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在这次培训中，我们对美洲银行、进而通过美洲银行对美国银行业进行了考察。我们为在此次培训和考察中听到的与亲身感受到的国际金融业与银行业的剧烈变化和飞速发展而深受震动，也为我国银行业现状与国际银行业间的实际差距深感焦虑。作为汇报，我们认真总结了此次培训考察的收获，并将其总结出来奉献国内同行，以供在我国银行业改革中加以借鉴。
一、动荡的国际金融大环境与银行策略的重要性
在培训和考察中我们最大的收获之一是深切感受到全球范围内的银行业经营环境剧烈的变化与动荡。正如美洲银行经济顾问Oliver先生所说：今日的银行家面临的挑战要比25年前严峻得多，需要的知识和技术、技巧亦要更多。其原因在于随着内外部条件的变化，银行业不再是一个稳定的可以一成不变地经营的行业了，银行业已成为变化最为迅速和频繁，充满风险和动荡的行业。在全球范围内，银行业由于科技手段的发展，其交易系统、清算系统和服务网络的日新月异；任一银行必须跟得上这种日新月异的变化和发展，才能在同业竞争中取得生存资格。同时，银行的客户亦在转变。与20多年前相比较，银行客户的金融资产总量和投资技巧有了极大地提高，开始更多地选择直接投资方式，使限于间接融资范围的银行遇到了极大的挑战。并且，与银行业同样快速发展的银行业替代产品——如各类直接投资工具甚至有更快的发展，直接威胁着银行业的生存。迫于这种压力，银行在充分运用科技的基础上，在近20年间推出了繁多的令人目不暇接的新的金融产品，将银行的内涵和外延都深化和扩展到令人惊叹的程度。还有一个不可忽视的变化就是银行业人员的变化。愈来愈多的具有高知识层次的银行从业人员，对其它金融业的选择变得很频繁，从而使银行业的稳定性受到挑战。所有这些变化使银行业面对着动荡、挑战和困难，并且渐由最稳当最赚钱的行业变成最具风险和有极大财务困难的行业。
作为适应性的变化，近20多年来，银行业为了生存，开始极大的关注对市场和经济的分析和预测，时刻分析、预测未来可能发生的变化，研究这些变化可能带来的影响，以在变化到来之前已有应对之策，从而避免或减轻变化造成的不利损失，确保生存的基本条件。如此，作为一种国际现象，银行经营分析和战略策略研究在近20多年显得尤为重要，发展得亦十分迅速。多数大的有条件的银行都拥有强有力的研究机构和研究力量，这些研究机构所提供的信息分析、预测、战略、策略不仅成为银行经营决策的依据，而且成为全社会乃至全球经济预测的重要参考资料。发达国家的银行总裁或董事长们普遍认为：对未来变化的及时预测和把握，制定及时应对未来变化的策略，已成为当今世界范围内银行生存的基本条件。他们认为，重要的不是看到和把握现在与眼前，而在于看到和把握未来。正如美洲银行经济顾问Oliver先生和汇丰银行总裁所讲：“作为现在的银行家，重要的不是看到现在，而是看到10年20年以后，在今天就要为10年20年后的经营作出策略和规划”。
二、美洲银行的市场观念及客户观念
在与美洲银行管理人员及其业务的接触中，我们感受最深的一点就是美洲银行彻底的市场观念和客户观念。所谓“彻底的”是指美洲银行各类业务的发展和全部产品的创新，只有一个理由，即只是为了适应客户的要求和市场的需要。“一切从客户和市场的需要出发”，已真正成为美洲银行经营行为的自觉准则。在考察和培训中，我们深切感受到我们与美洲银行的根本差别在于考虑业务和相关问题的基点不同。我们通常是根据银行的自身需要来思考、判断、处理问题，我们的思维逻辑通常是，“为了实现我行的某种发展需要，因而我行要发展某种业务或产品……”。而美洲银行在发达的市场条件下对业务开发的设计以及业务组织结构的设计，产品的设计，都是从客户和市场的需要来思考和判断的。他们研究问题的基点不是银行需要什么，而是客户需要什么。他们的思维逻辑是：“我的客户有某种发展需要，因而我们银行为满足这种需要就要发展或创新某种业务或产品”。这种思考问题基点和思维逻辑的不同，就造成了我们与市场化银行不同的经营行为。