商业模式的理论模型：要素及其关系，本文主要内容关键词为：商业模式论文,要素论文,模型论文,理论论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题提出
商业模式是企业创造价值的基本机制，是企业的基本生意模型。也可以说，它是企业整个投入产出营运过程的基础性逻辑，是企业系统组织经营活动的依据和蓝本(Hamel，1998；Thomas，2001； Magretta，2002；翁君奕，2004；Voelpel et al.，2004；原磊，2007；Johnson et al.，2010；Teece，2010)。对类似苹果公司、IBM公司、谷歌公司、三星公司这类顶尖企业，如果中国企业不能系统、深刻地理解和破译其商业模式，则不但很难在商业模式层面与其竞争，甚至也无法很好学习、借鉴其管理精髓。因此，如何能从理论上深入辨识商业模式，进而去创新设计自己的商业模式，构成一个重要的管理问题。
自20世纪“互联网商业模式热”以来，许多商业模式研究者一直试图找到一套具有一般性、基础性的商业模式理论模型(Osterwalder，Pigneur，2004；Shafer et al.，2005；Morris et al.，2005；Johnson et al.，2010；Casadesus-Masanell，Ricart，2011)，设想用它作为通用工具去解释企业创造价值的一般机制，以消除商业模式分析中长期存在的随意性和盲目性，从而有效解决商业模式辨识和设计问题。
这项研究最终归结为回答以下两个基本问题：①商业模式包括哪些基本要素?②这些要素具有哪些基本关系?从研究动态看，Osterwalder and Pigneur(2004)提出一个在早期研究中具有代表性的模型，如图1a所示，模型是由多达10种基本要素构成的系统。近期研究中，Johnson et al.(2010)提出的模型较有代表性，如图1b所示，模型已将商业模式基本要素凝练为4个，较早期研究大大提高了概念抽象度。这些早期或近期模型，分别列举出各自的商业模式要素(见解不尽一致)，也指出各要素是相互联系的，却尚未完整、确切地揭示出要素间的理论关系(指具有明确的因果、中介、调节等理论含义的变量关系)。使这些模型看似呈现出“果篮式”构造：各种“要素水果”组合成一个系统，呈现为整体模型，但无法确切解释其相互影响关系。如此，这些模型(为讨论方便，以下称此类模型为“果篮式”模型)实际上还远未揭示价值创造的深层机制，因此还不能给人们传达关于商业模式的较完整的理论知识，在实践上和理论上都还无法成为辨识、设计商业模式的完善工具，亟待进一步改进和发展。
为进一步弄清商业模式的基本要素，特别是为解决商业模式要素理论关系不明的关键疑难，本文通过对一家典型企业的案例研究，再次提炼了商业模式基本要素，并着重探究了其本质联系，从而首次发展了一个具有明确理论关系的商业模式一般性、基础性理论模型，为破解商业模式辨识或设计难题提供了更具可操作性的理论工具，为改善企业管理提供了新思路。
图1 两个有代表性的一般性商业模式理论模型
资料来源：(a)Osterwalder and Pigneur(2004)；(b)Johnson et al.(2010)。
二、研究设计
1.研究方法
案例研究最适用于探索性研究(罗伯特·K.殷，2004)，而我们的研究任务正是对未知的模型做初始的探索，故我们首先设计采用案例研究方法。同时，考虑研究目标并非寻找不同企业商业活动的特性，而是要揭示企业商业活动的共性模型，我们认为最合适的方法是“解剖麻雀”(一般通过深入解剖一个典型样本就足够了，解剖更多麻雀并不能提供更多的知识)，故设计采用单案例研究方法。在具体研究技术选择上，鉴于扎根分析强调“扎根”实际，从调查中发现理论，对本项研究最为适合，我们设计运用扎根分析技术，通过实地走访一家典型企业获取第一手数据，再对数据进行编码和解析，提炼出概念和命题。我们将研究团队分成两个小组，两位从事企业管理研究的教师各带两位在读MBA研究生和两位经管方向的教科类硕士研究生组成平行工作小组，分别独立开展编码，然后对编码和提炼工作进行交叉验证和比对，最后共同形成研究结论。
2.样本选择
要探究商业模式的一般理论模型，究竟应选择怎样的企业作典型样本?一种流行观点认为，应以商业成功的范例企业为样本；还有一种流行观点认为，应以特色鲜明、方法奇特的企业作样本。然而仔细推敲，范例企业的研究价值在于其优异性，奇特企业的研究价值在于其特质，而我们的目的既非寻找商业优异性，也非寻找商业特质，而是要寻找商业一般性。所以，范例企业和奇特企业实际上都不是理想样本。如前所述，我们认为商业模式是企业创造价值的基本模型。由此概念出发，我们选择典型样本的标准应该是，看它是否具有完整的商业活动内容(价值创造活动内容)，即是否为“全息麻雀”。据此标准，我们选择中国卫浴五金行业的领军企业路达(厦门)工业有限公司(以下简称“路达集团”)作为样本企业。路达集团集设计、制造、销售于一体，产品既有内销也有外销，商业活动内容相当完备，堪称“全息麻雀”式的典型厂商样本。
