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自从保罗·高尔文以“移动之声”（ＭＯＴＯＲＯＬＡ）命名他的家族企业以来，“摩托罗拉”这个名字就以极强的穿透力在世界各地迅速渗透和扩展，而当年摩托罗拉初创时总共只有５６５美元资本。保罗·高尔文在回忆１９３６年决定进入警用无线电市场时说：“我能看见一块无人占领的市场中的一个需求。”可以说，这种眼光是摩托罗拉长盛的资本。２０世纪６０年代，摩托罗拉开始拓展海外市场，逐渐成为一个全球性公司。目前，摩托罗拉在全球共有近１４万名员工，业务范围涉及无线通信、半导体、汽车电子、宽带、网络和互联网接入产品等。根据美国《财富）２０００年全国５００家大公司排名，摩托罗拉名列第１０９位，其２００１年全年的销售收入为２９５亿美元。
一、“追求创新”的企业理念是摩托罗拉的行为准则，鞭策着摩托罗拉不断发展和进步
创新是现代企业的发展之魂。摩托罗拉自诞生之日起，就鼓励锐意创新的精神，它的座右铭是“开发我们的潜力、创造力，自我更新、不断提高”。正是在这种精神的感召下，摩托罗拉员工杰出的创造力使公司始终在通信和半导体工业领域居于国际领先地位，摩托罗拉几乎成为移动通信的代言人。
技术创新是摩托罗拉创新观念的突出表现，最具代表性的是摩托罗拉在２０世纪８０年代中期将西格玛管理公式应用到产品质量管理之中，取得了巨大的成效。实行这种管理方式的关键是收集两种信息：顾客需要什么样的产品和公司产品的构成。摩托罗拉应用西格玛管理公式，先培训一批员工骨干，教会他们先进的统计技术，然后再由这些员工把这种管理方式推广到整个公司。西格玛管理公式的应用使摩托罗拉的质量管理发生了根本性变化，传统的质量管理是通过检查最终产品来测定产品质量，而西格玛管理公式旨在控制整个生产过程。
摩托罗拉在新产品的研发速度上超越很多同行，这主要得益于该公司组织结构上的创新，即著名的Ｇ９组织策略。该结构基本上是采用“矩阵式组织”，它包括４个“地区类”的业务组织，分别为欧洲、中东地区、亚太地区以及美洲地区。另外还有４个“产品类”事业群组织，分别为半导体、通讯器材、一般系统及政府系统。由“地区类”与“产品类”交叉构成了矩阵式组织结构。这种方式取得了良好的效果。
摩托罗拉在创新活动中采用一体化的创新模式。首先是公司内部的一体化创新。这种并行化方式有助于消除差异，并通过大量的交流使知识在组织内部达到共享。其次是公司与外界一体化创新。摩托罗拉非常注重与其他企业进行横向合作，结成广泛的战略联盟，并努力促成供应商与客户在创新过程中的广泛参与。
人生活的世界每一天都是新的，人也在不断的创新中得以发展，企业的发展也是一个道理。摩托罗拉在生产发展过程中始终以追求创新、达到最佳为宗旨，带领企业生生不息地迈向成功。
二、“尊重人性”的企业价值观
是摩托罗拉发展的重要保证，使摩托罗拉拥有源源不断的生机和活力保罗·高尔文有一句名言：“对每个人都要保持不变的尊重。”在这一信念的指导下，高尔文在公司创办之初就以此为基础形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风，进而将这一思想渗透到企业文化的各个层面。
为了使“尊重人性，对人保持不变的尊重”这一公司信念不断完善和发展，摩托罗拉专门设计了ＩＤＥ（肯定个人尊严）测试问卷，其中包括六个固定问题，让员工（包括管理者）真实地表达他们对具体岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前途的认识，对工作绩效的反馈，对工作环境的看法。调查结果按具体职能部门层层反馈，再由不同的管理层面、管理者和员工逐一交谈。员工诚实地表达自己的意愿可以获得个人发展的机会，而公司倾听员工的意见，就成了发现人才、留住人才、调动员工积极性的钥匙。
摩托罗拉在成长过程中，吸取了东方文化的长处，在公司的企业文化建设中着力营造“家”的氛围。正如摩托罗拉副总裁格林·托克尔说过的：“我们的原则是善用各国的优秀人才，对优秀人才保持尊敬并予以权限，惟有尊敬与授权，才会让人有担起责任的使命感，然后方谈得上创造出好的成绩。”具体来说，摩托罗拉对人管理的成功模式表现为以下几个方面：
１．成熟平和的雇聘离职制度
对应聘者一视同仁是摩托罗拉的雇聘准则，他们在雇佣方面平等对待每一位应聘者，更力求人员多样化。最为显著的特点是所有正式员工均与公司签订无限期合同，公司在正常的经营情况下都会对员工实行终身雇佣。这为员工提供了很好的就业保障，也增强了员工对公司的认同感和责任感。