美洲银行将极大的精力放在对客户现在和未来变化与需求的分析、研究和预测上，并为之组成了相应的人员力量。例如美洲银行各级机构中都设有两类部门，一是客户经理，二是市场经理。在其业务人员中，客户经理和市场部人员占了最主要部分。可以透视美洲银行彻底的客户观念的又一例子是，美洲银行人事部门的总裁在讲述有关留住人才的重要性和必要性时，并没有讲一大堆人才难得和人才乃竞争之本的道理，而是直率地也是十分透彻地从银行利害关系上指出：“银行的每一个人才，不是单独的一个人，他（她）手上和身后有一大批客户和业务。他（她）走出本行，不是走了一个人，而是带走了我行一大批客户和业务。为保有这些客户和业务，必须要留得住人”。这是多么彻底的客户观念！，在我们访问美洲银行期间，正值该行刚刚掀起一场“以客户为焦点”的运动，所到之处无不张贴大小不一，形式不同的各色宣传广告，宣传客户焦点运动的原则、方法和要求。仅举我们随手取来的一张宣传小报为例（见下页图），可以清楚地感受到其客户观念的彻底性，其大意是：
只是因为客户
因为客户有一种需求，
我们就有一件工作要做；
因为客户作出一种选择，
我们就必须成为其最好的选择；
因为客户是有感情的，
我们就必须对其有充分的体谅；
因为客户有某种急需，
我们必须为其迅速满足；
因为每个客户都是独特的，
我们的服务就必须具有高度的灵活性；
因为客户对我们有很多的期待，
我们就必须提供超出其期待的优质服务；
因为客户是可以相互影响的，
我们提供的优质服务可以期望得到更多的客户；
正因为有了客户，
才有我们的存在与生存。
美洲银行对自己市场定位是中小企业与消费者，尽管该行的批发业务也占有重要地位。由于该行成功地将客户需求和客户变化作为自身业务发展和改良的动力，因此该行目前在市场上逐渐占有很强的优势。据美洲银行介绍，目前在美国国内同业市场上，美洲银行拥有25%的家庭客户、28%的中小企业客户和41%的消费者客户市场。如此竞争优势已使该行名列美国大银行前列。并且，俟该行与第一国民银行合作后，将成为美国和全球第一大银行。这样骄人成绩的取得，固然有着多种原因，但是最根本的原因之一，就是得力于该行这种贯穿经营决策和经营行为始终的彻底的客户观念。
三、商业银行经营管理的新发展——"RAROC"
"RAROC"是美洲银行创造的、目前尚为其独有的最新经营管理系统。据了解，从该系统的开发到投入使用花费了两年时间。该系统是目前美洲银行内部用来核算和控制整体经营风险与效益，以及各类各项各笔业务的风险和效益的主要方法。"RAROC"是这个系统的缩写。全称为"Risk Adjusted Return On Capital" ，即“资本风险权重回报率”。在美洲银行的实践中，"RAROC"有三大基本功用：第一是更为精确而有效地决定银行内部资源的分配，认知资本是银行经营的稀有资源，提高银行资本使用的效率。美洲银行认为，银行的风险主要有两类，一是可以预期的损失；二是不可预期的损失。对于可以预期的损失，如可能发生的坏账，银行根据对企业、对贷款和投资的风险评估可以量化和确定这种损失的程度，并可以根据这种对风险的量化预期来提取相应的坏账准备金。有了较精确的充足的坏账准备金，则银行经营的这类风险可以说已不存在，因而资本似乎也显得不需要了。但是，在银行实际的经营中，还存在大量不可预期的风险，例如由于多种原因造成金融的波动，象东南亚金融危机给这个地区的银行带来的打击和损失。这种不可预期的损失才是银行之所以必须拥有一定数量资本的主要原因。以往，美洲银行资本资源的分配以费用支出为主要依据，实践表明这种分配方法具有很大的局限性。如果按不同资产的风险／回报率来分配，内部资源将更为精确合理和安全。因此，"RAROC"的第一功用正在于可以决定如何分配银行的资本才能确保各项业务各类产品的不可预期风险发生后，银行有足够的补偿能力。