三、研究过程
1.数据收集
由于商业模式属于企业的全局性现象，一般只有企业高层领导才能介绍清楚，所以我们将访谈对象确定为企业高层领导。通过笔者所在单位领导帮助联络和推荐，我们成功访问到路达集团的核心领导层。该领导层由董事长、总裁和总经理组成。董事长吴材攀先生是企业的创办者(1989年创办该企业)和精神领袖。总裁陈雅雅女士负责全面工作，并重点分管财务和销售方面的工作。总经理许传凯先生则负责供应、生产、研发和行政等多方面工作。总裁从企业创办起至今一直掌舵企业，对企业成长和发展了如指掌。总经理1993年进入企业，20年来从普通业务员逐步升任高层领导，同样见证了企业的成长全程。由于总裁和总经理完全可以说清企业情况，我们申请访谈总裁和总经理，得到同意，获得了第一手访谈资料。此外，征得他们的支持，我们也查阅、摘录了较系统的企业档案资料。另外，该企业建有一个管理、维护非常好的网站，网站上动态反映的企业情况也为我们提供了丰富信息。该企业虽非上市公司，但由于知名度高、影响力大，各类媒体关于该企业的公开报道和评论也较多。我们也系统收集了这方面数据。这样，我们最终得到的数据来源于访谈、档案资料摘录、企业公开信息和媒体报道等诸多方面，这使我们可以通过三角验证的方法比对、校正、补充数据，从而保证了数据的可靠性和完备性，最终形成了一个关于路达集团20年经营发展的较全面的数据库，以此为基础展开了编码分析。
2.数据编码
按一般编码流程，我们将编码过程分为开放编码、关联编码和核心编码几个阶段。为把握研究方向，将探究企业“创造价值的系统机制”确立为编码总的指导原则。但与此同时，格外注意根据数据内容实事求是地开放性地提炼具体概念。在开放编码中，我们力求获得充分和准确的信息，采用了对文本逐段编码的办法，并尽可能使用原生编码，最后形成开放编码138个。在关联编码阶段，围绕各轴心类属不断归纳编码与类属之间、类属与类属之间的联系，直到类属之间、类属与编码之间的关系符合事实背景并在逻辑层级上没有冲突矛盾。在核心编码阶段，我们根据Eisenhardt(1989)的建议，综合采用了案例材料分析、文献对比和理论借鉴的方式进行理论构建，既充分利用了客观数据，又合理吸收了主流管理理论和商业模式研究既有成果的精髓；此间，为增强概念密度、变异度和理论整合性，我们又根据理论抽样要求再次回访了总经理许传凯先生，进一步获取补充性信息，直到我们认为已达到概念饱和程度。通过以上规范的编码过程，我们最终获得36个较高级类属范畴(二级类属)，并将之归纳到3个最高类属范畴(一级类属)中，如表1所示。
四、主要发现
探索性案例研究往往始于无知，而终于发现(卡麦兹，2009)。我们严格遵守从数据出发的原则(Glaser，1998)，既不主观引入任何没有事实根据的概念，也不排斥以往研究已经发现而由本案例事实进一步佐证的概念。
1.关于商业模式的基本要素
(1)价值成果。数据显示，企业领导人对企业的结果具有非常明确、系统的设计。其具体谈论角度一种是外向角度，说明企业给客户带去什么；另一种是内向角度，说明企业得到什么。前者如“实现消费者对优质生活的向往与追求”、“企业发展目标是竭力为消费者打造舒适的卫浴生活体验”、“给客户独特价值”、“满足多层级消费者”等；后者如“我们的目标是10年内成为市场占有率、知名度、美誉度前三的品牌”等。我们借鉴已有研究的共识，以“客户价值”来概括外向角度的“企业给予客户的东西”，而以“企业价值”概括内向角度的“企业得到的东西”。从企业创造价值的整体过程看，客户价值和企业价值都属于企业经营的“成果”范畴，故以“价值成果”来统一概括它们①。我们定义：价值成果包括各种客户价值和企业价值，是企业通过经营活动而实现的所有价值的总和，是企业商业活动的最终成果②。这样，关于企业结果的概念、类属和表述最终均收敛于“价值成果”这一概念。显然，离开这个概念，企业的商业活动将失去导向，根本无从谈起，也根本无从讨论整个价值创造机制，此概念可谓企业价值创造机制的总归依。因此，“价值成果”明显是商业模式的基本要素。
