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中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1005-9679(2012)02-0001-06
一、命题的提出：文献探讨
一般地，国际公认首次明确提出“无国界世界”和“无国界管理”概念的是管理大师大前研一(Ohmae，1991)。其在经典著作《无国界的世界》中指出：“在一幅政治地图上，国与国之间的界限相当清楚。然而在一张竞争图上所显示的，金融与企业活动川流不息的情况，使这些疆界已大多消失不见了……在无国界的世界中，关联经济体已站在经济舞台上的绝对中心……我首先是一个世界公民，需要用语言、智慧和思维方式上的即战力在无国界的世界里创造全球财富……那些习惯于对国与国进行比较，用传统的宏观经济理论来指导做事的国度感到困惑。”大前虽然首次提出了“无国界世界”和“无国界管理”的概念，但却没有给出无国界管理的构架体系。
首次涉及无国界战略理念的是珀尔马特(Perlmutter，1969)和巴特莱特(Bartlett，1989)。珀尔马特在其发表在《哥伦比亚世界商务》(The Columbia J ournal of World Business)杂志上著名的“多国公司的演进历程”(The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation)一文中首创了所谓EPRG战略体系：本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geo-centrism)。其中“全球中心主义”接近无国界战略；另外，著名的巴特莱特的Managing Across Borders：The Transnational Solution一书中也提出四种战略：国际战略(international)、多国战略(multinational)、全球战略(global)和跨国战略(transnational)。从战略内涵上看，这里的“跨国战略”，实际上即是一种“无国界战略”。因此，台湾学者李宛蓉干脆将此书名直接译为《无国界管理：全球化背景下的跨国管理处方》(巴特莱特，1990)。遗憾的是，珀尔马特和巴特莱特关于跨国公司的战略思想虽然涉及到了无国界战略领域，但分别命名其为“全球中心主义”和“跨国战略”，太普通了。名不正则言不顺，尤其是“跨国战略”(或许受了联合国跨国公司中心对跨国公司定义的影响)，单从字面上看其战略深广度还不及“多国战略”，更何况“无国界战略”。
中国大陆学者首次系统论述“无国界经营”的是复旦大学薛求知教授(1997)的《无国界经营》一书。认为，如果把国家和超国家的国际机构和一体化组织(如欧盟、WTO等)看成是两种国际行为主体的话，那么，跨国公司则成为世界舞台上的新的国际行为主体。在这个意义上，将其看成是“第三种力量”。而这一主体正在对传统的国家主权、国界构成新的挑战：首先，跨国公司凭借强大的经济实力、先进的技术水平、灵活多变的经营战略、四通八达的视听神经，可以摆脱东道国和母国对它们的控制；其次，跨国公司通过多种手段，直接参与东道国和母国国内政治过程，要么直接施加压力，要么培植代理人；第三，大的跨国公司，无不拥有“公司公民”的管理战略与“公司外交”的国际战略，它们力主对公司忠诚先于对国家的忠诚，企图使全球员工忘记国籍与种族，成为真正的“世界公民”，开展无国界经营。薛求知虽然构建了“无国界经营”的学术体系，但由于基于上世纪90年代的现实背景，难免其无国界经营体系还不够“无国界”。