"RAROC"的第二大功用是经营的警戒线，或者我们习惯说的“平衡点”。不同的是"RAROC"不是简单的收入与成本相比较的效益／成本平衡点，亦不是资本与收入的简单平衡，而是每一业务在不同风险程序与成本评估下的风险／回报平衡。目前，美洲银行利用强大的系统软件，已经将其各类各项业务和产品的"RAROC"（资本权重风险回报率）计算出来，用于决策各类各项业务是否做以及做多少的基准依据。当任一分支行、任一业务员开拓和发展任一新业务或新产品时，或者接到客户任一单业务时，美洲银行首先要对其进行"RAROC"计算。凡超过RAROC警戒线的任一业务，美洲银行都不做；而在这一警戒线内的业务，美洲银行都可以做。这种警戒线的应用，既克服了无视风险盲目追求高收益业务的冒险经营；亦可避免为保平安而丢失大量高收益业务机会的过分保守，从而在风险承受和高收益追求间找到恰当的平衡点。
"RAROC"的第三大功用是对银行内部各部门的成本费用耗费及其对整体经营效益的贡献给予较为公平的计量。"RAROC"不仅用于分析界定经营的成本、风险和回报关系，而且可以用于内部分部门的成本核算管理。由于银行的业务具有多环节流水作业的特点，任一笔业务、特别是较复杂的非柜面业务，往往不能由一个部门一个人单独完成，而需要多部门多个人合作完成。对一项成功的业务如何公平地确定参与各部门各个人的作用和功劳，是任何类似的考核系统都会遇到的一个十分复杂的困难问题。美洲银行利用电脑建立的"RAROC"分析系统，由于输入了全部的业务及其成本费用、风险和回报关系，从而使不同部门为同一业务的付出成为可以量定的参数，进而也使这些付出对于总收益的影响或功用可以量定。一项业务的成功，不仅记录在主办部门的"RAROC"中，而且也记载在辅助部门的"RAROC"中。从而通过内部各部门实际业绩的公平核算，调动各部门配合经营共同开拓的积极性，避免由于内部记功和分配不公不均而形成不协调的离心力的问题，有效地解决内部考核中不同部门成绩难以界定难以分记的难题。
总之，"RAROC"分析核算系统具有很高价值的借鉴意义。它的探索使银行的经营管理有了新的发展。它不仅仅只是为了满足“巴塞尔协议”对银行资本充足率的要求，也不限于简单地确立银行的经营以确保“安全性、流动性、盈利性”为目标的原则，而是通过"RAROC"将每一单业务的成本、费用、风险、回报十分具体地界定出来，从而使每一业务的安全、流动和盈利可以量化，切实把每一业务放在“三性”的基准线上，使三性确定可控。并且，通过"RAROC"可以分析每项业务的成本费用、风险和回报的平衡关系，从而使“三性”原则可以较好地统一和兼顾起来。虽然由于种种缘故，我们无法得到美洲银行"RAROC"分析系统的基本公式和模型软件，尚不能完全掌握这种分析方法。但仅就目前所知的情况，我们已经深感该方法具较大的借鉴意义，应当逐步移植到我国银行的经营管理和考核中。
四、现代及下世纪“竞争”的新概念
此次赴美，我们遇到最多的也是最为困惑的问题就是“观念”的不同，即认识看待问题的角度和对事物的判断与定义不同。这种观念的不同几乎反映在各种事物的各个方面。其中与业务相关的一个较大的不同，就是对“竞争”概念的不同理解和采取的竞争方式的差异。一般讲，学过达尔文“生物进化论”的都知道何为竞争。商品经济历史的竞争几乎与生物界的竞争具有相同的残酷性。生物界的竞争优胜劣汰，你死我活；商界银行界竞争同样是优胜劣汰，优者生存、劣者破产。在同一同业市场上，这种同业间的竞争通常表现为此增彼长、你死我活。然而，随着生产社会化的发展，国际经济和全球的金融业开始走向一体化。在这种一体化的条件下，当今的竞争概念已明显区别于20多年前了。特别是由于科学技术的日趋发展，使全世界全人类的生产日趋社会化，分工愈来愈细。这种生产的社会化和社会生产分工的细化专业化，使任何企业和银行严格的单独孤立的发展已几乎不可能。在20年前，银行为了使自己提供的产品和服务能够满足自己客户的各种需求，通常无穷尽地扩展自己的经营范围和领域，追求独立地提供全方位的所有服务。由此形成了无所不包的“金融超市”和“金融百货公司”。然而，这种“大而全”的经营使得银行变得困难，有些业务并非银行的优势，有些业务虽有需求，但需求量并不足以抵偿为之所费。