退出成本、经理行为与国有企业改革，本文主要内容关键词为：国有企业改革论文,成本论文,经理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
“退出成本”(Exit Cost)一词主要用于分析企业的行为，指的是企业因退出市场而要遭受的损失。在分析个人行为方面，赫希曼(2001)在1970年出版的书中，首次用“退出”和“呼吁”的概念来分析消费者或成员在组织衰退时的选择，从而将“退出成本”引入对个人行为的分析。然而，赫希曼还只是分析了个人在具有退出选择权时的行为，而没有分析个人在不具有退出选择权而又受到退出威胁时的行为，这限制了“退出成本”这一概念在分析个人行为时的应用范围。“退出成本”与经济学中的“效率工资”①、“保留效用”有很强的联系，但又有区别。由于后二者广泛用于分析企业中的个人行为，因此，阐明三者之间的联系与区别有助于理解“退出成本”在分析个人行为中的作用。
赫希曼将“退出”定义为“与一个人或组织脱离关系”，并指出“如果这种关系有着某种极其重要的作用，那么，只有能与另一个人或组织重建同样的关系时，这种脱离才成为可能”。显然，赫希曼只是将“退出”理解为是一种个人可以自主选择的行为。本文沿用赫希曼对“退出”的定义，但扩大了概念的含义：不论是自愿还是不自愿的，只要与一个人或组织脱离关系就称为退出。如果退出是有成本的，那么由于这种较为广义的概念引入了退出的威胁，因此，更能准确地分析个人的行为。“退出成本”是一个差额的概念，它指的是个人在现有组织中所能获得的最大收益与退出该组织后所能获得的最大收益之差，这种收益可以是货币或非货币的。当个人决定服务于现有组织时，后者其实就是该决定的机会成本。因此，退出成本=现有收益－机会成本。对于经理而言，如果在被辞退之后能够找到一个同等报酬的工作，那么他的退出成本为零，否则他将因为被辞退而承担退出成本，在理性假定下，个人会做出在约束条件下对自己最优的选择。因此，在此分析框架下，经理在被辞退之后，不可能找到一个比原来更优的工作。
“效率工资”指的是企业为了激励员工努力工作，而支付给员工比市场保留工资更高的工资。在劳动市场供需均衡的条件下，如果员工拿到的是市场均衡工资，那么因为消极怠工而被解雇将无法对他们构成威胁，因为他们能够以相同的工资很快地找到其他工作。效率工资理论认为，如果能够提供足够高的工资，那么工人将会因为害怕失去现有的工作而变得更加努力。从退出成本的角度来看，效率工资增加了员工的退出成本。这也从另一方面说明了退出成本能够影响个人的行为。②“保留效用”可见于委托——代理问题的分析，作为参与约束的临界值。代理人除了为现有的委托人服务外，可能还有另外一个可以利用的机会，它能给代理人带来某一保留水平的效用，这就是保留效用（瓦里安，1997）。如果委托人所能提供的效用水平与该保留水平相同，则对于代理人而言，两个工作机会是无差别的；委托人至少要提供等于代理人保留效用的效用水平才能将其留住。保留效用其实也是一种机会成本，因此，保留效用的高低影响代理人的退出成本。
由以上分析可知，三个概念在内涵上虽具有一致性，但其间亦有很重要的区别：①“退出成本”涵盖其他二者；②“效率工资”一般只用于分析货币报酬对个人行为的影响，但“退出成本”还可以用于分析非货币报酬的影响；③“效率工资”只能用于分析市场性质组织，但“退出成本”还可以用于分析其他非市场性组织，如家庭、宗教和国有企业（兼具行政性与市场性）；④在政策指导上，“退出成本”更具有可操作性，这主要表现为：对于个人和企业而言，他们无法改变员工的机会成本（即市场工资或代理人的保留效用），因此，他们只能通过增加员工的报酬来提高其退出成本。但是，对于政府而言，他们既可以改变国有企业员工的报酬，也可以通过制定政策、法规来改变其机会成本。由此可见，政府有更多的手段来改变国有企业员工（特别是国有企业经理）的退出成本，并由此影响其行为。在政府为了兼顾社会公平而不能给予国有企业经理过高薪酬的情况下，这种认识可以为政府激励和约束国有企业经理提供新的思路。因此，本文引入“退出成本”这一概念，考虑退出成本与个人行为之间的关系，并建立一个“退出成本——努力”模型，分析退出成本对经理行为的影响。