影响最大的还数著名纽约时报记者弗里德曼(Friedman，2005)的畅销书《世界是平的》(The World Is Flat)。在书中写道：500年前，哥伦布周游世界一圈后，回来向国王报告说“地球是圆的”；自己游世界一周，发现与美国软件业同步的印度软件业，还有在呼叫中心、医疗读片等领域，印度几乎外包了美国的所有业务。于是，回来后悄悄向妻子汇报说：“世界是平的”。全球化了的“平坦的世界”，即是“无国界世界”。只不过弗里德曼的所强调的作为“3.0版全球化”的平坦世界主要特征是个人的全球化参与，而“无国界战略”则主要还是针对公司层面而言的。
在此些思想影响下，2009年上海外国语大学MBA项目明确提出“培养源于东方的新一代无国界管理MBA人才”(范徵，2010)。认为上外国际工商管理学院的学生对今后社会产生的积极影响应该首先体现在对平坦世界下“无国界管理”的推动。提出上外国际工商管理学院的愿景(Vision)是“无国界的世界，无国界的管理”(Borderless World，Borderless Management)；其肩负的使命(Mission)是“培养复合型的国际工商管理创新人才，并为国际企业、政府等组织的国际化经营、管理和治理提供智力支持”。源自于东方的新一代“无国界管理”MBA人才，是其愿景、使命的标志性产品。
一时间，关于无国界世界、无国界管理议论纷纷。世界是否有国界？管理是否有国界？如果存在，其战略如何称呼？如何实现？巴特雷特等的“跨国战略”的提法太普通了，不足以表达无国界的理念；弗里德曼的“平坦战略”又太时髦了，无国界的理念又会被曲解；似乎大前研一的“无国界战略”正合适，但又缺乏逻辑框架；基于上世纪90年代的现实构建的薛求知的“无国界经营”体系还略显不够“无国界”。为了构筑无国界管理MBA人才培养体系，首先必须构筑无国界管理的理论体系。于是，本文基于本世纪初信息、经济全球化与区域经济一体化现实，首先考察无国界企业存在的背景，然后正名无国界管理的概念，最后提出无国界管理的战略路径与实现框架。
二、无国界企业的存在背景考察
英国学者斯特兰(1988)说：“关于本世纪最后10年的重要性，我们的看法是一致的。我们都认为人类正处在一个交叉路口上。”对此，美国《实话》杂志1990年1月号《我们都住在地球村》文称，越来越多的迹象表明，信息、经济全球化与区域经济一体化，在90年代已形成一种单一的全球村经济(global village economy)：首先柏林墙的推倒，Windows视窗的开启，内容的数字化和网络浏览器的推广极大地促进了人和人的交往，而工作流软件则是将应用软件联系在了一起，这样人们就可以处理所有数字化的内容，并且以前所未有的方式使用计算机网络。于是人们利用这个开放的平台放源代码，开展外包、离岸经营，提供供应链，开展内容和提供信息服务(Friedman，2005)。在《世界是平的》一书中，弗里德曼还援引马克思(1848)在《共产党宣言》中的话：“由于开拓了世界市场，使一切国家的生产和消费都成为世界性的了”。科技和资本排除了全球商业发展道路上所有的障碍、边界、摩擦和限制。
在此背景趋势影响下，马萨诸塞理工学院著名经济学家金德尔伯格(1969)早就在《美国在国外的企业》中预测“国际性公司没有需要它更忠诚于国家，它在任何国家都随遇而安。……国家作为一个经济单位就要消亡……这个世界太小了。”(埃莫特，1994)巴尼特(1974)在《向全球扩张：跨国公司的力量》中也说“生产过程越来越置国界于不顾。”(埃莫特1994)。以至于权威的德鲁克(1989)的《新现实》中也写道：“跨国界的经济现在已经居统治地位，它在很大程度上主宰着民族国家的国内经济。”哪里成本低，就在哪里生产。原先意义上的“国界问题”，在组织国际生产方面已显得无关紧要了。
“虽然政治不能跨越国界，可是今天，经济、经营、资本已突破了国境的概念，以全球眼光，开展‘世界最佳战略’已有可能了”(上野明，1989)——日本的松下、索尼，美国的摩托罗拉、IBM，欧洲的西门子等一大批跨国公司业已成为了在全球大展宏图的无国界企业。