为这些得不偿失或并非所长的业务所累，反而抑制了自家银行原本的优势和长处，于竞争更为不利。因此，竞争开始同联合、合作更为密切地联合起来。银行开始利用在同业内和同业外建立起合作伙伴关系来满足客户的其他非本行专长的需求，即将一些本行不很专长、或自己作不够划算的业务以委托的方式交给其他银行或公司承担。例如美洲银行大约建立了几百家合作伙伴关系。除了传统的兼并、收购、合并外，竞争更多的以多角度的合作伙伴关系为主要表现形式，这已成为国际经济与金融发展新的共同趋势。这种联合竞争的方式，既可以更好地发挥各家银行的业务优势与特长，又可以保持银行对客户各种需求的全方位满足。所不同的是这种全方位满足不是由一家银行独立提供，而是社会化金融服务的结果。它使竞争的破坏作用明显减弱，其积极作用得到充分发挥。这种竞争观念及方式对国内银行大有借鉴之处。国内银行同业竞争走的还是传统的老路，即别人有的我要有，别人没有的我更要有。银行自觉不自觉地走一条“大而全”、“小而全”的发展道路，这种所有业务和服务都要自己来生产和操作的发展方式，其
实是一种金融业的“小生产”方式，使银行顾此失彼、不胜其累，许多业务由于规模太小和操作非专业化而造成亏损，而银行的专长优势都发挥不出来。我国应当逐步培养以合作伙伴为主要竞争方式的观念，真正将两败俱伤的恶性竞争转化到互补互长的良性竞争上来。
五、金融风险防范与金融衍生产品的重要与应用
美洲银行关于银行经营风险的观念，对我们很有启发。美洲银行提出，风险有两种：一种是与效益成反比的风险，风险越大收益越小、损失越大。例如错误操作、违章违规操作和不可抵御的灾害造成的风险，就只有绝对损失，这是一类风险。还有一种风险，是与收益成正比的，即风险越大收益也越大。对于这类风险来讲，美国人认为，正应了中国的一句老话，叫风险与收益同在。即高风险＝高收益，而无风险＝无收益。对于这类风险就不能用前一种风险的处理方法。因为如果有风险就不敢发展一些银行业务，银行将丢失很多业务机会，并逐渐萎缩，同样会在竞争中遭受失败。正是出于这种风险观，美洲银行不仅现在有而且还在努力发展金融衍生产品。
金融衍生产品在最初完全是出于防范金融风险的需要而设计和创造的特殊金融工具。从银行方面来讲，无论套期、掉期、期权、期货和资产证券化等，其设计和应用的目的是为了防范金融运营中的市场风险、期限风险、利率风险和汇率风险等各种金融波动和经济等外在风险对金融主体和银行造成的可能损失。金融衍生产品的诞生起因，最早是银行为了适应客户的要求，提供利用这些工具帮助客户规避风险减免损失的服务。同时，银行自己也和用这些工具规避经营中的风险，并用来调整资产组合使之更优化。但随着金融衍生产品的发展成熟和金融深化，金融衍生产品在用于防范风险的同时，开始愈来愈多地被用于赚钱，即利用这些工具投机赚钱。开始，银行只是应客户的要求代其作大量衍生投机生意，后来银行自己也做。当着金融衍生产品由风险防范工具变为以赚钱为目的的投机工具时，这种产品就具有了超过所有传统金融产品的更大风险。作为这种风险及其带给银行的损失的程度，从巴林银行职员"Lisson"的错误和巴林银行的破产可以清晰看出。这是一类可以导致银行破产的高风险金融产品。
据我们了解，近10年，欧美银行同业或金融业中，发展得最快的最为活跃的就是这类金融衍生产品。对于如此风险且难以驾驭的金融衍生产品，为什么还要不断地生产、应用和发展它？其道理就在于发达国家商业银行的风险观已经有了进化，在于他们遵循的是风险与效益同在、风险同效益成正比的规律。并且，在长期发展衍生产品的过程中，他们也积累了一套比较完善的风险管理办法。他们认为：不断发展完善金融衍生工具，一是客户需要。满足客户需要就是银行的天职，故而非做不可；二是银行自己也需要。传统的经营虽然保险系数大，但效益已变得十分微薄，银行必须大胆介入资本市场和金融衍生产品市场才有新的生存和发展空间，才能在承受更多风险的同时收取更多效益；三是力图做到在严格的管理控制下发展金融衍生产品。他们的经验是：首先只有在确知某类衍生产品的风险和有了充分防范或补偿风险的办法的情况下，才能使用这类衍生产品。换句话说，如果你不了解这类衍生产品的风险或虽了解却无法控制其风险，就根本不要做这类产品。其次，控制金融衍生产品交易的总量和影响程度，将其圈定在不可能对银行造成根本性伤害的限度内。