(2)资源和能力。通过仔细分析那些描述企业重大举措的陈述，我们区分出两种企业举措的指向类型(常作为动词后的宾词成分)。一类是显性指向，指向标的除“价值成果”外，大多是“资源和能力”。例如“务实而人性化的人才制度吸引、培养了大批的技术骨干和管理精英”这句陈述中，实施“务实而人性化的人才制度”是一项重要举措，该举措的指向非常直接，就是“人力资源”。再如“通过与采购商形成既竞争又合作的态势，在交易谈判中获得产品议价能力、产品掌控能力和产品配置的话语权”，清楚地指向多种关键能力。还有一类是隐性指向，指向标的也大多是“资源和能力”。例如“为了摆脱这种受制于人的困境，2000年路达斥巨资筹建了实验室”，这项投资举措的显性指向是实验室这种质量控制设施，但隐性指向其实是“产品免检能力”，因为路达集团通过该实验室拿到了产品免检的国际认证，获得了其他同行不具备的独特能力，而这种指向，其管理意义显然更为深刻、重要。数据中还有很多地方直接介绍了企业资源和能力的拥有情况及其重要意义。例如“我们是相当有底气的，我们的设计师里不仅有熟悉中国市场的本土精英，也有很多优秀的外国专家”、“以高端客户的需求作为自我要求，路达具备了其他供应商所无法比拟的从产品研发设计到生产一应俱全的综合能力……这可以保证品牌采购商在选中产品后就能够在较短的时间内收到其定制的产品”等证据材料，都直接透露了企业拥有的人才资源和关键能力及其重要性。
自资源基础观和能力学派兴起以来，资源和能力对价值创造的决定性作用得到广泛认同。以上事实数据很清楚地支持了这种观点。因此我们认为，将“资源和能力”视作商业模式的另一基本要素，是非常适合的。其内涵尽人皆知，也无需特别定义。
(3)决策。数据中的绝大多数都是含有动词成分的语句，本质上描述、刻画了企业的各种大大小小的决策③。这些决策很生动地展示了企业的成长过程。在以往商业模式研究中，对决策变量缺乏维度分析，多数时候人们只是笼统地谈论决策。但通过关联式编码和核心式编码分析，我们发现案例企业的决策有两种维度。这两种维度分别是“层次维度”和“功能维度”。
从“层次维度”上观察，可将所有涉及企业全局的、基于全价值链的决策视为“全局性决策”，而将其他局限于价值链某一环节的决策视为“局部性决策”，它们之间是有机联系、配套成龙的。例如，许传凯总经理介绍，“路达20多年来一直做卫浴产业，如果有相关产业也是跟卫浴息息相关的，是上下游产业。”这就告诉我们，路达集团的产业定位是卫浴五金产业而不是其他，这种定位决策显然是一种全局性决策。围绕这项全局性决策，路达集团配套实施了一整套局部性决策。如在资源获取价值链上，“把供应商当成第二车间，派人深入辅导供应商，提升其生产和管理水平”；在研发生产价值链上，“斥巨资筹建了国际认证实验室”、投资“配备了国内最大的全自动电镀线和世界上最现代化的ABS(塑胶)全自动电镀线”；在销售价值链上“在美国设立销售公司”、“支持国际品牌商”等等。路达集团的事迹表明，价值创造是靠全局性决策与局部性决策的配套安排来实现的，两种决策不可或缺。
如果将March(1991)关于学习方式的分类，以及白思迪、谢伟(2008)关于企业决策的分类扩展应用到路达集团，则可形成“功能维度”的决策行为分析。March(1991)认为，在组织学习中存在对现状的利用(Exploitation；在谈论学习方式时，该词的中文有时被译作“开发”)和对未来进行开发(Exploration；在谈论学习方式时，该词的中文常被译作“探索”)的区别。白思迪、谢伟(2008)将这种功能性区分扩展到整个企业决策，认为企业谋求新的资源和能力以适应新环境的决策是开发性决策，而以现有资源和能力适应现有环境的决策是利用性决策。我们发现，白思迪、谢伟(2008)对决策的分类仍可以继续扩展使用场合。在他们的研究中，假设企业既有一定资源和能力，在面临新环境时需要开发新的资源和能力。但路达集团是从无到有逐步发展起来的，假定它从一开始就拥有既定资源和能力不符合事实。从路达集团的整个价值创造进程看，它后来所获得的资源和能力，都是“新的”，都从“开发”而来。因此，我们认为可以将开发性决策的定义扩展、修正为：谋求开发、获得新的资源和能力的决策(包括从资源和能力为零开始去开发资源和能力的决策，以及利用现有资源和能力去开发新的资源和能力的决策，但不包括将现有资源和能力转化为产出的决策)。同时，将利用性决策的定义扩展、修正为：谋求利用、转化现有资源和能力而直接实现产出的决策(但不包括谋求新的资源和能力的决策)。
在路达集团的商业实践中，这种功能维度的决策有很清晰的呈现。例如，许传凯总经理介绍的上述各项整体性和局部性决策就具有明显的开发性，属于开发性决策。而我们收集的数据显示，自该公司的专业能力得到行业公认后，路达集团作出与行业巨头和成卫浴合作开发国内市场的决策。这意味着路达集团要在合作中分享自己积累的资源和能力(据许传凯总经理介绍，路达集团在合作中主要利用自己在大陆市场的调研能力、设计能力、营销能力和五金件生产能力)，将自己的资源和能力直接转化为国内市场的经济效益。这项决策，显然是对路达集团现有资源和能力的利用，是典型的利用性决策。显然，这两种决策在职能上是紧密衔接和相依的，不可或缺。