三、无国界管理的概念正名
一般地，无国界管理的思维与认知模式涉及母国、东道国及其整合。存有三种关系：互相排斥、渗透或强加。这样，跨文化管理有三种基本方式：即包含/覆盖式的“全球一体化战略”、平行/并存式的“多国地方化战略”，以及交叉/融合式的“全球地方化战略”三种解决方案(范徵，2004)。图表1中显示：在“母国维度”、“东道国维度”两维逻辑矩阵中，国际企业起始于“国际化起始战略”，然后可以分别选择“全球一体化战略”、“多国地方化战略”或“全球地方化战略”，最后进入“无国界管理战略”。“无国界管理战略”是“全球地方化战略”的高级形式，作为跨国公司战略的最高境界，未必所有的跨国公司均能达到。
图1 无国界管理战略路径导图
所谓无国界管理指的是，公司摆脱与国家之间的纽带，超越民族国家和独立区位的利益，以全球为目标，为全球市场服务，通过全球性系统决策的方法，把不同的子公司统一起来，通过全球经营网络来实现公司的战略目标和世界公民的发展愿景。“无国界管理”突出地拥有以下8方面的显著特征：
(1)企业使命是为着获利并被全球接受，同时发挥效率、灵活性和全球范围的学习能力；
(2)世界范围开发和分享知识，全球企业各级互相协商制定公司目标；
(3)公司总部的区位概念淡化，公司相关总部移居海外，全球配置资源；
(4)贯穿全球网络、联盟的组织结构；
(5)全球布点，实施灵活制造；
(6)利润不再返回母国，而在全球重新分配；
(7)全球培养人才以供世界各地公司子公司之需，绩效考核不再适用母公司标准；
(8)呈现全球性文化特征，体现世界公民价值观，关注资源、生态和环境保护。
四、无国界的战略路径与分析框架
需要指出的是，以前的大前研一的“全球运营论”五阶段论(Ohmae，1999)；罗宾逊(Robinson，1984)“国际企业论”六阶段论(国内企业阶段、出口企业阶段、国际企业阶段、多国企业阶段、跨国企业阶段、超国家企业阶段)等，其国际企业战略拓展方式都是基于时间逐步替代的。然而，在图1“无国界管理战略导图”中，“全球一体化战略”、“多国地方化战略”或“全球地方化战略”三战略是可选择的，企业未必必须经由“全球一体化战略”或“多国地方化战略”进入“全球地方化战略”、“无国界管理战略”。以上各种战略的实现方式及其适用条件见表1所示。
(1)国际化起始阶段战略(international)。企业的国际化经营活动起始于国际化起始战略。企业试着通过国内公司半生不熟的外销或特许、投资活动，借着当地的代理商和经销商或自己的渠道进军新市场，试图通过把有价值的技术和产品转移到当地竞争者缺乏这些技术和产品的国外市场来创造价值，产品的研发工作一般在母国进行。随着企业国际化的推进，企业可以根据企业、行业、东道国的情况，分别选择“全球一体化战略”、“多国地方化战略”或“全球地方化战略”，逐步发展国际化。企业国际化起始阶段的战略，最简单的方式，即是拷贝“全球一体化战略”。不过，此时，该企业的海外经营可能尚未盈利。
(2)“全球一体化”战略(global)。意味着跨国公司将全球视为一个同质性的市场，在全球范围内生产与销售标准化的产品与服务，追求规模经济的竞争优势。它把重点集中在通过获得来自于经验曲线作用和区位经济的成本来提高盈利能力上，实际上是一种低成本战略，企业的生产、销售和研发活动集中在几个有利的地方进行。采取全球一体化经营方式的公司特质最好是战略性文化差异小的公司间的100%购并企业，强势文化压倒弱势文化；或为独资兴建式；如果合资经营，一般采取一方为主型而非双方共管型。适应全球一体化的“行业—企业”因素组合状况一般是“功能性的产品”，企业价值链优势来源于上游活动；母公司文化占统治地位，而又能进行文化整合。适用全球一体化战略的职能管理或经营方面依次是：品牌、研发、产品设计、质量体系、分销网络、公司文化、资源采购、生产制造、市场营销、产品销售、人力资源管理等。