美洲银行与欧美银行对于金融风险与金融衍生产品的这种辩证观，很值得我们借鉴。我们以往的认识差距在于分割风险与效益的一体关系，所以就难免失之于偏颇。或只看到效益而忽略了风险造成的损失；或只看到风险而看不到收益的机会，而干脆不作痛失良机。其实，银行的经营从根本上就是风险经营，其真正的技巧正在于在风险中求得收益求得生存和发展。没有风险就没有收益。在我们当今十分强调防范风险的时候，也应该同时想到问题的另一面。
六、发达的科技应用是银行卓越管理和高质量服务与创新的前提
此次赴美，我们有深切感受的另一点是，美洲银行电脑应用的范围之广，程度之高，渗透之深。首先，美洲银行业务执行系统的构架，即我们所讲的“劳动组织”，包括会出储、存放汇的业务组织结构，完全按照适合电脑的处理规律和速度的原则设置。例如，美洲银行的贷款发放，分前台和后台，前台为客户经理，接受客户贷款需求后，立即在内部网络上调出该客户的一切资料，据此判断有否作成这单生意的可能；如有可能则立即在电话上转至后台，即账户管理经理，由其根据贷款细则和当日银行头寸以及银行关于贷款组合的要求（指一定时期发展哪一类贷款产品、收缩哪一类贷款产品的计划意向），在授权范围内提出是否做这笔生意的意见，交由有权审批人审批，然后反馈前台客户经理，由其对客户办理手续或婉拒贷款。如此一笔贷款（消费者小额贷款）最快的只需1小时即可办好。又如，美洲银行全行的清算、后督、交换都集中于两个账户管理中心，包括本外币、同城异地。每天美洲银行的交换和企业汇划款项等结算交付业务量的80%以上都通过电脑的一个大型处理软件系统，自动检索直接发出，他们称之为"straight through"即“直接通过”。仅有20%以下有问题的单被电脑自动拦截下来，由会计人员手工处理。从而极大地减少了结算所占人手和结算交付中的错误，缩短了清算时间，也使美洲银行的结算及后督高度集中。据我们了解，美洲银行全美国本土近1900家分行的全部本外币结算、交付（汇兑）、清算、后督业务都集中在其旧金山市的"Coukerd"（康德）账户管理与清算中心。而其在海外的几百家分行的全部外币外汇结算、交付和清算，都集中在其纽约的账户管理与清算中心。如果没有跨区跨洲跨国的这种大型全部联网系统，上述操作是根本不可能的。又如，美洲银行的内控稽核方法，早已由人工检查变为电脑查账。每当一笔业务生成，其全部处理过程均一一记入电脑；而每一业务处理程序中都含有稽核功能和授权限制，当超出限制时电脑就会自动拦截，显示并送往主管稽核部门复查。这种电脑稽核已由事后移至事中，其工作效率和控制面与精细度实非人工可比。再如，银行行长决策其现有资产的安排主要也是靠电脑。电脑已在事先通过经济信息系统、货币市场信息系统、资本市场信息系统、期货市场信息系统、衍生产品市场信息系统，将目前各市场、各类金融产品的走势、利率、价格、趋势、实际价格、社会总量等重要信息储存并显示出来。在有及时而准确的全面信息支持的条件下，决策层的决策不仅速度快而且
正确率较高。如此等等，还可以举出很多。相对于美洲银行对电脑的应用和其电脑发展的程度，我国银行确实有相当差距，确实需要奋起直追。
七、美洲银行的信贷风险管理与银行资产证券化
1、美洲银行的信贷风险管理。美洲银行同美国所有大商业银行一样，已经实行了贷款五级分类管理。在美洲银行的年报上，可以清楚地看到其对当年贷款分为正常、关注、可疑、次级、损失五类，并分别详述有问题四类贷款的数量、原因及状况和解决办法。可见，五级分类已成美国商业银行通用的贷款管理分类法。但在究竟何种何笔贷款为五类中的哪一类的具体划分办法上，各家银行各不相同，甚或同一银行不同地区亦不相同。因为美国各州的法律不同，经济特征和发展水平差异很大，整齐划一的界定标准缺乏可操作性。故而允许有差别的具体划分办法。这种统分结合，兼顾一般与特殊的做法，很值得我们借鉴。
