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为什么董事会非改革不可？
谁都知道，世界很多企业的董事会流于形式，能很好发挥决策作用的董事会并不多。
是什么使董事会不能很好发挥决策作用的呢？
1.董事会已不能代表股东利益。董事本应从股东利益出发把握决策方向、尺度和内容，但实际情况并非如此。例如董事的产生，不是以真正能为股东谋利益的能力和贡献大小来选任的，而是从资历、地位、代表性来确定的，这就背离了董事会的基本职能。
2.董事会成为变相的企业领导班子。更多的董事是企业领导人，他们身不由己的代表企业领导人的利益。当与股东利益一致时没有问题，与股东利益不一致时，只能按领导班子意图办事，这就缺乏客观性、科学性与合理性。
3.董事会中旧有成员比例很大。只要没有大错误，大家印象好，董事就会连任。董事会一般不会推倒重来，重新洗牌重组。这就难免保留一些老气横秋、不思进取、不愿改革的人，这些留用几任的董事，使董事会也陷入不思进取而停滞不前的地步。
4.董事会主要领导不愿听取反对意见。久而久之不说话、只举手的董事也就多了，甚至有人在董事会上睡觉。因为参加走过场的董事会没有激情。
5.董事会有开会前先做“工作”的习惯。先与少数人交流情况，甚至已寻求到统一的意见，这就使董事会在决议时没有讨论气氛，这样的董事会已名存实亡，已不是“民主决策组织”。
6.董事会成员中缺乏来自工作第一线的人。因此它反映的不是现场的呼声，更不能掌握全面真实情况。这就难免使企业面临险境而不知。
总之，没有一个能对股东利益负责的董事会，是企业极大的不幸。此时董事会已成为维护小集团利益的组织。
我们需要什么样的董事会？
现有董事会的问题已很明显，但如何改革已是当前企业关心的大事。绝不应该让毫无生气的董事会进入21世纪。这已成为欧、美、日许多国家企业的共同呼声。
现在，美国企业董事会从认识上、思想上提出了“长期时价总额主义经营”新观念。
这个理念原则，是防止企业经营者出于个人业绩考虑而执行“近视的时价总额主义经营”。美国经济在80年代陷入困难，这是其中的重要原因。美国人从而提出了如下改革。
第一、增加独立董事。由于他们不是企业的人，更不在企业领导岗位上，这就使他们能做到客观决策，使企业经营能在变化莫测的环境中有变革创新精神，有应变能力。此外，在员工中要保持年轻人在数量上的主力位置，尤其注意，女员工是很有“战斗力”的。这已成为企业新的共识。
第二、建立执行董事制度。执行董事是公司专职董事，如总经理等，他们不只对业务负责，更要对股东利益负责。他要保证做到如下6点：
1.外部董事（独立董事）要占董事席位一半以上；
2.要与外部董事一起与股东举行定期（一般一季度）会议，交换意见与信息；
3.对顾客是否满意进行半年或一季度的舆论调查或与顾客会面，有了结果，研究改善措施；
4.每半年举行一次员工会议，听取意见和信息，研究需要解决的问题；
5.每季度与交易对象交换意见，研究改善措施；
6.利用电子邮件等一切手段，征求外聘董事、顾客、股东、员工和交易对象的意见，这是缩小企业管理与现场距离的最好办法。
“金字塔”为什么必然倒塌？
互联网使人类进入高速化、全球化的时代，对企业组织的直接影响就是顶端为董事长、总裁直到基层员工的多层“金字塔”组织体制倒塌了。代之而起的是以总裁和公司内执行董事为中心，并与外聘董事、员工、顾客、股东、交易对象相结合的伙伴群体，并将由它组成“21世纪团队型企业柔性组织”。团队组织的成员之间不存在上下级领导关系，只有核心与外围，没有中层干部的伙伴群体。它没有高、中、低级之分，都是各有所长的专家。
“金字塔”倒塌的原因：
1.管理层次太多，冗官、冗员太多，企业主管意见与基层、现场的情况都无法迅速转达到需求者手中，而且使信息与意见在传递中失效或走形；
2.“顾客第一”、“尊重合作者（交易对象）”的思想虽然明确，但因上层主管不接触现场，不了解实情，所以它只是个口号而无法实现；
3.干部对员工、股东、客户都无法应对，因为关系太复杂了。在21世纪环境急剧变化的情况下，沟通将是最大的问题；
显然，今天仍然可以保持“金字塔”组织，但再过数年之后，与进行组织机构改革的企业相比，它必然遭遇失败。
什么是现代化企业组织？
在构筑现代化企业组织过程中要坚持一个原则：关键不在于取消哪些管理职务，而在于坚持实现专业化。
在多年实施计划经济过程中，人们习惯于按命令行事，因为只要听命令办事就可确保职务与薪金的提升，一直平安到退休。不只我国如此，日本等亚洲国家也大体如此。但在21世纪，这样的“人才”必将贬值，甚至将因不适应时代而成为牺牲品。这绝不是耸人听闻，而是势在必然。
在构筑现代化企业组织过程中要坚持一个目标：关键不在于100%的搜集信息，而是在于有60%的可靠信息就要迅速做出决策，并使之成为习惯。具有一贯决策正确的企业组织才是优秀的企业组织。
如何构建现代化企业组织？
如何实现以专业化管理为前提的企业组织，这就需要做如下安排与转换：
首先，也是最重要的一招，就是让所有干部都成为某一方面的专家，即实现专业化管理。而专业化管理的目的是通过工作实效和业绩来决定职位。不管在企业工作多少年，也不管他有多少知识和多大能力，只要是在专业岗位上不出成果，就不能继续在原岗位留下去。
按照专业化管理原则：“专职经营者”中的最高负责人，称之为CEO；公司内的董事，即是专业执行董事，是最高运营负责人，称之为COO；专门负责财务策划的领导人，就简称CFO；最高信息负责人，称之为CIO；最高管理负责人，称之为CAO；最高战略负责人，称之为CSO。这样由多位高层领导组成最高领导层（团队），他们各就其位，各司其职，实行专业化管理。
第二，实现专业化管理的结果就是每个人用不着经常接受指令就可自动开展工作。即使他是干部，也无别于一般员工，直接受企业最高层主管领导，无须再经过逐层传达指令了。甚至在某种意义上说，高层、中层、基层员工都是“专业化员工”，只是他们每个人的责任、贡献有大小，因此相应地称之为“高级专业人员”、“中级专业人员”、“初级专业人员”。
如何实现专业化管理？
为了达到每位员工都是某专业专家的目的，我们就需做如下几件事：
1.在公司总部设“专业化委员会”，其职能是制定实现专业化的方案，并及时反映大家对专业化管理的意见；
2.建立教学型组织，定期举办讲习会、研讨会，为了成为专家，每人学习必要知识，并结合实践谈体会；
3.奖励员工短期脱产学习，学有成效的及时给予鼓励和晋升；
4.尽可能确立目标管理制度(MBO)、年薪制度、聘任制度等全方位业绩考核制度；
5.大张旗鼓地奖励学有专长、工作业绩良好的员工。
以上是欧、美、日诸国企业改革的最新变化。我们中国企业要重视和思考这些变化，并研究其应用于中国的问题和做法。