利用表2所示的决策类型矩阵，可同时从以上两个维度更精准地把握具体决策。例如，路达集团早年确定的专业化决策，目的是开发专业能力，因此是一项很重要的开发性决策，而这项决策把握的是企业的大方向，是全局性的，因此也是全局性决策；综合而言，可以说是一项全局开发性决策，是从统帅性战略高度解决能力问题的重要决策。总之，无论是哪个维度的决策，在路达集团都呈现出连贯配套的格局，都是路达集团创造价值的基本手段，是路达集团商业实践的主体内容。据此我们认为，“决策”是商业模式的基本要素。
2.关于要素间的理论关系
以上编码分析，使我们在数据混沌中提炼出一组核心概念。其特点是：①概念密度高。决策这个概念，内涵凝聚于刻画企业行为，在管理理论中是约定俗成的概念，几乎无人不晓；资源和能力的内涵凝聚于刻画企业经营要素，在管理研究中同样通俗；价值成果由本研究定义为企业活动的所有最终结果，内涵凝聚于刻画企业产出，指向单纯明确。②内涵及外延边界清晰，没有交叉，具有极高的区别效度。③均为管理研究中具有高度概括性的基础性概念。从编码过程看，它们高度概括了36个二级类属概念、138个初级编码，并因此覆盖了整个原始数据库(见表1)。这说明，我们的概念提炼是比较成功的。
但是，当我们尝试建立其理论关系时，却遇到了与以往研究类似的疑难：虽不难将决策、资源和能力判断为价值成果的共同前因(符合经典的战略决策理论与资源和能力学说)，但却很难厘清决策与资源和能力的理论关系。案例数据显示，有的决策是资源和能力的前因，而有的是其结果。如果就此建立模型，我们只能得到一个与Johnson et al.(2010)(见图1b)类似的模型。这样，本研究除提高了要素凝练度外，还是不能跳出“果篮式”模型的窠臼。
这迫使我们重新梳理数据和编码，努力去寻找隐藏的理论关系。我们按时间顺序排列出路达集团商业故事的主要事项，得到图2。将它们按以上商业模式基本要素分类，我们发现资源和能力要素“切断了”决策要素：有些决策发生在资源和能力形成之前，而有些发生在其后，前后分别是开发性决策与利用性决策。于是我们又引入这两种功能维度的决策，以虚线将属于同一要素或要素维度的事项归入同一圆角方形中，得到开发性决策组、利用性决策组、资源和能力组、价值成果组四个事项组，分别以
、
、Y、Z表示。结果我们惊讶地发现，这些事项居然是序时地按照、Y、、Z的顺序严丝合缝地发生的，边界清晰，衔接连贯。具体而言，这些事项之间存在以下理论关系：
第一，以单箭头虚线表示的与Y的直接因果联系(1)得到案例数据支持，证明开发性决策是获取资源和能力的直接前因。总裁陈雅雅指出，“大规模制造能力”、“生产符合国际认证的产品的能力”和“国际市场研究和营销能力”是实现企业目标的“重要支撑”。案例数据表明，这些能力均非路达集团天然拥有的禀赋，而是在其动态发展过程中逐步形成的，具有明显的“内生性”。有3项决策对其形成起到了决定性作用。一项决策是2000年该企业决定由贸易链进入制造链，开始购置土地及设备，逐步壮大生产能力，经过多年积累，形成了如今的大规模制造能力。第二项决策是2000年投巨资建立实验室并通过国际认证，这使该企业获得了国内同行都不具备的生产符合国际认证产品的能力。第三项决策是2001年设立国外销售公司，企业由此逐步获得了国际研发及营销能力。这些证据清楚地表明了一系列开发性决策与后来的资源和能力的因果关系。
第二，以单箭头虚线表示的Y与的直接因果联系(2)得到案例数据支持，证明后天形成的资源和能力是利用性决策的直接前因。路达集团在积累了大量资源，并形成上述多种独特能力后，基本思路是利用这些资源和能力走国际合作路线，结果十分成功。陈雅雅总裁对此深有感触地说，“国际知名品牌虽然减少或者已不再生产五金卫浴产品(而与路达合作)，但他们是行业的专家，必须有让他们折服的工厂，包括制造能力、产能、质量控制、环保理念等等，必须是国际知名品牌认可的层级。”这表明，资源和能力一旦形成，就成为利用性决策的基础。
第三，以单箭头虚线表示的与Z的直接因果联系(3)得到案例数据支持，证明利用性决策是实现价值成果的直接手段。路达集团的利用性决策与许多国内同行不同，因而最终实现的价值成果也有很大差异。在国际市场上，许多同行走OBM路线，结果沦为国际市场的低级打工者，而路达集团利用自己的资源和能力特长强化自主性，走了一条自主ODM路线，自主设计并拥有设计产权，成为国际品牌商高度信赖和依靠的平等合作者。在国内市场上，许多同行追求独立发展，结果孤军奋战，举步维艰，而路达集团却利用资源和能力优势“借船出海”，与国际品牌商和成卫浴合资合作，快速成为行业领导者。这些事迹表明，利用性决策是价值成果的直接前因。
