国电南自：战略转折中的进化之道，本文主要内容关键词为：之道论文,国电论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国电南自的历史可以追溯到1940年的水工仪器制造实验工厂。几乎与所有的国企一样，国电南自的管理层来自上层的行政性任命，在相当长的时间内，这种任免机制对公司整体战略的制定和业务战略的实施产生着一种“不可测”影响。作为中国华电工程（集团）有限公司的下属公司之一，同所有的电力企业一样，“工作稳定、待遇丰厚”的国电南自，成为一个令人向往的地方。因此，企业员工是子女或有亲戚关系的现象并不少见，形成了一个“错综复杂”的内部关系网。同所有的老企业一样，国电南自有着自己积淀多年的体制性文化、行业性文化、地域文化，这种混杂在一起的“老文化”与上市公司的文化，不断纠缠在一起，企业文化呈现明显的结构性特征。同任何一个长命的企业一样，过去的70年，国电南自犯下了或大或小的错误，然而，在一些重大的战略上他们又做了非常正确的事，使企业一次次转危为安，进而进行战略变革，呈现出企业经营中可贵的高瞻远瞩和果断决策。
国电南自人自称公司为“不死的凤凰”。那么，是哪些因素克服了体制和机制的局限，使国电南自一次次完成进化，从而成就了一条“凤凰之路”？国电南自进化的基因来自哪里？基础是什么？应该遵循什么样的方向？一个企业，如果要成为一家伟大的公司，是应该“延续经营”还是“进化经营”？本文以国电南自历史上的具有战略转折意义的事件为切入点，探讨公司的进化之道。
五次重大战略转折
我们经过分析发现，国电南自共有五次重大战略事件。其中，“水”改“电”奠定了企业长久发展方向，人才战略支持了战略转型，第三代微机保护产品的研发带来了企业的十多年辉煌，上市加速了制度创新，股权回购最为惊心动魄，使公司开始以“大一统”姿态，在一个新的起点上起航。
“水”转“电”奠定战略发展方向
1940年，为了尽快改变水文仪器从国外进口的局面，随民国政府由南京迁往重庆的经济部中央水利试验所设置了一个称为“制造组”的部门，从事水文仪器的制造与修理。1940年9月，在财政支持下，制造组变身为“水工仪器制造实验工厂”（简称“水工厂”）。这正是南自总厂的前身。
1946年，水工厂迁址南京。1949年南京解放后，水工厂顺利被人民政府接管。此后，水工厂的发展同其他社会主义企业一样，开展了声势浩大的劳动竞赛，经历了大炼钢铁的疯狂，生产一度大起大落。
1968年夏，因水电建设急需，水工厂需要生产与原有工艺有很大不同的产品。其中继电保护属于电气产品工艺，而此时的水工厂一无设备二无技术、三无人才，为了晶体管保护的试制，工厂组织了个多名技术人员进行联合攻关，终获成功。在此基础上，工厂又研制了更多的面广量大的产品，满足了国内众多电网建设的需要，也开始了工厂的业务转型。
从南自厂后来的发展历程来看，工厂由生产纯机械产品向制造电气产品的战略转型对工厂未来生存发展至关重要，因为这契合了一个正在兴起的强大的电力市场的需求。对于这段历史，国电南自现任总经理张国新曾如此评价：“这是我们的老厂长干得最有意义的事情之一。因为水文仪器最多只有几千万的市场，而电力市场则大得多。因此这种战略转型具有里程碑意义。”
人才战略支撑工厂转型
那么，如何才能支持战略转型呢？水工厂领导决定先从人才突破。为了积聚人才，水工厂采取了当时令人惊讶的一个举动——主动向下放的“臭老九”伸出橄榄枝。
由于特殊的政治原因，这些“臭老九”人人避之唯恐不及。一个富有传奇色彩的故事是，当时水电部水科院已“下放”云南的40多人在当地不好安排，水电部便征求工厂意见：要不要？工厂的领导几乎不假思索就答应照单全收。为此，工厂派专人去云南把他们接来南京，并组织职工到火车站敲锣打鼓、打出欢迎的横幅，如此隆重的待遇让“臭老九”们受宠若惊。更让他们吃惊的是，为了让他们能够安居乐业，南自厂研究决定把刚刚竣工的宿舍楼分配给这些新来的科技人员。而这个宿舍楼，当时正是不少“三代、四代同堂”住房极为紧张的老职工的多年梦想。
