在全球化形势下企业的经营之道，本文主要内容关键词为：经营之道论文,企业论文,形势下论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
信息革命促进了全球化
八十年代以来，世界经济的发展随着国际竞争的加剧与新技术革命的推动，出现了全球经济一体化的趋势。进入九十年代这一趋势正在加速发展，现在已成为二十世纪最后几年国际经济的主要特征之一。
世界范围的货币流通和金融流通早已存在，全球化贸易与全球化投资则正在改变着原来发展经济的格局。现在大家可以比以往更容易从国际上得到资金、技术、人才和市场。各国间经济的相互补充、相互依存关系越来越密切。世界正变得越来越小。
产生这种深刻变化的物质技术基础是这些年来信息技术日新月异的发展。现在信息网络已覆盖全球，人们可以在不到一秒钟的时间内了解到地球另一端正在发生的事情。如果过去当你得到一个来自遥远地区的信息时，在时间上它已成为历史，那么现在我们依靠信息网络可以全都生活在同一时区，全都生活在“现在”。这在人类历史上还是第一次。
特别在近几年互联网络（Internet）的出现与广泛应用，大大促进了全球化进程。互联网络近年异乎寻常的快速发展是由于多媒体革命、个人计算机（PC）革命和网络革命这三者走到一起的结果。现在全世界已有3亿台个人计算机，而互联网络则被称之为网络中的网络， 它在全球已拥有6500万用户，且正以每月150万用户的速度增加着。 有人估计，用不了多久，使用互联网络会像现在打电话一样普及。它已成为一种新的全球性的基础设施，跨越了传统的空间界限，也为全球经济一体化的发展提供了物质条件。
对企业来说，处于这样一个经济和技术大变革的时代，我们深化改革，扩大开放，要和国际经济接轨，也就完全有必要了解和掌握这些新趋势和新动态，这对我们学会利用国内国际两种资源、开拓国内国际两个市场，是有着一定现实意义的。
今年2月瑞士世界经济论坛在达沃斯召开的1996年年会上， 到会的一些国际知名大企业领导人介绍了他们在全球化形势下，经营之道的经验与体会，对我国企业界也是很值得借鉴参考的。
顾客至上
在竞争全球化和经营全球化的新形势下，市场的重心已由原来的生产者为主导转到了以顾客为主导。现在顾客“货比三家”的选购范围已不只局限于当地，而扩大到了全国甚至全世界的同类商品。这对所有企业都形成了新的压力。企业要想克敌制胜，首先要有适应这种变化的、胜人一筹的经营战略，要着眼于怎样以一种新的方式去满足顾客新的需要。为此，企业不仅要想顾客之所想，而且要超前地想在顾客前头，这样才能把顾客的潜在需求转变为现实需求，使潜在市场变成企业的现实市场。企业的战略目标不能只满足于超越自己过去已有的成绩，不能只从本身原有的优势出发，而要扩大视野，面对全国甚至全世界，瞄准你的竞争对手，进而战而胜之。
美国有些企业连续十多年一直一帆风顺，取得了很大成功，可是接下来就受挫滑坡了。这是什么原因呢？研究表明，在他们的成功中已蕴藏着失败的因素，但这些企业领导对此却视而不见，他们只看到已有的业绩，认为自己领导有方，干得十分出色，失败对他们似乎是永远不可能的事。然而环境变了，他们还是故步自封，直到经过现实的教训才醒悟过来。
美国数据设备公司（DEC）的一段经历就发人深思。
这家公司曾依靠一些第一流的工程技术专家首先发明了PDP-8 小型计算机，从而改变了科技人员处理大量数据的方式。接着又推出功能更强、速度更快的VAX计算机。1987年这家公司上市股票每股涨到近200美元，公司发展到了顶盛时期。
DEC公司在历史上一直是以技术为主导的， 由它的技术专家告诉市场应该要什么。当时由于市场还不成熟，不懂得也还表达不清究竟他们需要什么，顾客还不知道市场到底还能提供什么别的。在这种情况下，技术专家就对顾客说了算，因为顾客别无选择。
但后来市场发展了，成熟了，该由市场去告诉厂家现在顾客需要什么了。可是数据设备公司却听不进去。市场需要个人计算机，需要工作站，但这家公司依然我行我素，生产它的小型机。1990年销售额下降，成本上升，1991年亏损额高达6.17亿美元。1992年总裁易人，采取了一系列大刀阔斧的改革措施，方使公司转危为安。