第四，案例数据不支持以单箭头虚线表示的与Z的直接因果联系(4)，证明如引入资源和能力、利用性决策要素，就不能用开发性决策直接解释价值成果的实现。同时，案例数据也不支持以单箭头虚线表示的Y与Z的直接因果联系(5)，证明如引入利用性决策要素，就不能用资源和能力直接解释价值成果的实现。此外的一个重要结论是：如果将同时包括和的“决策”作为一元变量加以考察，则它与资源和能力概念虽然有联系，却无法弄清其理论关系。比如，假设它决定资源和能力，结果发现群组事项不但在时间上发生于Y群组事项之后，其直接效应也并非Y群组事项；假设它由资源和能力决定，结果又发现群组事项发生之时Y群组事项还不曾出现，而Y群组事项产生的直接后果也并非群组事项。以往许多研究之所以一直未能弄清决策与资源和能力的关系，原因可能正在于此。
图2 路达集团商业故事的主要事项及其关系分析
资料来源：本文作者整理。
3.一个新模型
以上分析使我们看到，直接因果联系(1)(2)(3)分别揭示了资源和能力形成机制、资源和能力利用机制以及价值成果实现机制，并将所有主要事项完全联系起来，完整揭示了整个价值创造过程。这说明，它们已构成一个完整的“手段—结果”系统。在此意义上，这3种联系构成了一个完整的商业模式理论模型(如图3)。
五、深入讨论
1.模型的一般性
图3 本研究提出的商业模式理论模型
资料来源：作者绘制。
我们进一步对这个模型展开演绎逻辑论证，认为它具有一般性和基础性：在一般意义上：①企业总是面临资源和能力约束，因此，任何企业必须解决资源和能力的来源、补充、积累问题，这就一定要有资源和能力的形成机制；②资源和能力往往具有广泛的可利用性，不同的利用可能产生不同的效果，因此任何企业必须做出符合自己偏好的选择，这就一定要有资源和能力的利用机制；③以资源和能力为基础展开的利用性决策，必将产生最终结果，这就一定要有价值成果的实现机制；④企业创造价值的具体周期无论长短，必为以上3重机制前后继起的动态过程(案例企业此过程较长，展示十分清楚)；⑤这样3重机制有机联系起来恰好系统、完整地概括了“如何组织生产(如何创造价值)”与“生产结果如何(创造什么价值)”这两个任何企业都要回答的基本问题。所以，对企业而言，新模型具有高度的普适性。
2.模型的新特质
据我们了解，此前20余年来发展的各种商业模式理论模型(见图1)，几乎从未能够如此清楚、系统地揭示以上价值创造的3重机制。可以说，不能揭示这些机制，就不可能真正认识商业模式的本质。在此意义上，新模型无疑颠覆了此前的模型，体现出诸多新特质。
具体而言，新模型具有以下特点：①从根本上讲，它彻底打破了以往“果篮式”模型的建构模式。以往“果篮式”模型质朴地把商业模式看做一种要素组合过程，采用了“要素穷举法”的模型建构模式。这种模式，有可能抓住企业经营的诸多关键点(但也非常可能因要素穷举不充分而造成关键点遗漏)，却往往不能将它们确切联系起来。新模型则把商业模式看做一种要素递归的过程，采用了“机理分析”的模型建构模式：它只提炼出少数几个在价值创造的一般过程中真正不可或缺的要素，并明确揭示出其因果关系，把商业模式分析引入深层的机理分析。由此形成的知识层次，从深度到价值都有质的飞跃。②它突破了静态分析思维，将商业模式分析带入以动态分析为基础，静态分析与动态分析相结合的阶段。以往“果篮式”模型多数时候试图在“截面”上穷举要素，再将它们拼装起来去描画商业模式，大体上属于静态分析。新模型打破了将商业模式看做静态要素组合的习惯，而把它看做动态的价值创造过程。因此，它并不追求穷举企业营运中的要素，而是首先在时间序列上动态地捕捉少数几个关键要素，然后再对每一种要素进行静态的截面维度分析，最后再将截面的静态分析嵌入时序维度上的动态联系机制。可见，新模型对商业模式的分析是以动态分析为基础的，并兼容静态分析，因此是立体的，与以往思维方法迥然不同。③新模型被表达为确切的因果性链条，消除了要素关系的含糊性，极大增强了模型的可操作性。以往“果篮式”模型的一个突出缺陷是，即便按照它抓住了一些关键要素，由于不知道要素间的相互控制关系，人们也不知道该如何操作它们。新模型则非常明确地告诉人们，通过操作其给定的基本要素和基本关系，价值创造活动就会从起点经过最关键的节点、流程进行到终点，商业模式即完整呈现。这样一套创造价值的“基本路线图”，关节清晰，机制衔接，输入输出安排具有高度的可操作性。也许可以说，新模型是第一个有较强可操作性的商业模式理论模型。④新模型超越了以往模型的理论粗糙性，获得了较完备的理论形态。从模型完备性角度看，以往的“果篮式”模型缺少深度变量关系命题，即使变量可以测量，也无法据以提出有较强理论意义的研究假设，严格地说，它们并不构成在学理意义上完备的模型。新模型发展了因果关系命题，使整个系统成为有学理意义的变量关系模型，这就获得了较完备的理论形态。这一点，可能是此前的商业模式理论模型从未做到的。