南自厂这一系列的创新举措在全国电力行业中制造了巨大的广告效应。全国各地的技术人员纷纷来信来函表示想来南自厂工作。正是由于这批专业人才从二十世纪六十年代末，南自厂开始成功研制和开发了多种具有国际先进水平和国内领先水平的新产品。此时的南自在电力系统的影响也越来越大，甚至达到了家喻户晓。
研发驱动走上辉煌之路
真正使南自走上辉煌之路的还是工厂在上世纪八十年代后期在国内率先把微机技术运用到新产品的开发成果上。
1987年，全国静态保护产品处于由第一代（晶体管型）向第二代（集成电路型）转型时期，晶体管技术已经落后，集成电路相对成熟，而第三代“微机”刚崭露头角。南自厂仅有第一代而无第二代产品。那么，为什么不跨过第二代，直接向第三代“微机”进军呢？但当时关于微机保护是否适合我国国情的争论十分激烈，在上层及科技界激烈持久的争论中，南自厂决定顶住压力，投入到微机技术的研发。直到1992年，微机保护技术才得到国家电力部的认可，各单位也随之纷纷研制微机保护，而此时，南自厂开发的新产品中已有约70%采用了微机技术。第三代产品比别人早三、四年的跨越式成功，为南自带来了十年大发展，创造了其八九十年代的极大辉煌。
上市加速制度创新
从90年代开始，国内的电力二次设备市场竞争已经开始越来越激烈，一些行业内对手如国电南瑞、许昌继电器厂等在不断挑战南自的市场领导者地位，工厂业绩开始下滑，而此时的工厂开拓能力仍然不够，员工故步自封。
为了从根本上摆脱业绩下滑的危机，从1997年开始，已经被重新命名的南京电力自动化设备总厂开始进行股份制改革，积极推进优质资产重组并准备上市。1999年，由总厂控股的高科技公司“国电南自”成功上市。
上市之后，国电南自以销售、研发为龙头，以工程项目（产品）为中心，调整组织结构，提高企业对外部环境变化的适应能力。加之公司上市后带来的资金和人才优势，这期间先后研发了一大批新产品。上市公司国电南自显露出新的生机。
与此同时，由于优质资产的剥离，使得作为上市公司母体和投资主体的南自总厂自身因大量非生产经营性资产和历史债务人员负担等跌入了生存的危机。从2000年开始，南自总厂决定谋求自身的生存发展，总厂以资本为纽带，进行资产重组，探索推行股权多元化改造。经过一年多的努力，总厂下属的多家公司，先后改制成为总厂控股或参股公司，大多数公司采用3∶3∶4的股权比例结构，即：国有投资30%，南自职工集体出资30%，本企业经营团队出资40%。在总厂形成的以投资管理为主的运作模式下，一个个“小舢板”出现了由于经营灵活，与总厂的资源可以充分共享，这些“小舢板”在较短时间内，消化了总厂的各种“历史包袱”，显示出了惊人的成长力。
股权回购确立“大一统”局面
2002年国家电力体制改革使国电南自的生存环境一下子产生了很大的变化：在此次改革中，国电南自被划分到五大发电集团之一的华电集团，而主要竞争对手——国电南瑞被划分到国家电网公司。要知道，国电南自的业务70%以上都与电网设备相关。蛋糕的分法正在悄悄发生变化，吃蛋糕的人也在变，谁能拿到最大的一块呢？
此时，南自总厂的各种“小舢板”的副作用也充分显露出来。经营效益上，由于公司内部普遍存在的关联交易、见怪不怪的资源浪费、不断下降的凝聚力、高居不下的高成本和形成已久的利润暗流，公司毛利率比行业内公司低，期间费用率高于行业内公司。技术研发上，由于科研力量的分散，南自难以重点开拓具有战略意义的新领域和新技术。企业形象和品牌上，“小舢板”对外皆以南自的旗号展开各种经营活动，招标的时候，竟然有十多个企业参与竞标，令招标方莫衷一是。企业文化上，由于“船长”不同和竞争环境相异，“小舢板”也形成了各自的文化（比如有的以“狼”文化自居），南自总厂的企业文化在“小舢板”这个层次上面临分裂。这些都直接伤害了南自的发展。如果要想增强国电南自的竞争实力和抵御市场风险的能力，上市公司和南自总厂资产的归类与整合就势在必行。
那么，面对这块如此坚硬的骨头，改革者应从何处开始呢？2007年7月，华电工程（集团）公司对国电南自的领导层进行调整，决定把原总经理调回集团，任命具有丰富兼并重组经验和资本运作经验的张国新为总经理。
