给百货业一颗奔腾的芯，本文主要内容关键词为：百货业论文,一颗论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国零售业的生态平衡
在过去的一年里，中国零售业正在悄悄变阵。国家对本土零售企业的保护正在减弱，国外零售资本正在完成对中国地区的战略布局，伺机大举进入。可以预见在不远的未来，中国零售业的竞争将更加悲壮和激烈。
世界著名顾问公司麦肯锡曾断言５年后中国零售市场销售的６０％，将为世界零售业的领袖企业所占领。这些当然都有点危言耸听，但国际零售巨头，在全球采购、全球物流、全球资金流运作、借助全球信息流统帅全局等方面，必将为本土企业建立楷模。
中国著名经济学者清华大学教授魏杰前不久接受记者采访时认为：“国外大型零售业以收购兼并整合的方式进入中国的零售业所带来的大冲击，有可能使中国的国有商业基本垮台。中国没有现代意义上的零售业，中国的零售业基本控制在国有商业手中，民企基本没有进入零售业。民企无力量优势，国企有体制约束。国有制由于制度的约束，转轨很难转，很难调整。国企的体制缺陷决定它不可能发展成大的现代的零售企业。现在整合几大商业旗舰，只是把国有企业捏在一起。捏在一起还是国有企业，体制不变。灵魂不变，没有意义。”
今天，如果我们把中国市场比作一个大的生态系统，我们就要尽快看到并适应这个生态环境的变化。如何在这个生态系统里，找到自己的定位和生存能力，进而才能够成为这个生态系统的主导者。中国本土企业无论大小都需要突破自我，建立学习型文化，在资本运作层面、人力资源管理层面、信息技术架构层面、运营机制层面全面学习。在零售战略、核心竞争能力、规模经营、品牌操作、经营理念、行为规范到思维模式等方面，尽快缩短我们与国际巨头的差距。
今天，中国零售业的生态环境还很不好。我们在很多方面成长了，但企业素质和绩效表现仍然差距不小。从平均资金利润率来看，去年，外资零售企业３％，我们１％。为什么我们的利润起不来，我们可以做一个分析，原因是我们的零售业还是处于一个比较病态的发展阶段，供应链重心压在下游，靠砍伐我们上游的生态环境的森林来维持增长，通道费还是我们的主要利润贡献。整个中国的流通业，中国零售业，包括中国的物流业，都面临了一个孤立化的局面，“分散、效率低下”的问题仍然是中国零售业的现状。我们被动的工作方式，我们落后的管理手段，我们整合的进展太慢。那么，这个游戏规则就要重构，无论从资本、从圈地还是在经济效益方面，不再允许我们付出更大代价和失败。过去十年整个
中国零售业的增长主要依靠的是非技术的增长，我们本地的领先者依靠资本的力量大肆扩张，华润、联华、华联、农工商、物美、国美、大商、王府井等零售集团等都在打造零售航母，重新对行业洗牌。今天的商业巨头们已经开始跨地区，多业态发展他们的生意。
逆水行舟不进则退。中国零售企业如何在这种竞争面前做到临危不乱，有序发展，最根本的问题是解决好体制的创新、管理的创新和经营的创新三个关键创新，真正做到产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。
我们要自问：５年以后，我们如今的全国性巨头、区域性巨头，还能不能继续成为零售行业的领导者？能不能继续成为中国流通行业的著名品牌？
从占领土地到占领内心
善战者，伐心。百货业的同质化经历了从商圈竞争、质量竞争、功能竞争、广告竞争、价格竞争到渠道、业态的竞争，变成了如何建立差异化竞争，占领消费者的内心，而不仅仅是占领土地（圈地）。
如果把我们的店铺资源看作土地资源，中国百货集团公司既要不断地扩展自己的地盘，发展连锁，同时也要经营好现有的土地，进行精耕细作，提高坪效，从占领土地到占领内心。
今天我们看到大量的零售企业，包括一些国内的领先零售巨头，他们的系统还有Ｎ个未知数，Ｎ个短货，Ｎ个积压品，Ｎ个病毒式的库存。面对遥遥无期的投资回报，他们缺乏真正把握手上生意的有力的数字化管理手段和实践，也缺乏拿捏未来的核心竞争力。
今天我们谈的不仅是零售经营的问题，更多的是管理问题，我们每一位老总、ＩＴ负责人、财务总监、信息总监、业务总监，每个人关注的焦点是不一样的。我们分析了一下，目前主要是两大焦点：
（１）圈地运动，做大，拼命做大。从兼并到加盟连锁，获取一切热点资源。
