调整与创新——大型百货店持续发展之路，本文主要内容关键词为：百货店论文,之路论文,持续发展论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近两年，消费品市场进入买方市场后，全国多数大型百货商场销售滑坡，效益大幅下降。对此，经济理论界和百货业同行众说纷纭，不少人认为百货业已进入成熟后期，似乎下降是必然趋势。然而，南京新街口百货商店股份有限公司却生机勃勃地连续两年销售和效益创新高。
年份
销售(亿元)此上年±%
利润(万元)比上年±%
1997年13.17基本持平 7459 +98.17
1998年16.27 +23.54
7548 +1.19
在全国286家大型零售商场中，南京新百去年的销售额、 利润额分别列第五位、第六位；在全国大型百货商店独立门店中，南京新百去年的销售额、利税额则分别并列第三位。为什么同样的市场条件，南京新百充满活力，持续发展？我认为，其业绩的内部动力源主要来自三方面：一是领导班子整体素质高，政治责任心、事业心、进取心强，有干一番轰轰烈烈事业的人生价值取向，容易形成“目标同向，工作合力”的工作局面。二是有一支以党员干部和劳动模范为代表的先进群体，几十年如一日诚信服务，回报社会。三是把上市公司的压力转换为动力，按市场经济的要求，通过改革、创新、调整，实现大型零售商场营销机制和管理方式的彻底转换，大幅提升企业的核心竞争力，夯实持续发展的坚固基础。
大型百货商场的核心竞争力，主要指在市场中始终领先保持对市场的引导力和对消费者的吸引力。全国许多大型零售商场销售和效益下滑的根本原因在于其核心竞争力的下降。南京新百围绕增强企业的核心竞争力，牢牢抓住营销和管理两条线，不断进行改革、创新和调整。
一、营销创新，不断提高市场份额
在卖方市场下，市场最缺的是商品，零售商场的主要精力放在组织商品上。而买方市场下，大型零售商场面临的最大压力是怎样保持不断增加的消费群体，企业营销的组织和创新都必须围绕消费者展开。
1.经营定位创新，面向最广大的消费群体。1997年，我们抓住新楼开业的发展机遇，把过去满足市民基本生活需要为主、大而全的经营定位，果断调整为以中档为主、增加高档、兼顾低档，面向最广大的消费群体，以满足不同层次的消费需求。除了商品经营，还开办了5000平方米的休闲茶座、儿童游乐城、画廊、餐饮娱乐业，使新百真正成为面向广大市民，集购物、休闲、娱乐、观光、小吃为一体，又有一流的市口、一流的硬件设施、一流的购物环境，综合性、多功能、现代化的大城市中央商务区的大型商贸中心。经营定位的调整和创新，也充分挖掘和运用了新百几十年来巨大的商誉和无形资产，明确了企业二次创业、持续发展的主攻方向。新楼开业两年来，客流量明显增加，节假日高达30万人次。据南京大学社会心理学研究所的调查显示，消费者对南京市大型商场的光顾率和美誉度，新百商店高达87.9%和69.7%，遥遥领先，居全市第一位。准确的经营定位，使新百拥有了稳定而且不断扩大的消费群体，扩大市场份额有了牢固的不断增长的市场基础。
2.经营布局创新，开发消费者最需要的商品。根据企业的经营定位，在具体经营中，新百从三个方面进行改革和创新。一是经营布局上，对消费需求比较少的商品门类坚决压缩，压缩负一楼超市50%，家具灯饰调至负一楼，纺织品经营迁出主楼，腾出面积增加消费需求较大的服装、儿童用品、针纺、家电类商品的经营，形成规模经营效应和大而专的特色。二是经营方式上，彻底改变传统的柜台封闭式销售，6 万多种商品90%以上开架销售，拉近消费者与商品的距离，为消费者购物提供充分的选择余地。三是经营品种上，大力发展品牌经营。