(3)“地方本土化”战略(local)。指跨国公司将全球视为异质性市场，根据各细分市场的特征和消费者需求，设计和生产不同的产品或提供不同的服务。企业以获得最大的当地需求响应为方向，它们常常在每一东道国建立一套完整的含生产、销售、开发方面的价值创造活动。采取地方化经营方式的公司特质大致是一种“控股公司”的结构，或其海外业务部门一般在跨国公司中都占有重要地位，且母子公司的企业文化差异太大，母公司文化不占统治地位，而又能进行文化整合。适应多国地方化战略的“行业—企业”因素组合状况一般是接近东道国消费者的活动，即跨国公司跨国经营的价值链活动中的下游活动，如最终消费者为个人的品牌包装品行业，大都属于个人情感型产品。
(4)全球地方化战略(glocal)。通常指跨国企业在海外进行投资，与当地社会文化融合创新，运用双方都能接受的文化进行管理。适合此战略的公司特质一般是“股权式的联盟企业”(如合资，尤其是双方共管型的合资)。适应全球地方化的“行业—企业”因素组合状况是，当跨国公司价值链中的竞争优势主要来源于企业的下游活动并面临着较高的全球化压力，或者其竞争优势来源于企业的上游活动并且面临着较高的地方化压力，在公司跨国发展和经营的过程中，母公司与下属分公司文化处在一个“平衡”的位置，达成了文化的最佳整合，各部门间的相互学习、取长补短将跨文化的多样性发挥与发展，使企业内部形成一个有机的整体。
(5)无国界管理战略(borderless)。“无国界管理战略”是“全球地方化战略”的高级形式、跨国公司战略的最高境界，未必所有的跨国公司均能达到。这时，企业完全迈入一个新时代，企业试图同时获得成本优势和差异性优势，同时建立全球效率、经营灵活性和世界范围的学习能力。公司在运营模式中去除本土色彩，创造一套由公司全球经理人员共有的价值系统，取代以本国为基础的导向。下文所剖析的摩托罗拉无国界管理价值观发展案例即很好地说明了这个问题。
五、案例：摩托罗拉无国界管理价值观发展
摩托罗拉公司(Motorola Inc.)，原名Galvin Manufacturing Corporation，成立于1928年。1947年，改名为Motorola，从1930年代开始作为商标使用。总部设在美国伊利诺伊州绍姆堡，位于芝加哥市郊。世界财富百强企业之一，是全球芯片制造、电子通讯的领导者，也是一个无国界的全球性的跨国公司。在跨文化管理上，摩托罗拉经历了四种模式，按复杂程度递增排列，基本反映了从国际化起始战略、全球一体化战略到多国地方化战略，再到全球地方化战略、无国界管理战略的发展历程(RS Moorthy，1998)。
(1)阐明摩托罗拉自身价值观。最简单的模式是摩托罗拉针对当地文化，并不作任何特别的调整，只是阐明一个既定的决策，并且实施这个决策而不管它是否与当地价值观或文化标准一致。举个例子来说，摩托罗拉始终坚持正直、高尚的价值观，为此绝不行贿受赂。在芝加哥、莫斯科、汉城、圣保罗的摩托罗拉的宗旨也基本上是一致的。顾客满意卡和管理法规也明确表明，摩托罗拉人绝不允许参与贿赂，甚至有这种迹象也不允许。在一些情况下，摩托罗拉文化与东道国文化差异较大，公司也别无选择，只得遵守自身的准则，同时也尽量保持在东道国的可实行性。
(2)按当地标准阐明价值观。在跨文化管理的第二种模式中，摩托罗拉保持了它的核心价值观，同时也站在东道国价值观的角度上阐明了他们的准则。这些调整也许是象征性的，或许还与有限的资金和金钱观有关。