如何提高现有店铺资源的效率和资本回报？他们刚刚开始考虑怎么去提升每个店的资源效率，投资的回报，坪效，怎么做强，怎么提升我们的周转，这是更加重要的事情。在开１００家的时候，我们心中也许是有数的，开到５００家、１０００家的时候心里可能就没数了，他不知道这里面有多少黑洞。在整个供应链里面，内部供应链、外部供应链也不知有多少黑洞。我们某著名的零售集团在扩张的时候就碰到了这样的问题。每一个想做老大的人都会碰到这个问题，销售增加了，利润降低了，坪效降低了，人效降低了。
（２）实现区域化经营和有效管理的统一。记得去年在中国连锁经营协会年会上讨论的一个问题：做强还是做大，做大还是做强，这个鸡和蛋的关系今天也没人说清楚。我们相信这两个东西都很重要，问题是我们如何跨越这种被动式的发展状况。无庸讳言，我们很多企业的利润还在来自于从上游砍伐的通道收入，我们大量存在无效的库存，我们资金周转的次数还非常的低。可以说，中国７０％以上企业负债率超过了正常，有的企业甚至是负资产，而其资金回报率是很低的。我们今天需要一个什么样的增长呢？我认为这不仅仅是利润和营业额的增长，而是整个体制的增长。我们绝对不可以拔苗助长，绝对不可以病毒式的扩张。
随着企业经营规模的不断扩大和业务的不断发展，如何平衡企业在不断圈地扩张（做大）的同时，又能确保每个店铺的投资回报、整个集团的健康现金流和每股净收益（做强）；真正做到既发挥规模效益、扩大店铺面积和增加坪效，又能有效降低采购成本和流转成本，减少积压和坏货准备，优化信息流、商品流、物流、资金流的周转效率，增加信息的实时、准确、全面和透明，帮助企业快速反应市场变化，增强企业发展后劲，保持健康持续有效的发展，锻造企业的品牌内涵和核心竞争力。
今天，我们所做的努力，我们这些人，我们所做的一切究竟有没有绩效，有没有价值，能够检验结果的只有市场和
顾客。顾客可能给你两次机会，但不会给你Ｎ次机会。得民心者得天下，得顾客者
得市场。服务顾客，征服顾客心，这才是我们应该日思夜想的要紧事。
从商品短缺到顾客短缺———百货业需要重新定位
百货公司经历了从商品短缺时代的以商品为中心的计划经济到商品过剩时代的以顾客为中心的市场经济的转变。今天，顾客就是上帝已经成为每个百货公司的口头语，但顾客在哪里，他们是谁？他们喜欢买什么？今天我们已经进入顾客短缺的时代。如何识别和细分我们的目标客户群，建立１对１的营销，从目标客户的品类管理（规划，执行，评估）到不同品牌的组合到目标顾客的生活解决方案中心，从自由品牌的设计到创新营销（瀑布式，喷泉式）。
上海第一百货股份有限公司砍掉了
一些经营亏损的家电类商品，专门开设了运动鞋、电脑城等特色区域，取得了很大的成功；广州的友谊商店就是精品百货公司，它将商品定位在高消费顾客群，使友谊这个品牌成为身份的象征，成功地进行了特色定位，同样获益匪浅。
除了运营手段的改变和营销方式的创新，如何征服顾客？我们的百货业老总们终于认识到信息技术是数字财富，是自己份内最要紧的事。一个企业的品牌，凝聚着万千精细的单品和服务细节，沟通着社会生产和生活的方方面面，这就是百货业。没有统一、敏捷、操控有效的
数字神经中枢是万万不行的。
我们今天要强调的不仅是商品流、物流、信息流和资金流，更强调的是我们怎么跟我们的物流配送中心、连锁门店、跟我们的联邦门店进行一种透明的信息分享、加工和分析，更强调的是跟我们的合作伙伴，跟我们的上游和下游顾客建立快速反应和高效周转系统，怎样在内部供应链和外部供应链中、透视到这些实时的、准确的、完整的销售数据和库存数据。
如何收集、存储、处理、利用好这些数据才是我们要帮助他们解决的问题。这样他们才能知道我们顾客的满意度和购买意愿。我们短缺的不再是商品，对于身处市场化风暴中心的百货业，我们短缺的是顾客。
每个零售巨头都应该拥有一套数字洪流的治理枢纽，企业要做大做强必须要建立自己的基于ＩＴ信息系统的中央情报局。
然而，零售数字的洪流要得以治理，其工程量无异于大型水利枢纽工程。只有把这些数据拿回来后我们才有可能去研究，谁是我们最有价值的顾客，谁是我们的目标客户，谁是我们最重要的商品，我们如何去做品类规划，我们怎样去锻造我们未来的核心优势和竞争力，也就是怎样提升我们的商业绩效，比我们的对手做得更好。更好的采购，更好的成本控制，更好的物流能力，更好的现金流量，更好的资本回报，每一个更好，都不容易做得更好。ＩＴ技术在这里面到底能起到那些作用？信息比导弹更重要