此外，新模型还显示出很强的框架性，这使它可能为多个经典理论框架做出细化、补充或拓展。比如，它可能为SCP分析框架带来新颖的必要的理论细化。在这个经典框架中，究竟“企业行为”包括哪些内容?以往战略决策理论对此似乎并无确切解释，由此既造成了“企业行为”研究的开放性，也造成了一定模糊性。本研究提出的新模型提示，企业行为具有一般性的结构(E-R-E-V④)，如果以 M代表这套结构的话，则SCP框架可细化为SMP框架，即可以将企业行为C细化为资源和能力获取行为、资源和能力利用行为与客户价值实现⑤行为。通过这样完整、清晰的结构去研究企业行为，在此前的战略决策研究中似不多见，这就为战略决策研究带来了新意。再比如，新模型也具体补充了资源基础观的“资源和能力—竞争优势”分析框架(Day，Wensley，1988；Barney，1991)。新模型提示，在竞争优势形成机制中，将资源和能力当做初始因素是有局限的，因为资源和能力是开发性决策的结果；用资源和能力直接解释竞争优势也是有局限的，因为利用性决策中介其间。换句话说，只有在分析框架中引入资源和能力的前因开发性决策，及其直接后果利用性决策，才可能更完满地解释竞争优势的形成。这样的补充，应有助于增强资源基础观理论的严密性。还有，新模型提出以“开发性决策—利用性决策”两分法来研究“决策”概念，也可能为战略决策研究带来理论拓展。此前，人们谈论决策对资源和能力的作用时通常使用“配置”一词，令人难以把握其确切理论含义；而新模型则明白地提示，配置有开发和利用两阶段，开发性决策决定资源和能力，而利用性决策决定于资源和能力。新模型表明，对决策变量不进行这种二维考察，根本无从弄清企业的价值创造机制。March对组织学习概念的二维分析引起了重大理论创新，本研究的这种分类方法有可能同样推动战略决策研究创新。
3.模型的边界
任何理论均须设定逻辑起点和终点。提出这个新的理论模型，意味我们将开发性决策作为商业模式的逻辑起点，而将价值成果作为逻辑终点。这样做的合理性在于：①在企业管理研究中，以经营结果为逻辑终点是长期形成的共同范式，因此以“价值成果”作为逻辑终点是顺理成章的。②考虑企业一般均有从无到有、由小到大的发展过程，而此过程必然有赖于通过开发性决策不断积累资源和能力，以开发性决策作为逻辑起点就是必然的，也是符合事实的。在这方面，有人常将新创企业起步期所拥有的早期禀赋(资源和能力)看做天然的、先定的，这是一种错觉。其实，它们必然来自于更前期的安排。例如，争取风险投资、召集创始人、获取技术专利等，这些更前期的安排，实质上也属于开发性决策；即便把创业者所拥有的技术、资金、管理才能等早期禀赋真的假设为“天赋神授”、“绝对先定”的，一般地，这些早期禀赋总要经过再配套、再补充、再开发来形成更雄厚更适用的后续资源和能力(企业静止于早期禀赋是不可想象的)，才可能真正实现价值创造，而这种情况下，以早期禀赋为基础开发新的关键资源和能力的举措，在企业整个价值创造机制中仍明显属于开发性决策(参见上文我们对开发性决策的定义)。总之，新创企业的价值创造机制最合适的逻辑起点仍是开发性决策。此外，如一定要格外地强调实施开发性决策所依靠的早期禀赋，也可视之为新创企业之前(也就是模型逻辑起点之外)的因素，将它们视做整个新模型的前期条件。
4.模型的应用
在使用新模型辨识商业模式时，往往需要获取大量信息并花费很大功夫，将模型繁衍为更精细的构造。例如，要完整把握企业的决策，就常常需要进行各类型决策分析(见表2)。同样，要完整把握资源和能力，就需要从有形资源、无形资源、组织能力(Collis，Montgomery，1995)、核心能力(Prahalad，Hamel，1990)、动态能力(Teece et al.，1997)等各方面去总结。而关于价值成果，如前所述，至少涉及客户价值和企业价值两个维度。所以，具体要素间的关联分析往往产生庞大的因果关系群组和链条。总之，这时模型通常将生成相当复杂的结构，并将通过生动复杂的结构展示具体企业商业模式的细节和特质，从而帮助人们深度辨识商业模式。这体现出该模型作为基础理论所具有的相当可观的理论容量和解释力。此外，新模型的统一架构并不妨碍辨别不同企业商业模式的“特点”。这是因为，在没有这种理论框架的情况下，商业模式讨论往往会指向不同企业的不同部位，结果不同企业的商业模式就往往缺乏可比性。例如，认为甲企业的模式是“轻资产”，乙企业的模式是“网络化”，讨论指向是错位的，几乎无法比较它们。新模型则既给出一般性结构以方便结构比较，又不排斥去发现这种一般结构中任何环节上的特质，反而更容易全面认知不同企业商业模式的独特性。这对通过比较去学习先进企业的商业模式十分有益。