2、风险管理与银行资产证券化。银行资产证券化是近10年来金融创新的最新产品之一，是目前欧美银行转化其信贷资产中已有风险，重新调整银行资产组合以及处理贷款坏账的通用的和流行的手段。所谓银行资产证券化，是指将银行的各类资产通过打包变成统一标准化计量和标准化条件的商品，从而可以以一个统一标准和价格在二级市场上出售。与一般商品和证券不同，由于银行的产品、特别是贷款类产品都是非统一计量和非统一标准的，一单贷款与另一单贷款，无论金额、期限、条件都有很大不同，又由于银行对贷款客户是一对一的关系，并非证券发行者对购买者那种对社会公众的关系，所以，银行贷款不具有证券那种整齐划一标准化的特点。使其作为商品进入市场成为难题。为了使银行的资产能够根据经济金融变动而灵活调整重新组合，能够进入市场流动起来，即能够批量地卖出，如同证券一样，就必须首先使具各种不同特性的非标准化的贷款能够以某种方法打包折算成为标准化的可统一计量的产品。因此，银行资产证券化实际是指一个过程。这个过程就是将具有特性的银行资产变成有共性的证券化资产的过程。目前在美国，已有发达而成熟的证券化银行资产的二级市场。但在这个市场上流通得最多的银行资产是信用卡有问题贷款和房地产有问题贷款。除了通过资产证券化方法处理和转化已有资产的风险之外，美洲银行还介绍了美国曾在80年代信贷危机和日本目前处理信贷危机时采用的方法，就是通过成立“银行资产经营公司”或称“特殊资产经营公司”，在日本叫“搭桥银行”（即"Bridge Bank"）来处理和转化银行的有问题贷款。这类机构通常由政府出面设立，资本可由政府出一部分，大多由各相关银行出资。许多有坏账的银行可将坏账打折卖给这类公司或“搭桥银行”，“搭桥银行”和这类公司买回后，经重组再向海内外出售。而这种出售和重组大多是通过资产证券化过程实现的。这些做法在美国、欧洲各国都曾取得巨大成功，确实很值得我们进一步研究、探讨和借鉴。我国银行不走此路将难以走出目前的困境。
八、美洲银行的企业文化和团队精神的培养
未到美洲银行之前，对美国商业银行的员工管理尤其是思想教育方面的管理缺少概念。总以为说到企业文化、思想教育、团队精神，似乎是中国或亚洲各国最为擅长。至于欧美、特别是美国，除了简单的劳资关系外似乎并无别的可言。此番赴美才知此印象大谬矣。美洲银行的员工队伍建设抓得之紧，抓得之有成效，无论从思想教育到业务培训，从福利到生活，从文化到娱乐，纵使与亚洲各国、日本和我们比，也毫不逊色，甚或要高出一筹。这也是令本团全体学员万分感慨的最深印象之一。为说明此点仅举几例：
1、"E[4]"运动。在美期间，该行2000多家分行正在统一推行"E[4]"运动。何谓"E[4]"？即：Executing End-to-End Excellence的缩写。翻译过来大意为：“致力于为客户提供从头到尾的卓越服务”。这种"E[4]"成为美洲银行对内对外宣传的企业文化特征。在我们访问参观期间，到处可见美洲银行各部门、各分行、各岗位评出的"E[4]"明星的照片和奖状，深感"E[4]"已在该行深入人心和经营的每一环。
2、该行的企业文化之二就是全员对本行发展的参与性。对于美洲银行和第一国民银行合并这类大事，不仅高层知道，中层也十分清楚。并且，已经将这种未来的合并溶入各自分管的工作考虑之中。对于“2000年虫”这类科技专业问题，几乎连一般职员都在讲，而且讲得有条有理。美洲银行办有各类内部刊物、小报、简报十几种，其中有一份发至全行2000多家分行、19万员工人手一册的内刊，主要内容就是由美洲银行总裁或其他高级领导同员工谈近期该行的大事、热点问题和员工关心的问题。该刊每周一期，包括海外分行也同样如期人手一份，使每一员工都清楚知道本行的大事。并且，美洲银行大力倡导“员工合理化建议”活动。我们所到之外，即使是一个小小网点，都可以看到统一印制的十分规范的广告式口号或宣传画，例如：“你的一个伟大的设想将变成我们的财富”等等，以及对合理化建议的物质奖励标准。