积极开发引进名优新品是展示企业形象和品位，满足消费者需求，增强市场竞争力的基础。1997年，新百以“好中选优，优中选优”为原则，从全国各地新引进1500多家供应商，使品牌形象专柜增加2倍。20 个重点品牌实现销售2.3亿。去年，新百再次淘汰400个没有竞争力的厂家，引进300 多个品牌。重点品牌增加到85个，全年销售达4.65亿， 占公司本部销售的32.13%，使名优新品牌经营初具规模化、系统化、特色化，整个商店大而专、大而新、大而优的经营档次跃上新台阶，比较彻底地改变了大型百货店大而全、千店一面的老面孔，使新百确立了市场领先地位和经营活力。
3.经营服务创新，提供消费者最满意的服务。企业核心竞争力的形成，既要有顾客最需要的产品，更要有顾客最满意的服务。新百围绕服务创新，一是精心策划营销活动。在组织促销活动的着眼点上，从过去主要对营业员提要求，转变为主要围绕消费者展开。各类促销活动都体现“新百是广大消费者的新百，新百是人民的新百”这一主线，以情感人，以信誉吸引人，使促销活动成为主题鲜明的、便于消费者购物的好时机。此外，公司将各商场的广告费统一使用，改变了过去各商场单打独斗的局面，从商店全局出发，有计划、有步骤地推出一系列促销活动，取得了明显成效。1997年，创最高日销售770万元， 去年创全国同行日销售1562万元最高记录。每年200多次的各类商品展销促销活动， 对引导、吸引消费者、增加销售、树立形象起了重要作用。二是推行服务承诺制。（1）做到顾客投诉不出门， 把顾客在购物过程中的合理要求解决在店堂内；（2）推行18条龙优质服务工程， 开展一系列优质服务竞赛活动；（3）大件商品免费送货上门。公司投资40万元，购置6辆汽车，配备30多人，把送货上门从过去的城门内扩大到整个城区及四郊，城区24小时内送到，郊区一周内送到。承诺的兑现，促使大件商品销量翻番，多数家电商品销售量居全市占有率第一位。仅1998年，送大件上门近10万台（件），大大提高了公司形象和信誉。为顾客提供最满意的服务，构成了新百核心竞争力的主要内容。
二、管理创新，不断提高企业运行质量和水平
营销和管理是大型百货商店运行的两个轮子。管理是否规范和有效，直接影响着企业营销活动和经营目标的实现。新百这两年能够在严峻的市场形势下，持续、稳定地发展，在内部管理上的大力度改革、创新起了重要作用，由过去粗放型管理转变为集约型管理，由过去传统经验管理转变为现代化规范管理。新大楼外延扩张与现代化管理加强内涵发展并举，相互作用，是新百竞争力大幅提高的关键因素。
1.加强决策管理，规范操作程序。在市场经济条件下，决策的成败与企业命运息息相关，而决策水平的高低，则关键取决于过程是否严谨、科学。1997年，我们结合公司实际，制订了《党委参与公司重大问题决策的实施细则》，将企业重大问题决策由职能部门提拟——党委集体参与——董事会决定这一形式程序化、规范化。这样既集中了多方面人才的智慧，又充分调动了绝大多数人的积极性，更能避免少数人独断专行造成的工作失误。两年来，公司新楼装璜设计方案的确定及成功实施、开业工作整体策划运作取得良好的效果和“新百花园”等3 个新发展项目的可行性论证，无不证实决策管理的重要性和必要性。它为企业的成功发展奠定了坚实的基础。
2.改革管理方式，推行资产经营。多年来，新百一直实行承包经营责任制，对各商场主要考核销售、利润指标。随着经营难度加大，这种方式带来的商品积压严重等弊端日益显现出来。1998年，新百经过认真研究，全面推行了《资产经营管理责任制》，对各商场不再单独考核销售和利润，而是从经营、管理、服务、安全等方面建立健全、细化量化的考核指标体系，把占用面积、使用设备、经营商品等作为资本来营运和考核。毛利率、费用率、适销率、库存周转天数、应收帐款清收率、银行未达帐等随承包指标一并下达，切实把责任落实到经营工作的每一个环节，从每个员工和基层班组建立起确保经济运行质量的体系。