市场已转变为以顾客为主导，企业的经营理念必须适应这种变化了的环境。数据设备公司这段由盛到衰的经历是对耐人寻味的。
企业兴衰成败的命运既掌握在顾客手中，怎样使顾客满意就成为企业的努力目标和一切工作的归宿。而要使顾客满意，产品和服务的高质量是一个基本条件。关于这一点，瑞典沃尔沃（Volvo ）汽车公司总裁深有体会，他说：寻找一个新的顾客，要比保持一个老顾客困难五倍；而把一个失去的顾客再重新找回来则更要困难十倍。所以公司必须千方百计让顾客感到满意，以便把他留住。他还强调，该公司在世界各地的生产厂和装配厂都必须保证统一的、始终如一的高质量。他说：“我们不能允许一辆带有沃尔沃牌子的汽车不具备沃尔沃的质量。”
为了吸引和增进顾客对你公司的了解，在市场营销方面一些成功企业的经验有以下一些共同点：
·在市场营销和在产品开发上要有创新意识，要别出心裁；
·要捉摸和掌握顾客对需求的变化趋向，并对社会现实的变化作出反应；
·广告和促销方式要给人以新意；
·在价格上要保持具有竞争力；
·建立起强有力的企业形象，给人以信任感与信心；
·要树立全球形象，同时又要体现自己特色。未来的国内国际市场，将越来越体现个性化。
策略联盟
在不断发展的全球化经济中，市场在迅速变化，企业进行策略联盟是一条重要的制胜之道。
对于这个问题，一些国际知名的大企业，如德国的奔驰汽车公司、西门子公司、日本的东芝公司等，都有丰富的经验与深刻体会。
策略联盟可以出于不同的目的，例如：为了分散经营；为了降低劳动力成本或加工成本；获得互补的技术；共享财源；在外国市场上体现自己的存在；转化高科技小企业的知识等等。奔驰汽车公司的总裁说：现在已不是要不要合作，对此我们已别无选择，而是一个怎样去进行合作的问题。实践证明，在两个独立企业之间进行联盟，要比同样企业各自靠外延能创造出更多价值。
要使联盟奏效，首先必须互相信任，还应注意以下各点：
·合作伙伴要优势互补，并且有同样的价值观；
·要有明确的共同目标，而不是仅凭合同办事；
·要加强高层领导，以形成真正的联盟，并提出战略重点；
·要有灵活性，为保证联盟内的平等关系而作出必要的调整与改革；
·建立起管理这种伙伴关系的正式机制，并要有利于解决争端；
·确保经常性的沟通，以建立信任；
·要合作，而不是彼此竞争；
·争取初战告捷，以便为新建立的联盟鼓劲；
·不要期望有什么灵验的现成丹方，每一联盟各有自己不同的目标、形式和需要；
·联盟是职工之间人与人的关系，所以要特别重视人的因素。这是联盟成败的关键。
企业之间的联盟，在生产厂与供应厂之间得益尤为明显。如荷兰菲利浦公司与其他供应商联盟，使其家用电器的成本每年下降4%至5%。美国摩托罗拉公司则由此降低成本8%至10%。作为策略联盟的伙伴， 彼此都应把对方看作是自己整体的一部分。这种伙伴关系应是长期的，而且应体现在企业各级，包括基层的工人。摩托罗拉在美国佛罗里达州的一家工厂授权每一工人在任何时候和对联盟内的任何供应厂都可以开出一万美元以内的支票，结果要是设备出现故障，通过基层对基层的直接沟通，在三小时内便可修好。而按老办法经过双方管理部门去办，那就要化上三个星期。
光靠合同是无法体现这种紧密关系的。相互信赖，承担责任，提高透明度，这些都更为重要。可是这些都难以用法律条文把它固定下来。
在我国深化改革中，为了优化资源配置，企业兼并是途径之一。国际上这些策略联盟的做法和经验，对我们不无思考研究价值。
以人为本
面对这场信息技术革命与全球化趋势的新形势，企业能否巧妙地运用这种难得的机遇，作为进一步发展的契机，这主要取决于人，取决于企业的整体素质，包括职工的知识结构，而尤其是企业领导人的素质与水平。许多企业都特别强调对人力资源投资的重要性与深远意义。
年产值90亿美元的美国恩荣（Enron）能源公司的总裁说， 该公司从1990年到1995年需要受过高等教育才能从事的工作岗位增加了一倍，由占职工总数的7%提高到14%。该公司的销售额有40 %来自新开发的产品。世界最大的电气工程公司之一的ABB公司的总裁认为， 企业的生存与发展将取决于能否适应现在变革的规模与变革的速度。他说，信息技术的迅速发展对经营管理人员也形成一种巨大挑战，企业需要把计算机普及前受教育的人大量地转变为计算机普及后受教育的人。日本丰田汽车公司总裁则强调，为了配合全球化的需要，必须改革现行的教育制度。他说，现行的日本教育制度不能提供今日所需的着眼于全球去思考问题和有创造性的人才。