二、退出成本与个人行为
1.一个感性的认识：从对日本企业制度的分析开始
经济的高度发达离不开有效经营的企业，而成功经营的企业又离不开对经理有效的激励和约束。终身雇佣制和年功序列制向来被视为日本企业的两大独特机制③，在很大程度上决定了包括经理在内的企业员工的行为。有学者认为，正是这种特殊的雇佣模式使得日本的公司治理结构能够发挥其最佳作用，从而推动日本经济的发展（王弘钰、鲁新华，2005）④。那么，终身雇佣制和年功序列制是如何激励和约束经理的呢？对此可以有多种解释，但本文主要从退出⑤成本的角度对其进行分析，进而对退出成本在激励和约束经理方面的作用形成一个感性的认识。
一是在重视“年功”和实行论资排辈的日本企业里，员工从基层逐级晋升到经理职位一般要耗费几年甚至几十年的时间；二是由于实行年功序列制的缘故，即便是很优秀的新员工进入企业，也要从基层经过一次次的晋升才能获得高级职位和丰厚的报酬；三是终身雇佣制暗示着日本业主与员工之间是一种长期承诺的关系，彼此都十分强调对方的忠诚：业主不轻易解雇员工，员工也要努力为企业的发展做贡献；如果员工离开原有的企业去另谋高就，就会对他个人的信誉造成很大的负面影响。显然，在日本，经理面临着很高的退出成本：①会失去之前长期累积的“年功”；②会失去丰厚的退休金；③要面临个人声誉上的损失以及由此带来的晋升阻碍⑥。因此，对于经理而言，为了避免因退出而带来的巨大损失，最优的选择可能是“为‘公司’（指现在的和未来的全体雇员）的长期兴旺而工作，并因此提高自己在公司的声誉，该声誉的好坏影响到他们未来的机遇：能否从部门经理被任命为董事，继而当上这一代人中唯一的总经理，最后成为受人尊敬的名人总裁，并当上许多名头华丽的委员会委员”（多尔，2002）。由此可见，退出成本是激励和约束经理的重要因素。
2.退出成本与个人行为
赫希曼(2001)认为，在面对组织衰退时，组织成员有两种选择：退出或呼吁，采用哪一个选择与二者的相对成本有关，而忠诚则能起到延迟过快退出的作用。当退出变得容易且代价不高时，成员进行呼吁的积极性将会被削弱，从而更多地采取退出的方式。由于过快的退出是具有很大破坏性的，因此，赫希曼认为可以为退出制造某种特殊性的制度障碍，在这种情况下，成员会因为退出的成本过于高昂而更多地采取呼吁的方式。而对于呼吁，赫希曼的定义是，“使管理层有醍醐灌顶之感的直接的和有信息价值的方法是警醒他：这就是进言（呼吁）”。可想而知，呼吁当然不会是偷懒，呼吁是说服大家为组织的复兴而努力，而且呼吁本身也是一种努力。退出成本的增加会促使成员更多地采用呼吁的方式，做出更多的努力来挽救组织的衰退。因此对于组织而言，通过适当的方式来提高成员的退出成本，可以诱使成员提高其努力程度并减少非生产性行为。应该说，赫希曼敏锐地看到了退出成本对个人行为的作用，认为它可以使成员在面对组织衰退时更多地采取呼吁的回应方式，积极地帮助组织向前发展。然而，在赫希曼的论述中，退出与呼吁的关系基本上是属于“0-1”关系的，即非此即彼；因此，作者并没有分析退出成本的提高是否会带来呼吁强度的同步增加。另外，正如前文提到的，原著将分析局限于成员具有退出选择权的情形，这限制了理论的应用范围。
虽然王珺(2001)在分析国有企业经理的激励不足问题时引入了退出成本，但其目的只是为了说明国有企业经理与行政组织、企业组织之间的博弈特性，没有直接深入分析退出成本对国有企业经理行为的影响。迄今为止，我们尚未能检索到其他更多相关的研究资料。但即便如此，还是可以从赫希曼的著作中洞悉其具有现实指导意义的思想。本文所做的就是拓展原有的“退出”概念，并将退出成本与个人行为之间的关系进行模型化的严格分析，使之能够用于分析国有企业经理的行为。
三、模型分析
假定1：企业以利润最大化为目标。这是在不妨碍将所得结论用于分析国有企业的前提下，为了分析的方便而作的假定；
假定2：经理为风险中性（张维迎，2005）。因为此时激励机制的主要问题并不是保险与激励之间的矛盾，而是退出成本如何影响激励，为了使数学表达式更为简单，故作此假定；
假定3：企业提供给经理线性的薪酬激励方案(Holmstrom and Milgrom,1991)。