3.改革用人制度，优化干部队伍。1992年公司股份制改组后，在干部制度改革方面虽有推进，但总存在着力度不够大、范围不够宽的缺憾，一定程度上制约了企业的发展。两年来，公司按照“三个有利于”的用人标准，对干部队伍进行了历史上最大范围的调整和换岗交流。部分干部退居二线，不称职者予以解聘或黄牌警告，提拔新聘61人，调整交流76人，调整面达55%。接着又对175 名班组长进行大规模的结构调整，42名45岁以上，初中以下文化的组长不再续聘。通过深化改革，公司干部队伍得到明显优化，干部的精神面貌、思维方式、观念作风发生了巨大变化，为确保公司去年各项工作的贯彻落实奠定了重要基础。
4.加强经营管理，提高毛利水平。新百在前几年的发展过程中，由于股本扩大，而利润水平没能同步提高，1996年净资产收益率降到6.65%，失去了三年内利用配股加快发展机会。这两年，我们痛定思痛，在全公司树立“斤斤计较”、“寸土寸金”的思想，千方百计提高毛利率，争取利润最大化。建立了“商品进货渠道申报审批”、“经销商品进货申报审批”、“商品进货汇款规定”三项制度，确保商品适销率在95%以上。1997年，公司毛利率由上年11.84%上升到16.48%，净增毛利1545万元。公司实现利润比上年翻番。1998年，我们坚持以扩大零售为主，对低效和无效的批发坚决压缩或不做，批发占销售的比重由上年29.13%下降至19.18%，公司综合毛利率由上年15.33%上升至16.52%，仅此一项就增加毛利1477万元。公司实现利润继续稳步增长，1997、1998年的净资产收益率分别达到12.56%和12.03%，又具备了增资配股的条件，为企业的发展再次拓宽了途径。
5.强化资金运作，严格费用管理。近两年，公司针对以前疏于理财、漏洞较多的状况，以整顿财务资金管理为突破口，强化基础管理，收到了明显效果。一是加强资金管理。通过内部银行结算中心，加强对资金使用的统一调度和大额资金的使用监控，将过去十几个银行贷款户、30多个结算户压缩为两个贷款户和7个结算户。 每年节约利息近百万元，去年银行贷款下降1329万元。二是加强对外投资和应收款清理工作。成立了投资清债工作班子，加大工作力度，到目前， 共计追回资金1.4亿元。三是加强费用管理。先后制定和完善了《业务招待费开支补充规定》、《部门费用定额管理规定》、《通讯工具使用管理规定》等管理规范，按章办事，规范运作。1997年公司业务招待费下降15.24%， 差旅费和会务费分别下降9.07%和15.71%。1998年， 公司在固定费用和业务量增加的前提下，可变费用减少支出136万元。
管理创新和调整，充分发挥和实现了人才、设施、资金三大资源的最优配置和最优运作，大大降低了企业运作成本，提高了运行质量，实现了效益最大化。同时也极大地推动了企业的机制转换、集约经营、内涵发展。健全和重塑了企业肌体，使新百公司从内到外融为一体，真正成为南京市场的“巨人”。
从南京新百近两年持续发展的路程中，我们感到，面对买方市场、外资进入、业态重组、竞争加剧，大型百货业决不是只有走下坡路的唯一选择。大型百货业作为经济增长点的希望，其潜力和优势依然存在。关键是要在当地政府的有力领导和各职能部门大力支持下，企业不失时机地在发展模式和发展思路上进行创新，加大改革和调整力度，积极推进从传统百货企业向现代百货企业的转变，就能实现稳定、持续的发展，再现辉煌。