根据新模型将路达集团的数据予以概念化和逻辑抽象，可清楚展现路达集团的商业模式(如图4所示)。首先，路达集团通过一系列以专业化、国际化为统帅的开发性决策开发并积累了雄厚的具有较高异质性的资源和能力。其开发性决策是“全局性—局部性”配套成龙的。关键性的全局性决策主要包括：将企业产业链定位于设计、生产、销售几个环节，长期坚持专业化路线，先开发国际市场再进入国内市场，稳健经营，管理体系化等。为落实这些全局决策，路达集团在人力资源开发方面采取开放性用人政策，广泛网罗各方面人才；在财务资源方面依靠自己，不借贷款，稳健投资；在生产方面持续地大规模投建先进生产线，并坚持在自己的生产平台上生产产品，掌控生产主动权；在销售方面斥巨资建立认证实验室，实现产品免检，并前瞻性地在美国设立销售公司，在销售产品时坚决保留、保护自己的产品设计产权，等等。通过这些关键决策，路达集团的资源和能力逐步积累，直至2003年前后形成了相当厚实、完备的资源和能力体系，包括800人的强大研发队伍、国际化的精英管理团队、大规模弹性制造能力、产品快速设计能力、国际化市场调研能力、欧美市场产品免检能力、产品议价能力、整合营运能力、抗风险能力，等等。这些资源和能力不但每一项都有较强的异质性，匹配起来形成的能力体系异质性更强。这就构成了路达集团核心竞争力的坚实基础，令竞争者很难模仿。随后，以资源和能力为基础，路达集团实施了一整套以竞合化为特征的独特的利用性决策。这方面的整体性决策是：依靠资源和能力，谋求独立自主、与国际同行平等合作。局部性决策主要包括：在国际市场上坚持既独立设计和制造，又全力支持国际品牌商，甘做国际品牌商的“幕后英雄”；在国内市场上与国际巨头合资合作，优势互补，联手经营。这样的资源和能力利用方式，不但充分利用了自己资源和能力的独特性，还有效地创造了比较和谐的国内外同业竞争环境，走出了一条在“竞合”中求发展之路。最后，通过以上独特的利用性决策，路达集团实现了有效满足国内外客户需求、获取可观的经济效益、取得竞争优势、赢得社会广泛赞誉等多重价值成果。
依据新模型，我们最后将路达集团的商业模式概要解释如下：通过专业化、国际化决策，开发并积累了专业的异质性的资源和能力体系，进而以这些能力为基础，通过实施独立自主、平等合作的“竞合性”决策，实现了客户满意、企业赢利、企业快速成长等价值成果。与同行横向比较，路达集团在开发性决策、资源和能力、利用性决策、价值成果各方面显示了诸多不同(因非本文主题，不再赘述)，已经形成了特色商业模式。
由于路达集团总裁和总经理都是商业模式研究专家，在提炼出这个模型后，我们向他们征求了对这个模型的意见。陈雅雅总裁认为这个模型易于理解，是可接受的。许传凯总经理认为，这个模型表达的理论关系是符合实际的，他们自己虽然对自己企业的商业模式已有总结，但这个模型使他们对自己企业商业模式的认识更加扼要、系统了。他还特别指出，在企业实际运作中，要素之间确实是环环相扣的，企业管理就是追求控制，管理者总要控制各种措施产生的结果，要连环控制整个系统，为此要不断地检查、督促和校正，因此，把要素关系表达为这种因果控制关系非常重要，这可令管理者更清楚地控制整个过程，模型有很强的可操作性。他们的评论初步验证了这个模型的表面效度。
图4 模型应用展示：路达集团的商业模式
资料来源：本文作者整理。
六、结论与启示
商业模式往往是一种极复杂的现象，但我们对它的模型化解释却相当概括和通俗。然而，正如许多权威理论家所言，理论应当提纲挈领、简明扼要地揭示复杂现象的本质联系(Dubin，1969；米勒，萨尔金德，2004；李怀祖，2004；陈昭全，张志学，2008)，好的理论通常正是概括而通俗的。如SCP框架、F(K，L)=Q等经典理论都是既概括又通俗。从此角度看，本研究提出的模型也许可以说是一个好的模型。企业是为创造价值而存在的。但此前似乎还没有企业家能够清楚地认识并有意识地利用该模型所揭示的价值创造机制，学术界对此也缺乏研究。本研究将它发掘出来，无疑为企业管理实践提供了新的思想武器。
(1)它打破了诸多流行商业模式观念，可能引起商业模式观念变革。至今常见一种流行观念，认为只有范例才叫模式(笔者也曾持这种观点)。但新模型却提示，商业模式一定是一套关于生意的基础性模型，却不一定是范例，它可能很普通，也可能有问题(所以才需要去改进)。这符合国际主流研究的理解。因为在国际主流研究中，Model一词的基本含义被理解为“基础性模型”，汉语将它翻译为“模式”是不够准确的。另一种流行观念是，认为只有奇异的做法才叫商业模式。但新模型却提示，既然任何企业都要创造价值，则任何企业都有其自身创造价值的基本模型，也即任何企业都有其商业模式(Teece，2010)，只不过，不同企业商业模式的特点不同、成功程度不同、鲜明程度不同罢了。还有一种流行观念是，将企业的某些局部特点看做企业商业模式的全部，而忽略对企业其他环节特点和作用的认知。新模型则提示，任何企业创造价值的过程都是或大或小的系统工程，绝非以某些特点就可以完整认知，以偏概全不能把握整体商业模式。前述的“果篮式”商业模式观念也是一种流行观念。新模型扬弃了这种观念，认为商业模式分析不能停留于要素列举，还必须对企业商业活动的内在机理予以系统解释。