其征求改进的态度之诚恳，确实令人感动。为了使员工感到自己不是雇佣而是银行的主人，美洲银行为每一工作年限四年以上的员工都根据年限和职位的不同配送了本行股票，并且每天在其所有工作岗位和内部网络显示屏上，频繁将本行股票在股市上的涨跌及每股股价昭示每一职工。这种做法既可以把职工对工作的负责和提高质量与切身相关的股票股价联系起来，又可以省却职工私自妙股牵扯精力的弊病。如此思想工作真可谓高明矣。美洲银行十分注重培训，特别对高级人员的培训，每年固定有几次。美洲银行的口号之一是“创造最好的工作场所”。应当讲，他们是成功的。仅在我们有限的接触中，美洲银行上上下下以本行为荣和对本行的信心及责任感使我们深受震动。
九、几点启示：
1、在变动迅速和动荡的金融时代，任一银行的生存都系于对外部世界包括经济、金融、市场、同业信息的准确把握。为此国内各银行都必须加强对经济、金融、市场、同业信息，特别是国际金融信息的搜集、整理、反馈和沟通。强化国内银行界对市场和国际信息的搜集反馈能力，强化国内银行对未来发展的预测能力以及策略研究的能力。
2、对于一个成功的银行，其成功的因素是多种的。但有一条是共同的，那就是对人员的成功培训，特别是对高级管理人员和有决策权人员的培训，关系一行之生死与发展。为此国内银行尤要重视和加强对其总行部门总经理、分行行长以上干部的培训，这是我国银行业实现与国际银行业接轨的前提条件。
3、真正的客户观念，在于考虑问题的基点是从客户出发；真正的服务观念，亦不仅是几句口号和一些宣传，而在于对客户需要的真实了解。国内银行始终不能把客户放在“思维逻辑的核心点或基点”上，根本的原因还在于没有市场的压力和破产的压力。因此，要学习“客户第一、服务至上”，必须从了解、分析、研究客户开始。同时，亦要真正建立起市场竞争和优胜劣汰的机制。
4、客户经理制是值得借鉴的具体方法。了解客户、把握客户、从而良好地服务于客户，需要有工具有制度。这个制度工具就是客户经理制。国内银行都应建立银行客户经理制，随时了解客户的现时需求，分析预测其未来需求，研究满足客户各种需求的办法。以客户需求为动力和业务发展规划的依据，推动银行业的发展。
5、国内银行业必须改变现有的竞争观念和方式，走联合协作的新路。目前，国内银行同业竞争走的还是传统的老路，即别人有的我要有，别人没有的我更要有。银行自觉不自觉地走一条“大而全”、“小而全”的发展道路。这种所有业务和服务都要自己来生产和操作的发展方式是金融产业的“小生产”方式。它使银行顾此失彼、不胜其累，许多业务由于规模太小和操作非专业化而造成亏损，而任一银行的专长优势都发挥不出来，形成无专长、无特点的银行发展态势。并且，为了增长自己，只能减弱别人；而为了减弱别人，只好不惜血本、不计盈亏，结果也减弱了自己，造成两败俱伤。我国应当逐步培养以合作伙伴为竞争主要方式的观念，真正将两败俱伤的恶性竞争转化到互补互长的良性竞争上来。
（注：经工商银行党委决定，由总行教育部具体安排，工商银行与美洲银行联合举办的首期“国际银行家发展项目培训班”，于1998年6月12日正式开班，历经70天，至1998年8月30日圆满结束。参加这次培训班的有23名学员，分别由总行7个部室的总经理、副总经理（处长）和来自16个一、二级分行的行长（副行长）组成。此次培训分为国内国外两大时段，国内时段为40天，集中在北京分行培训中心；国外时段为30天，集中在美洲银行旧金山本部。70天共授课50讲，包括：“风险环境中的银行业”、“货币市场和资本市场”、“外汇业务”、“金融工程中的风险管理”、“信贷决策与制度”、“战略性的银行管理”、“商业银行的批发业务”、“商业银行的零售业务”、“商业银行的业务运营”以及“商业银行经营的外部条件”等10部分主要内容。培训以授课为主，辅以模型、模拟操作及参观、观摩等多种方式。）
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