从知道到做到——探索绩效管理的成功路，本文主要内容关键词为：绩效管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最近，一项权威调查显示，中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效管理体系？”排在首位。企业绩效评价是企业管理的核心内容，现代管理大师彼得.德鲁克曾经说过：“如果你不能评价，你就无法管理”。
绩效管理起源于上世纪70年代的美国，以其完善的体系、严谨的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。然而，经过十多年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这服“灵丹妙药”，而城内的企业却对药效信心渐失，逐渐对绩效管理有了质疑声。不少企业的绩效管理过程流于形式，成了管理工作的“鸡肋”，不搞绩效管理又没有其他什么办法可以替代，搞了却没有什么效果。绩效考核不能被广大职工认同，职工还不得不为考核指标而奋斗。绩效考核的结果无法与激励挂钩，企业人力资源部门由于引入了绩效管理体系而骑虎难下……
那么，为什么绩效管理这一曾帮助国外知名企业步入成功的好方法，在中国企业实行起来却步履维艰？这里面有什么我们不懂的道理吗？显然不是，那么问题在哪儿呢？有一件事给了我们很大启发，原通用公司CEO韦尔奇到中国演讲时，有一位中国企业家提问说，韦尔奇先生，你说的这些我们好像都知道，但为什么我们取得不了像你们那样的效果呢？韦尔奇一针见血地指出，你们只是知道，而我们却做到了。这句话的含义就是说，从“知道”到“做到”还有一段艰难的路程。要搞好我们企业的绩效管理，不仅要懂得其中的道理，还要趟出自己的实践之路。
那么，绩效管理成功的企业是怎么做的呢？
摩托罗拉 人力资源管理＝绩效管理
摩托罗拉认为人力资源管理就是绩效管理，他们把绩效管理分为5个组成部分：
一、绩效计划
在制定绩效计划时，主管与员工必须就下列问题达成一致：
1.员工应该做什么？
2.工作应该做多好？
3.为什么要做这项工作？
4.什么时候做这项工作？
5.其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。
在制定绩效计划的过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录。摩托罗拉的员工绩效目标由两部分组成：业务目标和行为标准。这两部分相辅相成、互为补充，共同为提高员工的绩效和组织绩效目标的实现服务。员工的绩效目标是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。摩托罗拉在第一个日历季度制定绩效目标。
二、绩效沟通
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
1.员工应该完成的工作；
2.员工所做的工作如何为组织目标的实现做贡献；
3.用具体的内容描述如何把工作做好；
4.员工和主管怎样共同努力帮助员工改进绩效；
5.如何衡量绩效；
6确定影响绩效的障碍并将其克服。
沟通贯穿在绩效管理的整个过程，而不仅是年终的考核沟通，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。它主要包括如下几个方面：
1.沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；
2.防止问题的出现或及时解决问题；
3.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。
在这个过程中要形成文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。摩托罗拉认为，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为企业目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起。
三、事实的收集、观察和记录
为了年终考核，主管要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：
1.收集与绩效有关的信息；
2.记录好的和不好的行为。
收集信息应该全面，好的和不好的都要记录，而且要形成书面文字，必要时要经主管与员工签字认可。
以上两个过程一般在二、三季度完成。四季度就进入了绩效管理的收尾阶段，检验一年绩效。
四、绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议一般是集中一个时间，把所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：
1.做好准备工作（员工自我评估）；
