整个项目进展也会更加的畅通。
对于现场采购部的枢纽作用，见下图1 。
图1：现场采代办公室枢纽图
二、核电项目现场采代办公室典型工作案例分析
以某M310核电现场采代办公室为例，此处摘取项目现场三个典型工作案例分析样本。
2.1开箱检验缺陷关闭
EPC总包模式下，总承包商要负责设备、备件和专用工具的采购，包括在现场的开箱验收和储存。
2.1.1 截止2016年6月底，某核电项目现场共出具开箱检验报告5千余份，其中开启开箱缺陷的共2311份，缺陷率为44.38%。缺陷开启数量高、缺陷率高。究其原因，主要有三点：
1）开箱检验的具体工作由外包的企业负责实施，对缺陷开启的原则把握过于严苛，导致缺陷数量很高。对于某些设备部件，运输过程中可能存在的轻微的划痕、掉漆、变形的问题。在整个缺陷开启中占有相当的比例。
2）箱单、数量不符问题占据了六成的比例，此部分问题主要为供货商提供的到货清单与实际到货物项规格、型号、数量等信息不符合。
3）核电项目仓储科在开箱检验阶段的管控不到位、带缺陷出库的物项没有落实跟踪消缺责任，导致很多设备出库后消缺或消缺后的报告关闭异常困难。
2.1.2针对核电现场开箱检验缺陷数量大、关闭难的情况。采代办公室制定了相应的解决方案：
安排一名计划采代专职汇总整理开箱检验缺陷统计表（每周五发布周报）以及与仓储、施工等部门的接口工作。
每位专业采代负责其所带合同包的开箱缺陷关闭工作，并将缺陷关闭率列入现场采代JYK的考核项。
定期与施工、仓储、施工单位召开开箱检验缺陷关闭协商会议，制定关闭措施和方案。
通过以上措施和方案，海南现场开箱检验缺陷关闭率由15年10月的80%的关闭率到16年7月99%的关闭率。
2.1.3总结以上问题，在后续项目应该在两个方面着重解决：
1）各项目部需明确开箱检验缺陷开启、关闭的标准化流程，明确开启部门、关闭部门的分工和责任。从源头上避免缺陷开启容易、关闭难的状况
2）对于开箱检验缺陷关闭过程管控，采取采代主导处理、总部项目经理配合协调厂家的方式更有效率。
2.2现场不符合项通知单（NCN）管理
根据现场程序，施工承包商对甲供设备本体制造缺陷，负责开启不符合项目通知单（即NCN），设备供应商负责根据NCN的严重程度开启NCR
截止2016年，某核电现场共开启有效NCN共981份，已全部关闭。除33份因前期数据缺失未录关闭时间，剩余948份平均处理周期为56.9天 分析现场NCN的开启和关闭过程，目前存在NCN开启量大、NCN开启后，设备制造厂开启NCR的比例非常低。
这些问题主要的原因是现场不符合项管理程序对不符合项通知单的开启条件没有具体的规定，目前项目部正在进行程序升版工作，采购部提出了合理化建议并正式给项目部发文，在新的项目，升版甲供设备不符合项管理的程序，明确各部门、单位的职责，规范现场NCR的开启及关闭流程。
2.3现场工程进度会议管理
自2015年现场工程进度进入安装、调试高峰期以来产生了大量涉及采购的议题。现场有大量的会议，主要包括三块：会议纪要遗留项、EESR移交、TOTO尾项，累计165项采购议题。这些采购议题主要为在安装、调试过程中产生的需紧急处理的问题。大致分为三类：1、紧急采购到货、2、现场技术服务、3、其它需紧急协调处理的事宜。针对调试会议题都是现场急需解决的问题，现场采代办公室制定了“两小时、两天问题处理机制”。有效的解决了现场安装、调试高峰期产生的大量的影响工程进展的采购议题。
三、核电项目现场采代办公室的团队文化建设
一个优良的团队，不仅仅需要制度的管理，更需要团队文化的注入。纵观工程公司的企业文化，海纳百川 聚德思变。
公司的企业文化总结下来就是一个“聚”字。而聚的则是人才、是理念、是人心、是团结。在公司文化的大背景下，还要继续深挖项目团队的文化。现场采购部作为一个团队，应该有与其具体职能想匹配的团队文化。现场采购部的团队文化，总结写来就是四个字，“聚合人心”。援引某项目总的一句管理名言：“管理之道在于管人，管人之道在于管心，管心之道在于助人”。这三句话，很形象生动的阐述出了管理的真谛。在内部，打造一个团结协作，齐心合力的团队。在外部，做好采购部枢纽的作用，同外部部门团结协作，共同推动核电项目更好更快的建设。这些都是我们需要摸索总结和不断开拓前行的课题。团队文化不仅仅是精神食粮，更是能够转化为实际战斗力的精神力量。能够更好的推动现场采代办公室的工作。
参考文献
[1]项目管理知识体系指南：PMBOK指南：第5版/项目管理协会著 [M].电子工业出版社.2013.5.
[2]帅月智. EPC模式下核电设备采购管理 中国核电青年论坛 第7卷 第4期。
论文作者:郭祥涛
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第22期
论文发表时间:2018/1/3
标签：现场论文; 核电论文; 项目论文; 采购论文; 缺陷论文; 采购部论文; 枢纽论文; 《建筑学研究前沿》2017年第22期论文;