对于员工的离职，摩托罗拉也体现着对人的尊重。对于因为个人原因想离开公司的员工，摩托罗拉采取平和的态度，给人以最大的发展空间，同时也欢迎这些员工再回到公司。
２．完备公正的培训评估体系
在摩托罗拉，参加培训既是员工的义务也是员工的发展机会，员工可以参加多种类型的培训。同时，员工还可以选择公司准许的某种变通方式完成培训要求，并通过学费报销计划来支付培训费用。完备的培训体系，使员工不断更新知识，能力得到提升。
“论功定酬”是摩托罗拉制定薪资报酬所遵循的原则，在这种原则的要求下，公正的评估体系尤为重要。摩托罗拉的具体做法是：对于直接从事生产的员工，其直属主管每月统计并公布所属员工的产量、质量、效率和出勤情况，并以此为根据进行打分，每年调薪将主要根据这个绩效分来决定加薪与否及加薪幅度。对非生产性员工来说，他们的绩效分要根据他们完成半年工作计划的程度来定。每年的６月和１２月，员工的直接主管将逐条对照计划对员工的工作业绩进行审核并评分，而薪酬的调整将主要由此决定。良好的评估体系，使员工加薪晋职有据可依，体现了公正，也留住了人心。
３．优厚合理的薪资福利待遇
与对手相比较，才能有的放矢。摩托罗拉每年的薪资福利待遇在调整前都会对市场价格因素及相关有代表性企业的薪资福利状况进行比较和调查，再制定出更具优势和竞争力的薪资福利待遇。具体来说摩托罗拉的员工每年可享受８０小时的带薪休假；公司主要的办公地内部都设有应急医疗服务部门，并举办健康和保健教育；摩托罗拉员工享受所在国政府规定的所有医疗、养老、失业保障等。在这种优厚的条件下，员工自然愿为摩托罗拉奉献至诚之心。
４．广开言路的沟通交流渠道
摩托罗拉的双向式沟通策略可以加强员工间的交流，鼓励和增强员工的参与意识；通过广开言路的沟通，一方面公司可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，并听取员工的改善意见。另一方面，员工也可以运用公司内部的各种沟通渠道与公司管理层及相关部门进行直接沟通，通过各种途径全面了解公司内部有关政策和生产、经营、管理等方面的情况。
三、“顾客满意”的服务观念使
摩托罗拉构建了一流的服务体系２１世纪是高度信息化又标榜个性化的时代，企业要想发展、成功，就必须发掘创意、开拓思维、转变观念。摩托罗拉转变策略时刻以市场为导向，将顾客满意与否作为其服务优劣的评判手段。不断与顾客合作，在适销对路的基础上，向顾客提供优质的产品和服务，使摩托罗拉形成了一流的服务体系。在中央电视台金牌栏目“生活”主办的“相聚《生活》———２００１年家电售后服务消费者满意品牌调查活动”中，摩托罗拉入选为售后服务最让消费者满意的十大品牌之一。
为使顾客满意，真正满足顾客的需求，摩托罗拉采用了目标品牌分化战略。随着外型功能的发展，手机衍变出了各种文化价值与内涵，正如“一千个观众眼中有一千个哈姆雷特”一样，各式各样的手机在不同的人手中体现出不同的个性和象征，人们希望通过手机来表现自己与众不同的气质。因此，将品牌进行分化来推广手机，针对不同群体的消费者“量身定做”产品，会比继续使用一个摩托罗拉品牌的效果更好。
进入新世纪，摩托罗拉以“顾客满意”为准则，在市场运作中全方位地为顾客创造了更多的优质服务。一是以宣传带动售前服务。注重运用媒体，展开宣传攻势，以此获得先机。因为当新闻界、经销商首先清楚准确地认识和理解摩托罗拉新品牌和新产品所表达的理念，并产生认同感，才能有效地传递信息，使广大消费者产生认同感。二是亲切的售中服务。手机销售中，摩托罗拉不仅重视对其专卖店的服务和支持，同时移动通信、联通公司的营业厅和手机零售店也是其发展的目标。摩托罗拉对专卖店的人员进行专门的培训，并以突出显眼的店面招揽顾客。三是完备的售后服务。摩托罗拉建立全面质量服务中心，并在推广“全面质量服务”过程中，对广大手机消费者做出承诺：所有摩托罗拉手机的保修，在其特约的全面质量服务中心，从受理到完成，可在１个小时内进行完毕。一体化的服务体系使摩托罗拉的用户群不断扩大，也带来了公司的发展。
为进一步深入中国市场，摩托罗拉
选择最富经济影响力的城市，推出了摩托罗拉通信概念店———摩托罗拉城，以展示企业的整体形象。其已先后在成都、上海开设了采用多项先进科技演绎品牌形象的摩托罗拉城，向消费者全面呈现了摩托罗拉企业文化的全景，并做出承诺，以更加新颖时尚的娱乐方式，引导光顾者体验未来的通信文明。创建摩托罗拉城是摩托罗拉在服务方面的又一个新举措。它既是一个展示中心，又是一个集售前、售中和售后服务于一体的综合服务中心，更是一个与顾客相互了解沟通的中心。