对模型中所使用符号的规定如下：
其经济含义是：经理留职的概率随着其努力程度的增加而增加，但增加的速度逐渐趋缓。
1.一个基准模型：经理不存在退出威胁
在以利润最大化为目标的企业中，为了对经理实行有效的激励、防止道德风险，较好的方法就是让经理参与剩余的分配(Alchian and Demsetz,1972)。对于风险中性的经理而言，其目标是最大化货币收益（减去与货币等价的努力成本或退出成本）的数学期望，故期望效用函数为：
其中0＜α＜1指的是经理参与剩余分配的比例。假设没有其他的约束条件，则经理将采取使效用最大化的努力水平，其一阶条件为：
函数的一阶条件变为：
令满足一阶条件的努力水平为ê，即考虑了退出成本后，经理采取此努力水平以实现自身效用的最大化。此时，我们关心的是两种努力水平之间的大小。对此有如下命题：
由此可见，退出成本的存在会提高经理的努力水平。那么，退出成本的增加是否一定会使经理的努力水平跟着提高呢？
3.退出成本与经理的努力水平
虽然从直觉上大概能够知道二者之间的联系，但还是有必要对其进行严格的论证。对此，我们有如下命题：
命题2：经理的努力水平会随着退出成本的增加而提高。
证明：由P〃(e)＞0和(4)式可得：
为了保证一阶条件的成立，当退出成本B增加时，等式(5)右边的项也要跟着增加，而这只能通过努力水平e的增加来实现。
4.退出成本与剩余索取权激励
由以上的分析可以得知，退出成本同剩余索取权一样，都可以起到激励和约束代理人行为的作用。但事实上，二者之间是有联系的：剩余索取权的增加可以提高代理人的退出成本。因此，比较具有现实意义的问题是：已剔除剩余索取权因素的退出成本会对剩余索取权激励产生什么样的影响呢？为了分析的方便，我们暂时假定模型中的B表示的就是已剔除剩余索取权因素的退出成本。注意到，模型中的系数α所代表的正是委托人提供给代理人的剩余索取权。在一般的（线性薪酬方案）委托代理模型中，α亦可以看做是委托人对代理人的努力所出的“价格”(Holmstrom and Milgrom,1991)。由一阶条件(2)可知，在不存在退出成本的情况下，为了使代理人提供e*的努力水平，委托人所必须提供的“价格”（即剩余索取权）应该是：
在存在退出成本的情况下，由一阶条件(4)可知，为了使代理人提供相同的努力水平，委托人所必须提供的“价格”变成为：
因为
，所以
。通过比较(6)、(7)二式，我们可以得到：
，并且随着退出成本B的增加，
是逐渐较小的。该结论的经济意义可表述为如下命题：
命题3：通过提高代理人的退出成本（指已剔除剩余索取权因素的），委托人可以以较少的剩余索取权激励使代理人提供相同的努力水平。
在政府出于政策考虑而无法给予国有企业经理足够的剩余索取权、也无法通过企业的盈利指标来衡量国有企业经理努力水平的情况下，该命题对于国有企业改革具有重要意义。
四、退出成本与国有企业经理行为
1.从退出成本的角度解释国有企业的效率低下
通过以上的分析我们知道，高额的退出成本对于经理有激励和约束的作用。反之，过低的退出成本则会使经理不珍惜现在的工作，发生偷懒行为，甚至做出有损企业利益的道德风险行为。我国国有企业当前所存在的问题之一就是经理的退出成本过低，归其原因，一是国有企业的经理一般都是行政任命的，而且倾向于在内部进行调配，这就使得国有企业经理很少参与外部经理人市场的竞争，当然也就不太会受到由竞争所带来的威胁。二是对于国有企业的经理而言，只要在政治上不犯错误、不违法乱纪，那么他们一般不会失去官职。即便是经营不善，也是被调到其他企业或政府部门工作（杨春学，2002）。三是国有企业经理大都具有行政级别，而且这种行政级别具有很强的刚性，即一般是只升不降（王珺，2001）。我们知道，福利待遇是与行政级别挂钩的。因此，即使国有企业经理因为经营不善而被调离原来的企业，他的行政级别和福利待遇也不会降低，更谈不上失去工作。由此可见，在现有的体制下，国有企业经理基本上不存在退出成本⑨。