2.对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；
3.评出绩效的级别；
4.不仅是评估员工，更重要的是解决问题。
最终形成书面的讨论结果，并以面谈的形式将结果告知员工。
五、绩效诊断和提高
这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效。摩托罗拉有一套非常有效的诊断工具，包括以下10个方面：
1.我有针对我工作的具体、明确的目标；
2.这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）；
3.我认为这些目标对我有意义；
4.我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）；
5.我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我该做的事；
6.在达到目标方面，我做得如何，能得到及时的反馈；
7.我得到了足够的培训；
8.公司给我提供了足够的资源（如钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能；
9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可；
10.奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。
以上每一项有5个评分标准，通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理水平。此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有考核分数，而是运用等级法，实行强制分布。这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力于员工绩效的提高，而不仅仅是为薪酬管理服务。
通用公司 绩效管理结合6б管理
绩效管理循环是通过设定目标、确认障碍、克服障碍、监控与评估、奖励与指导等五个环节，实现对企业绩效的全面闭环式管理，但当企业的实际经营业绩低于绩效目标时，仍然缺乏提升企业业绩的有效手段。6б管理通过定义问题、评估问题、分析问题、改进现状和持续控制，提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法。绩效管理循环中的“克服绩效障碍”环节可以通过6б管理循环中的“分析和改进”阶段工作进行，深入分析和解决所存在的问题。同样，绩效管理循环中的“监控与评估”通过6б管理循环中的“控制”阶段对所解决的问题进行跟踪，确保改善的有效性。
在绩效管理和6б管理的有效融合过程中，为实现组织绩效和员工绩效的双赢，GE的主要做法是：
1.年初，公司各部门总经理及员工都要制定自己的目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度，这个计划要提请上级主管经理审批并在双方协商的基础上确认；
2.在计划执行过程中，每季度进行一次小结，发现执行中的误区，经理写出评语，提出下一阶段工作改进目标，从而对计划实行有效监控和指导；
3.主管经理基于季度考核结果、年度考核结果、员工表现及客观因素，确定员工在公司各考核指标下所评定的等级，写出评语报告，对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和方向。对等级差的职员也要附有专门报告和使用建议；
4. 职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上的评价报告要由上一级人事部门经理和总裁批准；
5. 根据职员的考核结果确定是否提高工资、晋升职务，发放奖金；并根据职员个人职业生涯计划与企业战略的结合点，给予优秀职员培训机会；
6.年底总体考核。先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，得出自己的考核等级数，交主管经理评审。
GE通过考察关键绩效指标(KPI)的实际值与目标值的差距，发现企业运作中存在的主要问题；然后，针对所发现的主要问题及其相关的主要流程，运用6б管理，通过对影响这些关键绩效指标表现的业务流程进行深入分析和研究，发现深藏在不良业绩背后的原因，在必要时进行业务流程的重新设计和变革，从而有效提升关键绩效指标的业绩表现，彻底解决影响企业业绩提升的问题。
联想集团 三层四维管绩效
联想集团将关键绩效指标法和平衡计分卡方法有机整合，形成一种新型的三层四维战略性绩效管理体系。
联想的绩效管理主要内容是：