张国新上任后，即开始对上市公司和南自总厂进行归类整合工作。根据国有资产有退有进的原则，对其中18家进行清算解散、股权转让等方式的资产处置。而对于剩下的近30家子公司或事业部，提出了“1+4+1”运作模式（即南自研究院，电网、电厂、水利水电、工业自动化四大自动化分公司，南自电气分公司）的思路进行专业重组和划分“通过吸收总厂资产、收购子公司与参股公司中的管理层和技术骨干股权以及对经营业务的划块管理，然后才能有效的实施资源优化整合，从而消除公司既往存在的痼疾，理顺内部业务关系和管理关系，突出主营业务，提升管理经营效率。不过，这些都是一步步逼出来的。改革越到深处，越发现艰难，但我们必须往前走！”张国新坦言。
但其中南自总厂有13家公司的股比问题和股权结构的不一致，使“合并同类项”工作无法实现，对南自总厂的资产无法有效整合，最好的办法就是对这13家公司股权进行回购。国电南自深深认识到了股权回购将打破原有相对稳定的利益格局，很容易牵一发而动全身。在驾驭变革这头巨兽的征途上，国电南自决策者显示出了高超的智慧和惊人的魄力。
首先，以主流文化反对各种不和谐声音，统一舆论。改革是利益的重新调整和再分配。被触动的利益集团阻碍改革的惯用手段就是制造出各种舆论。那么，如何消除不和谐“音符”？一是突出主流文化。国电南自提出“爱厂文化”，并且不断宣扬。二是将不和谐声音与主流文化进行反复对比。比如以“山头文化”、“诸侯文化”等概念对不和谐行为进行总结，号召人民群众监督。三是寻找裙带关系中的核心人物，各个击破，打赢一场心理攻坚战。
其次，以人事和审计为破局的主要抓手，进行规则重建。一方面加强人员的内部流动，改变部门利益和小团体至上的传统格局，同时让想做事的人能够脱颖而出；另一方面，通过任前审计、任中审计和离职审计等手段，堵塞公司利润漏洞，防止领导干部“带病上岗”。
再次，依靠广大党员和中层干部的力量。对国电南自这个老国企来说，党员、干部在企业中有很大的影响力，而企业的中层则是变革得以推行的关键。此次股权变革之所以能够赢得南自全体干部员工的支持，与党员干部和中层干部的先锋带头作用不无关系。
最后，通过效益和稳定来取信于民。变革只有取得一定的成效才会有继续推行下去的可能。公司领导积极用效益说话，使大家感到，这种整合正在积极为公司创造价值，每一个为股权回购做出贡献的人，不仅是在帮助公司，实际上也是在帮自己。
在国电南自董事会的支持下，经过周密的规划和精心的部署，股权回购的战略改革得以顺利完成。从一开始的科学分析以及大量的前期准备工作，再到后来积极稳妥推动一系列策略的实施，国电南自在此过程中创造了很多有价值的方式方法。在国电南自股权回购之后，国资委出台了国企股权回购的相关文件。对此，江苏省某领导曾评价道：“国电南自的股权回购为国有上市公司的股权回购提供了一个生动的样本。”
战略转折中的进化启示
纵观这五次战略事件，可有三点启示：
启示一：人应是资本而非劳动力
南自厂对人才的重视战略也并非一以贯之。比如1999年国电南自上市之后，制度和结构创新为企业的发展注入了新的活力，但是人力资源方面，却乏善可陈。从1999年到2007年，国电南自几乎没有进行过大规模的干部交流。为什么会出现这样的情况呢？张国新分析，原因有二：“一是上市以后有个稳定期。二是当稳定期之后，公司内部形成了相对稳定的格局，此时的干部交流将触犯很多人的利益。”
的确，此时的国电南自，同所有的国有企业一样，形成了一个错综复杂的关系网。对此，张国新毫不隐讳：“一个企业可以有很多种文化，有好的，也有不好的。年代越久远，文化就越复杂。就和人的身体一样，各个部分互相影响互相制约。南自作为一个老国企，有国企的一些通病，譬如人员多，包袱重，机制不活，思想僵化。职工有的一家几代人都在这个企业里工作和生活，形成了错综复杂的人际关系和社会关系。这也是企业改革面临的一个最大的问题。”因此，如何对这些关系进行组合调配，不仅直接关系到企业生产力的提升，更关系到经营者的领导力和领导艺术。
从2007年开始，张国新在国电南自进行了空前的人力资源调整。从2007年9月到2008年底，干部轮岗达到380人次。“干部如果不交流的话，这个企业没有办法发展了因为一个干部，一个位置呆久了创新意识会大幅减弱。如果交给他一个新岗位，他根本适应不了对想干事的，要给他机会。因为他要表现，这样企业的生产力就会提高。”的确，在这种大规模的内部轮岗中，企业的生产力在短时间内得到大幅释放，企业的销售额不断创造了历史最高水平。截止2008年底，企业的销售额同比增加了10个亿。