而对于私营企业的经理，如果经营不善，那么他们将很可能被辞退。这对他们来说是代价高昂的：一是他们将不得不自己重新找份工作，而这是要花费成本的；二是因经营不善而被辞退会对他们的声誉产生很大的负面影响，这可能会使他们很难找到很好的工作。因此，相对于国有企业经理而言，私有企业经理的退出成本显然要高得多。而且，随着经理人市场的发展，经理人之间竞争的加剧，这种退出成本将会变得越来越高。根据命题1和命题2，在本文的条件界定下，私营企业的经理会比国有企业的经理更加努力。现有的理论在解释国有企业经理激励不足时，往往归咎于政府给予的薪酬过低，于是认为应该提高国有企业经理的薪酬待遇，并让经理们参与企业剩余的分配。但是根据本文的分析，在全面提高国有企业经理待遇的情况下，国有企业经理的退出成本并不会得到根本性的改变，经理的努力水平也就不会得到根本性的提高。国有企业改革中的放权让利政策并没有起到根本性的效果，这在某种程度上印证了上述观点。
因此，在国有企业改革的过程中，虽然实行产权改革、治理结构优化和剥离政策性负担、引入竞争机制都很重要，但是我们还是不能忽视过低的退出成本所带来的负面影响。而且根据本文的命题3，提高国有企业经理的退出成本可以对其他改革措施起到很好的补充作用。
2.如何提高国有企业经理的退出成本
认识退出成本的影响对于国有企业改革尤为重要，这是因为在提高经理的退出成本方面，国有企业具有比一般私营企业更多的手段和更大的空间。那么如何提高经理的退出成本呢？根据退出成本的含义，主要有两种途径：一是提高经理的现有收益，如给予更高的薪酬和剩余分享比例。效率工资和产权改革的某些方案就是通过这种途径来提高经理的退出成本。二是降低经理的机会成本，即减少其退出原有企业后所可能获得的最高收益。这在一般的私营企业看来是不可能做到的，因为他们只是市场的一分子，并没有影响市场的力量。但是这对于政府而言却是可行的，而且也是必行的。上文已经提到，由于体制的问题，第一种途径具有很大的局限性。因此，要提高国有企业经理的退出成本，主要应该从第二种途径入手。对此我们有如下建议：①废除国有企业经理的行政级别制度。这是提高国有企业经理退出成本的首要任务，也决定了其他相关措施的可行性和有效性。行政级别与福利待遇挂钩，行政级别制度不废除，那么就不能真正有效提高国有企业经理的退出成本。②从行政组织外部公开招聘经理。这一方面可以使经理面临经理人市场的竞争；另一方面当经理不能胜任时，可以“干净地”辞退，而不是将其调到其他国有企业。两方面都提高了国有企业经理的退出成本。③在实行了以上措施之后，就可以采用第一种途径来提高国有企业经理的退出成本，此时提高薪酬、增加剩余分享比例才能真正起到激励作用。
五、研究结论与退出成本对现有理论的补充
经理的行为是企业绩效的直接决定因素，因此，对国有企业经理进行有效的激励和约束，便成了国有企业改革的主要任务之一。竞争、产权和公司治理理论，分别以不同的视角研究了国有企业效率低下的原因，并提出了各自的国有企业改革方案。胡一帆等(2005)从实证的角度进行验证，发现竞争、产权结构和治理结构都对样本公司的绩效有积极影响，也发现了产权、竞争和治理之间存在一定程度的互补性和替代性。胡一帆等(2005)认为，对于国有企业的改革应该是三者并重，仅强调其中任何一个方面都会导致不良的后果。有鉴于此，我们从退出成本这一新视角出发，探讨如何有效地激励和约束国有企业经理。本文研究认为，退出成本的存在不但会影响经理的努力水平，而且该努力水平也会随着退出成本的增加而提高。在无法提供足够剩余索取权激励的情况下，企业所有者可以通过提高经理的退出成本使其提供相同的努力水平。当前国有企业效率低下的重要原因之一是经理退出成本过低，国有企业改革的关键在于如何采取多种措施提高国有企业经理的退出成本，以此配合其他的改革方案，对国有企业经理实行有效的激励和约束。可以说，本文的研究发现是对现有理论的重要补充。
1.对产权改革理论的补充