1.完善岗位责任制。联想绩效管理有一个计算公式：收入＝P×Q×G。其中，P是部门业绩考核系数：Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。联想的岗位责任制确定为五个方面：岗位描述、岗位责任、考核的标准、岗位权力以及岗位待遇。在此基础上，为了使短期利益和长期利益、局部利益和整体利益能够平衡，每个人收入的多少除了与自己的个人努力相关联之外，公司、部门的业绩考核结果也影响着员工收入的多少，以此将员工绩效、部门绩效以及企业绩效这三个层次紧密联系在一起；
2.强制正态分布和层层设置绩效目标。联想采用强制正态分布来进行绩效考核，共分七类，分别是A、A-、B+、B、B-、C、D，企业经理、部门经理可以按照各自业务的成熟度、管理的成熟度来选择不同的正态分布；与此同时，在设置指标时，联想尝试的是一种以战略激励为核心，从创新学习、内部流程、外部市场和财务成果四个角度分别将企业战略目标具体化，从而能对企业整体绩效进行综合反映的指标体系；
3.收入分配公式改变绩效行为方式。在“收入＝P×O×G”这个公式中，“收入”的含义不仅仅是员工的个人所得，就整体上来说，也是一个企业最后的综合实力。P和Q都是导向性的“旗帜”，给部门和员工的工作行为做出方向性的指导。要想收入高，P、Q、G三个值都要高，而在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P值和Q值是个人通过改善工作习惯、技能和提高努力程度就可以改变的。
金蝶 “正态分布”考核
金蝶国际软件集团有限公司对员工进行“正态分布”考核，使用“汉堡包法”与员工沟通。所谓正态分布，就是按固定的比例，把员工分为不同的优劣等级。金蝶分5个等级，分别是ABCDE。凡人数达15人以上的部门可进行正态分布划分，A为15%，B为30%，C为40%，D为10%，E为5%。这个比例是固定的。
员工的等级根据分数高低确定，但是等级和分数之间没有固定的对应关系。因为每个经理对于分数的衡量尺度不一样，可能一个经理打分集中在9～10分，而另一个经理集中在7～8分，打分判断不出差距，因此强制按比例分级。实践表明，在人数较多的部门，员工的实际工作绩效存在差距是必然的，一般会呈现正态分布。
正态分布的结果与激励政策直接挂钩。获得高等级的员工，在奖金、工资调整、晋升、优秀评选、轮岗、储备人才培养等方面可能获利。而获得低等级的员工，可能要面临降职甚至淘汰的命运。
经理不对员工的考核结果直接加以判断，而是先描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出结论。谈员工的问题时，用“汉堡包法”，先对员工进行表扬，让员工心情舒畅起来，接下来指出员工的不足，最后再对员工的优点进行表扬，使他们能带着愉快的心情结束谈话。“两块赞赏的‘面包’，夹住批评的‘馅’，员工‘吃’下去就不会感到太生硬。”
索尼 5P评价体系
索尼采用5P评价体系来评估员工的业绩。5P是指个人(Person)、职位(Position)、过去(Past)、现在(Present)、潜力(Potential)。是指一个人在一个岗位上的业绩由3部分构成：过去的业绩、现在的业绩、将来的业绩。将来的业绩看不到，但是可以预测他的潜力。
索尼实行的是年度考核制。到年末每个员工首先自我评估，评估考核的标准都在网上公布；然后员工的上司会与员工谈话。首先，对员工的工作内容进行分析；其次，是评估员工的工作态度、团队合作精神等等。
做完个人的评估，索尼还要对团队进行评估。每一个分公司的总经理要陈述对下级的评估，说明打分的原因。作为管理者要帮助下属完成任务，帮助下属发展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陈述的过程中也要给他提出目标。另外，对各部门进行评估，这样就可以掌握各个分公司、各个部门之间的平衡。
索尼整个的评估体系就是这样周而复始的。评估完成后，实际上公司明年的目标也设定好了。做完公司的评估以后，就知道整个公司在哪些方面是需要尽快改善的。
新浪 绩效管理“七件事”
新浪的每一位员工都知道自己的“七件事”——也就是7个关键绩效管理指标(KPIs)，包括5个业务指标，两个管理或者行为指标。每个员工都可以在绩效管理体系中证明自己的价值，通过“七件事”使自己的日常工作和公司的整体战略目标紧密相连。
新浪公司高层每个人都要写出每季度要做的“七件事”：其中包括五个业务指标，两个管理指标。高层组成的新浪管理委员会要讨论每个人的“七件事”是不是和公司战略和年度的规划相一致，一旦经过讨论确定下来，每个人的“七件事”就分解到他们的下一层，下一层再写“七件事”，层层分解一直到基层员工。
基层员工没有两个管理指标，但是有相关的行为指标，比如某个员工这个季度可能要提高自己的沟通能力，那么他就要计划怎样去提高，或者参加培训，或者要参加一个研讨会，或者要到别的部门去见习等。“七件事”给人的感觉不太像一个绩效考核，不太正式，但是很简单实用，最重要的一点是和员工的日常行为结合起来了。
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