营业额达150亿美元的美国3M 公司的经验是：企业的成功取决于把职工的积极性与才干和公司的目标结合起来。这就不能仅以金钱为唯一回报。要承认人和人是有差别的，还要承认有创造才能的人往往不好管理。
另一家玛丽·凯化妆品公司的副总裁说，过去企业的紧缺资源是资金，以及由资金体现的各种物质资源，而人只是用来运转这些资源的。但是现在紧缺资源已不再是资金。现在的紧缺资源一是信息，二是技术，三是专业人才。因此现在新的企业模式与以往有了根本性变化，现在新的模式是建立在调动人的积极性的基础上的。企业职工除了挣工资外，还寻求工作的意义并从工作中得到满足。企业与职工的关系在于增强价值观念，加强自律意识，相互支持和相互信任。企业内要形成一种氛围使职工得以充分施展他们的才华。企业领导要相信和支持自己的职工，使人人能成为胜利者。
由于企业的经营环境发生了重大变化，由过去较定型的状况变得变化无常，企业领导人对企业成败的关键作用就显得更为突出。到底是随大流，步别人后尘，还是独辟蹊径，开创新路，这在当今不断变化的世界中决定着企业的前途命运。为此企业领导人必须尽快适应这种变化。要是仍按过去老一套办事，以为只要干自己最熟悉的事，并努力把它干好便可以了，那么现在这显然已远远不够了。他们需要从他们轻车熟路的环境中走出来，学会在一些新的，还不是完全明朗的领域中去冒一点风险，学习在不断变化的状况下探索新路的学问。当然这并不是说去舍弃一些基本素质。基础知识仍是成功拼搏的根本，只有用知识和技能把职工武装起来才能出色地迎接挑战。
对于企业领导人的素质要求，瑞士雀巢公司总裁认为，应具备有胆有谋、沉着冷静、坚韧不拔，还要有不断学习的才能，与公司内外进行有效的沟通，并在企业内创造出一种有利于创新和改革的气氛。
日本丰田汽车公司总裁则认为，世界未来的经营者需要勇于变革，长于沟通，和行动果断。
电气工程公司ABB的总裁还补充说， 企业领导还要具有擅长于适应多种文化的才华，这样才能在全球范围内经营。
变与不变
在这个全球化的世界上，竞争日趋激烈，企业唯有不断地，并且迅速地去适应不断变化的环境才能生存。提高竞争力，加强教育，提倡创新则是争取主动的关键。这包括要在组织结构上，在行为方式上，和在思想认识上都要与这种变化相适应。
为了适应环境、市场与顾客的变化，改革已成为时代的主旋律。改革的关键首先是要改革职工的思想观念。不少企业满足于以往的成就，安于现状，不思进取，求稳怕变。但另一方面，也并不是在改革大潮中否定过去的一切，都要推倒重来。在变与不变的辩证关系上，一些大企业的经验对我们也颇有启迪。
美国3M公司总裁说，公司的核心价值观念不能动摇。有些好的老企业，能历时百余年而久盛不衰，就在于基本核心观念始终保持不变。因此为适应变化了的环境，企业一方面要作必要的变革，同时又要保持稳定。处理好变革与稳定的关系，即要在稳中求变，变中求稳，掌握好什么情况下进行变革，什么情况下保持稳定，这就要求企业领导人具有驾驭变革的能力与才干。这是新形势下对企业领导人又一新的挑战。
英国石油公司（BP）总裁也提到，要把握好公司的传统与革新这一对矛盾。要在公司的传统框架范围内进行变革。该公司有四条传统是公司发展的主心骨，这就是：制订能体现经营绩效的具体目标，使人人结合本职工作为实现目标而努力；公司信誉扎根于公司的绩效与服务，以此赢得社会与顾客对公司的信任；发扬团队精神，尊重每一职工，形成合力；要从方方面面考虑和照顾到全局利益。
美国斯坦福大学波拉斯教授对35家大型企业进行了对比研究，发现成功的企业都能一直保持其核心价值观念长期不变，这样虽然产品不断更新、领导人更迭，但其核心意识、企业精神始终代代相传，成为企业宝贵的精神财富。
如果从企业领导的角度去分析，那么这类企业的领导人，他们致力于在这一方面下功夫，加强和发扬企业的优秀传统和核心观念，这是夯实和加固企业久盛不衰的基础工程。
对比之下，另一些企业一时也兴旺发达，但其领导风格则是主要凭领导者本人的威望与个人魅力行事。一旦这样的领导人离去，企业就会在成败线上挣扎。这也并不是一种个别现象。