一个贴切的例子是日本摩托罗拉有限公司(NML)。自从很久以前现代工业在日本出现以来，礼尚往来就已渗透于日本文化之中。传统上大多数大型日本公司热衷于赠礼给那些他们认为有利可图的公司或个人，像政府官员、公司决策者、购物中心等等。一些礼品是每年都要赠送的，其他一些则作特殊之用，比如贺礼等。
很明显，NML公司这种传统与摩托罗拉主旨“坚持高尚操守”相悖。然而，NML公司确实针对这种传统认真做了一番调整，并详细作了说明。以下摩托罗拉管理法规中的特别豁免权是NML公司按日本习俗制定的：①两个赠礼时节。在适当的赠礼时节(通常每年选择两个主要的礼物馈赠时节)，NML公司将选取恰当的礼品赠给慈善机构(而不是自己的主顾公司或代理处)；②卖主的馈赠。除非拒收或退回礼品会破坏买卖关系，而且保证礼品是用于公司而非个人利益，否则公司是不允许接受卖主或商业伙伴的礼品的。原则上，所有礼品应加附一张由收到礼品者签名的信件A(委婉地告诉赠者礼物已被退回)退还给卖主。如果礼物非收不可，那收到礼物的人也该回敬信件B(委婉地提醒赠者以后不必再赠)；③最小价值的礼物。作为一项支出，“馈赠的礼物价值最小”已成为摩托罗拉可取的一个改进条例。
(3)大幅调整摩托罗拉价值观。第三种模式更可能照顾到摩托罗拉的当地雇员，而不是当地的非摩托罗拉人。举个例子，在摩托罗拉文化中一直保持着一个传统，就是每年颁发奖金给有着杰出业绩的员工个人。这也反映了英美文化对于个人业绩所做的价值上的肯定。然而，马来西亚的一个摩托罗拉机构建议，高绩效的奖金应该奖励给整个团队。这反映了重视团队的马来西亚价值观。马来西亚摩托罗拉机构的经理是当地人，他强烈反对奖励个人的机制，认为马来西亚雇员更注重每年的加薪，至少应跟得上通货膨胀，还注重终生工作的稳定性。在这个案例中，显然摩托罗拉与马来西亚文化有相同的地方，双方都认为有功的员工应受到奖励。不同的是价值分配的标准不一样：①英美式的个人主义思想认为，如果奖励整个团体，一些出力不多的成员也会得到很高的奖金，而这是不公平的；②马来西亚式的思想认为，如果奖励个人，则会出现差别等级。两种方法都赞同的人认为，如果不因地制宜，那么员工的业绩将会受损。也许双方都是对的，每一方都处于一种特定的文化之中，如果在一个美国机构中实行团队奖励法，那么美国摩托罗拉人的业绩也许会下降；同样，在马来西亚机构中实施个人奖励法，马来西亚摩托罗拉人的业绩或许也会受损。
然而，这里的关键点也是显而易见的，马来西亚经理建议在马来西亚人中实行团队奖励制，而不是在美国人中。最终公司也是决定在马来西亚机构中实施团队奖励制。在做这项决定的过程中，摩托罗拉的管理人员在一定程度上也是出于为公司利益考虑，这个决定只是关系到马来西亚人的薪水问题，而不是全球摩托罗拉人。这个案例也说明，在摩托罗拉两个基本核心“坚持高尚的操守，对人永远的尊重”之间适当做些权衡利益的调整有时是很必要的。
(4)全球一致。第四种模式是最复杂的，因为它对整个全球摩托罗拉文化的道德行为准则会有真正意义上的或潜在的改变。为了说明这个问题，让我们深入讨论上面马来西亚的例子。假设马来西亚文化影响的不仅仅是摩托罗拉/马来西亚，并影响了全球摩托罗拉文化。摩托罗拉后来的设想如下：①摩托罗拉管理人员着手认真考虑奖励的价值；②管理层由来自不同文化背景的摩托罗拉人组成；③管理层决定在实行团队奖励制下委派组长计划；④如果在既定机构中的经理和雇员对这项计划表示赞同，管理层应使世界各地被选定的机构知道，这项计划是切实可行的；⑤几个机构对这项计划表示赞同；⑥这项计划先试行一段时间，并认真测定它对鼓舞士气和提高效益所起的作用。
在这里，随着时间变化，在特定环境中，摩托罗拉文化很有可能逐步承认团体奖励制。如果这样，在如今摩托罗拉文化所崇尚的个人价值和马来西亚人的团队价值以及其他一些文化之间将达成共识。应当坚信的是，乐于接受当地摩托罗拉经理与员工的建议对于公司未来发展为成功的无国界大企业是一个关键因素。