(2)它可能在多种企业管理实践中发挥新的重要作用。①它为学习商业模式提供了指导性理论框架。我们在学习国内外先进商业模式时，往往不知该从哪里入手，更不知该如何抓住要害。新模型明确提示，首先应全面掌握企业信息，然后需要深入剖析样板企业的开发性决策、资源和能力、利用性决策及价值成果这几个核心变量的细节和关键点，最后应依据框架所指路径找出这些细节和关键点具体的因果控制和衔接关系，弄清其资源和能力形成机制、利用机制及价值成果实现机制等核心商业逻辑，从而实现对样板企业的价值创造机制的完整认知和把握。在这样明晰的框架指引下，样板企业的经营奥妙必可破解(除非难以获得足够的信息)，商业模式学习必有收获。②它为企业创业提供了全新的方法论。创业本质上是创“价值创造”之业。其核心内容应是将价值创造机制(即商业模式)设计并实施起来。所以，创业设计和过程应将商业模式设计和实施纳入其中，形成全新的创业方法。但在以往，因为没有形成商业模式概念，人们对此并无清晰认识，创业方法一直以企业的职能(人财物产供销等)设计和落实为核心内容。这样的创业方法固然质朴、简易，但却存在难以克服的问题：没有价值创造机制设计作为依托，职能设计和安排并不能保证企业可以成功地实现价值创造。那些在商业计划书中被仔细规划的创业计划(实质上大体是职能组合计划)之所以大多数以失败告终(风险投资项目的失败率可证之)，缺乏对价值创造机制的论证可能正是深层原因之一。引入商业模式设计和实施的创业，创造价值的逻辑将得到论证、检验、锤炼和优化，很可能大大提高成功率。这对发展中国中小企业尤为重要。③它为企业诊断提供了重要的路径指引。目前的企业诊断，基本上是头痛医头脚痛医脚，病灶究竟位于企业价值创造机制的哪个关节、对整个价值创造影响多大等问题，并无系统理论指引求证。新模型则提示，只要对整个模型予以扫描，就可以对企业营运活动实现“全身体检”，而其中的4个关键要素和3条联系路径就是重要体检部位。所发现的问题在整个价值创造机制中影响如何，也可以清晰判断。这样的企业诊断，将大大提高企业自我了解的深度和精度。对改善企业管理意义深远。④它为企业商业模式创新或改进提供了可能是迄今为止最立体的、最灵活开放的设计框架。商业模式创新或改进需要依循一定的框架，这样才有秩序和方向；但商业模式创新或改进同时又往往是无边界的、权变的，需要有高度的灵活性。新模型既是一个动态的机制框架，又兼容静态的要素节点；利用它，既可以在静态上完成要素内容的创新或改进，又可以在动态上实现机制创新或改进；因此，它为商业模式创新或改进提供了兼顾动静态操作的非常立体的框架。同时，新模型并不以穷举的方式规定商业模式各节点、各联系的所有内容，比如，究竟开发性决策有哪些内容，它是完全开放的，要由企业自己权变地决定；所以，它又是高度灵活开放的设计框架，以此为商业模式创新或改进提供了广阔的空间。⑤它也是一种新颖实用的整合性控制工具，可望帮助企业更严密地实现对价值创造的全程化控制，从而提高企业的整合管理水平。该模型提示：在企业管理中，必须重视决策、资源和能力与价值成果的系统匹配管理，价值创造机制的任何环节的偏差都可能有损整合性营运效率(程愚等，2012)；企业必须将这些要素和关系完整地控制好，才可能实现高效的价值创造。如果有更多企业能切实掌握和控制好这个模型，中国企业的综合管理水平和竞争能力应有可预期的提升。
注释：
①其实，“价值”从未成为一种正式的企业经营成果的核算科目，但管理研究中却通常约定俗成地以“价值”概念表示企业成果，所以称之为“价值成果”也许是可行的。
②客户价值与企业价值的实现虽有先后关系，但从整个价值创造过程的大尺度看，将它们一并视为企业活动的最终成果也是成立的。
③在最一般地描述企业“举动”的意义上，“决策”不但与“策略/战略”、“政策”同义，还与“活动”、“举措”、“措施”、“行为”、“办法”等概念具有同一性，其含义基本相同，因为企业决策、策略/战略、政策总要通过活动、举措、措施、行为、办法来体现，而作为“理性人”，企业的活动、举措、措施、行为、办法都是决策性的、策略性的、政策性的，所以，我们常常可以互换使用它们。本研究选择较常用的“决策”一词代表其他。
④E-R-E-V系“开发性决策—资源和能力—利用性决策—价值成果”，英语表达“Exploring Decisions-Resources and Competency-Exploiting Decisions-Value Output”中各词组的首字母。
⑤因SCP框架中已将“绩效”项作为终点，这时，在前端机制中探讨到客户价值即可。
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