周其仁(2000)认为，法权上不承认个人拥有生产性资源的公有制企业⑩，在激励经理时只能采用国家租金代替企业利润，而前者在激励效果上天然地处于劣势。因此，公有制企业市场化改革的根本就是要确立个人产权。但是，即便在法律上确立了个人产权之后，国有企业还是面临着委托—代理问题。因此，在委托人和代理人的目标函数不一致的情况下，为了对代理人进行有效的激励，应该给予代理人一定的剩余索取权(Alchian and Demsetz,1972; Grossman and Hart,1980)。并且，企业剩余索取权的安排和控制权的安排应该要尽可能地对应（张维迎，1996）。而根据本文的观点，产权改革(11)虽然增强了对国有企业经理的激励，但这未必能够增加他们的退出成本。如果国有企业经理不会因为离开原来企业而蒙受较大的损失，那么这将导致他们降低努力水平，产权改革所带来的激励也会大打折扣。这在一定程度上解释了为什么产权改革没能从根本上扭转国有企业亏损持续增加的事实（王珺，1998）。我们认为，在实行产权改革的同时，应该采取相应的配套措施来提高国有企业经理的退出成本，这样才能使产权改革达到事半功倍的效果。
2.对自生能力理论的补充
与产权改革理论不同，林毅夫等人(1999,2001,2004)认为，国有企业绩效低下是由国有企业自生能力低下所内生决定的。因此，他们主张通过剥离政策性负担来使企业参与公平竞争，使得国有企业经营者的努力可以通过市场信号表现出来，在这种情况下就可以有效地激励和监督国有企业经理，从而达到提高企业自生能力和改善企业绩效的目的。国有企业之所以不能以利润最大化为目标，是因为它们承担着政策性负担；国有企业经理也不能获得过高的薪酬，这同样是因为政策性负担——国家控制收入差距的目标。因此，剥离政策性负担和引入竞争，很大程度上就是为了使国有企业可以像私营企业那样运作。但是，根据本文的观点，即使是私营企业的经理，如果他知道在被辞退后也能很快地以低成本找到一份与原来相当的工作，那么他的努力水平也是很有限的。因此，这项改革政策的效果还与国有企业经理的退出机制有关。与对产权改革的建议一样，我们认为在推行该政策的同时，也应当在政策上做出调整，以便同时提高国有企业经理的退出成本。
注释：
①效率工资理论有多个模型（袁志刚，陆铭，1997）。其中以Shapiro和Stiglitz(1984)的“偷懒”模型最具代表性。该模型认为较高的工资可以从两方面影响员工的行为：一是可以作为一种激励措施；二是可以提高员工被解雇的成本。
②效率工资理论在分析国有企业经理行为时遭遇了不小的困难。一是“工资”这一概念过于狭隘，难以涵盖现实生活中的许多问题；例如，国有企业经理的报酬很大一部分并不以货币或有形形式出现，如在职消费等；二是国有企业经理的晋升激励强于收益激励（王珺，2001），这使得他们对薪酬不像私营企业经理那么敏感；三是政府出于控制收入差距的考虑，往往会规定国有企业经理的薪酬上限。这些都使得效率工资无法在国有企业中得到有效的运用。
③在这两个机制下，日本企业的内部组织具有如下特征：①新员工进入企业后从基层做起，然后逐级晋升，企业高层管理人员基本都是内部任命（多尔，2002）；②薪酬及其增长率不仅取决于职位的高低，还取决于进入企业时间的长短，即所谓“年功”（多尔，2002）；③长期雇佣，日本企业很少解雇员工，企业与员工的关系长久而稳定；总裁被迫退位的情况很少，他们一般是退休，或重新被安排到一个子公司中以保留面子（蒙克斯，米诺，2004）。
④虽然20世纪90年代初开始的经济衰退，暴露出日本雇佣模式的一些弊病，许多企业也开始对该模式进行改革，但是这并不能掩盖这种雇佣模式本身的优势所在。而且，随着经济的复苏，改革派的声音开始变小了，许多企业继续维护着他们原有的制度。1999年，丰田的主席在国际商业论坛上就宣称，不管标准普尔如何降低他们的信用等级，他们也不会放弃终身雇佣制（多尔，2002）。
⑤“退出”在本文指因各种原因而离开企业，包括跳槽、被解雇，行政调离和其他形式。
⑥在日本企业里建立良好的声誉，这可能对20年后得到一个重要职位具有决定性作用（多尔，2002）。
⑦经理的努力在此作为企业生产的投入要素，对函数微分性质的相关论述，可参见瓦里安(1997)。
⑧当e＞e*时，由引理可得f(e)=αR′(e)-C′(e)＜0。
⑨此处所指的是退出企业组织的成本，另有退出行政组织的成本（王珺，2001）。
⑩此处所指的是尚未发生市场化改革的公有制企业。
(11)此处不考虑私有化情形，因为这就不涉及所谓的国有企业经理了。