把人力资源在企业发展历史中作用进行纵向对比，我们可以发现，任何一个企业的生存和发展，离不开人。如果仅将人当作劳动力，而不是当作资本来组织、管理和运用，那企业仅能得到一时发展，而很难获胜于一世。
启示二：企业应坚持“进化经营”而抛弃“延续经营”
所谓“延续经营”，是指对旧有模式和管理的一种“悄悄的坚持”，企业的经营者以“稳健”的理由延续着“慢腾腾”的节奏，或者躺在旧有的成绩上，自以为是，沾沾自喜，这是一种相当保险却又非常危险的方式。因为产业和行业正在急剧的变化，慢腾腾的发展方式虽然可以超越自己，却容易被竞争对手甩在后面。而“进化经营”则是主张对企业自身不断革新，需要探索转型升级、管理升级、创新升级的道路。
上述的五大战略转折都是企业以“进化经营”的状态发展的典型反映，此时的企业出现了生机勃勃的景象，企业一度成为行业的领导者。然而，企业的这种“进化经营”并未成为常态。比如上世纪90年代后期，市场地位从第一降到第四，市场份额不断萎缩，企业沦为追随者。
究其原因，可能主要在于企业的领导者对企业的进化经营重视不够，此外，企业的战略也面临波动。在1999年上市之后到2007年的8年时间里，国电南自总经理曾换过3任。为了保证战略的一致性，国电南自董事长白绍桐在访谈中特别强调：“国企中常出现这样的情况，就是集团制定的战略，符合下属公司利益的时候，下属公司才会执行，如果不符合，就会采用‘拖’字诀，拖黄为止。为了保证集团战略能够得到有效贯彻实施，华电工程对下属公司领导更多地采用直接任命的方式。同时，也将下属公司的领导调到集团，参与信息的反馈，防止集团制定的战略是拍脑袋。当然，对被任命者要加强考察，要让其出成绩，而不是走马观花。”
启示三：战略决定进化能力
在激烈竞争的环境中，提高进化能力是企业保持旺盛生命力的关键。我们认为，企业的战略、组织、能力和文化决定了企业的进化能力，但国电南自的一系列战略转折表明，战略在这四个要素中最为重要。
那么，什么样的战略才能最大程度地提升企业的进化能力呢？和君咨询集团董事长王明夫认为，公司战略的最高境界是——守正出奇法无定法。此论断同样适合企业进化。因为企业进化实质上就是不断根据外界和内部的变化做出调整，即战略无定式。
国电南自历史上的战略转折中，唯有最后一次股权回购和结构调整深得此要。在张国新看来，一切皆无定式。比如对管理层股份问题，他认为可能在某一天根据实际需要，“还要放，还要参股。但是那时的参股和原来的不一样，那是一个大利益的参股、高层次的参股，而不是小利益的参股、低层次的参股”。这种以变化的眼光来看待企业的发展，与张国新崇尚“上善若水，水利万物而不争”的思想密切相关。
“上善若水”的战略思想强调，个体无论居于什么样的水平和位置，应能随处而安，镇静专注，遇方成方，遇圆成圆，根据实际情况，制定出合乎自然的战略战术。当然，核心战略是不会轻易改变的，改变的只是战略的表现形式。
总体来看，国电南自一次次的“逢凶化吉”和进化，除了企业的电力行业背景，还与企业的战略转折和内部基因密切相关，因此说，企业能够生存到今天，绝不是偶然的，其根源恰恰在于企业的不断创新。纵观国电南自的发展史，就是一部企业的创新史，从小小的水工厂到转型进入电力设备行业并成为行业的佼佼者，到成功打造国家电力高科技第一股，再到最后的南自“大一统”，正是创新使这只“凤凰”不断以全新的姿态进入一个更加高速发展的新时期。
对国电南自来说，现在最重要的进化问题，就是如何继续坚持“进化经营”而不是“延续经营”。如前所述，国电南自的历史上，很长一段时间是“延续经营”，很显然，这种发展方式已经不适合市场的急剧变化。在这样的背景下，南自人如何重新审视企业进化的基因，如何让进化成为一种常态，如何用进化经营的方式来改造企业，是国电南自面对的长久挑战。
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