信息技术，对于国家如此，对于后ＷＴＯ的中国企业莫不如此。
２００２年４月，我们到德国，感觉到了强大的欧洲工业、欧洲商业是如何运作和管理的。德国的同行告诉我们：他们的库存２／３都在高速公路上的货柜车里。从德国回来，我们与零售业多家客户的老总聊天，大家都有一种看法：当前，零售巨头很容易利用资本市场的力量来迅速扩张规模，但还不能在短时间内锻造一套工业化运作需要的可复制的管理体系和人力资源体系。在中国百强中，我们仍然看到大量的企业的ＩＴ系统与管理体系是两张不能融合的皮。我们很容易复制沃尔玛的商品结构，卖场的货架规划，但我们却无法复制沃尔玛的后勤物流系统和ＩＴ信息系统。
“沃尔玛”这样的巨大商业帝国，如果没有巨大的ＩＴ技术优势，要做到今天全球老大的位置，是不可想象的。
我们要认识到ＩＴ信息技术带来的深刻的社会变革和组织变革。技术如何服务于零售工业？零售业发展的主旋律是连锁经营，而连锁经营最重要的管理思想就是标准化、规范化管理，标准化管理
需要建立工业运作体系，需要建立管理流水线，而只有ＩＴ信息系统才能固化和建立可复制的连锁经营规模和标准管理模式。如果不能用信息化带动零售业的工业化运营，我们就没有出路，就只能任狼宰割。
过去十年，整个中国零售业的增长主要依靠的是非技术的增长，而在后ＷＴＯ时代，大家必须借助技术来完成增长，大量采用金融技术（ＦＴ）、管理技术（ＭＴ）、物流技术（ＬＴ）和信息技术（ＩＴ），并逐渐形成具有中国特色的一整套的工业化运作体系。
信息技术已不再是管理销售过程的“洋算盘”，而是渗透到了商业运行的每个环节。对于百货企业来说，关键的存货控制、资金控制，运营决策更是核心的神经系统，牵一发而动全身。由单品到品类，由品类到智能，在全程价值链的每一个作业流程和节点上，信息技术使零售组织得以改变其粗放的经营方式，商品交易和管理行为可以处于受控状态，从而实现工业化运营。所以，我们的企业必须尽快改变对信息技术片面的、初浅的认识，加大对信息技术的投资，从根本上提升百货企业应用信息技术的方式和层次，获得信息技术带来的成本竞争优势、差异化竞争优势。
现代百货商业和传统百货商业的本质区别就是全面应用了信息技术辅助管理，彻底改变了几十年来百货零售业无法精细化管理的历史。信息系统犹如零售企业的血脉和神经，特别是要使百货连锁形成集权型、专业化，就必须要有高度灵敏的信息系统支持。
ＩＴ系统的应用深度已经成为流通业２０／８０阵营的分水岭中国零售业工业运作体系的雏形正在形成。ＩＴ系统的应用深度已经成为流通业２０／８０阵营的分水岭，是流通巨头建立工业规模运作体系的关键要津。
１、ＩＴ系统是传统百货业与现代百货业的分水岭，是百货巨头长远发展的战略决策。传统百货业与现代百货业的分水岭，就是看ＩＴ信息系统在管理工作中的应用程度。经济发展到今天，任何行业都靠规模化发展。公司从长远发展考虑，需要实现主业连锁化、规模化发展。而系统上的统一是开展一切工作的基础，它对公司未来的发展至关重要，是中国零售业走出传统运营和全面反围剿的关键一步，在这个问题的认识上应达成高度统一。
２、ＩＴ系统是提升现实经营管理水准与质量的重要保证。零售业管理难度高，要做到量化就更难，借助信息系统可以实现实时、量化管理。目前，现有的系统功能挖掘还不够，很多深度应用有待提高。
３、ＩＴ系统是固化零售工业管理理念、管理思想和管理模式的载体。作为现代零售经营管理的理念、思想和管理模式的镜像，它是不能通过语言来完全体现的。从这个意义上讲，ＩＴ信息系统又不仅仅是一种管理工具，而是企业管理理念、思想和管理模式的一种载体。不使用这种载体，企业和老总们的管理思想、管理理念是很难全面贯彻和实施的。当然，推行一套新的信息系统时，会有很多障碍，但随着用户对操作习惯的适应和自身对信息系统认识的提高，他们会积极接受的。
２００２年１１月８日，在党的“十六大”上，江泽民同志明确指出：“要以信息化带动工业化，以工业化促进经济现代化！”。我们相信中国零售集团的信息化步伐，将迈上一个新台阶。