手机厂商的营销渠道行为及其策略，本文主要内容关键词为：手机厂商论文,营销渠道论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、我国手机厂商营销渠道究竟面临着怎样的困难呢？
1.渠道成本上升
我国手机行业在拓展市场之初，出于人力物力的考虑往往均将重心放在产品的生产上，而大量使用销售商为其进行渠道拓展并销售产品。然而，渠道层次的增加以及渠道网络的扩散往往会导致两个可怕后果：一方面，居高不下的成本往往会成为企业继续生存的障碍；另一方面，远离顾客、失去渠道控制力等后果造成企业失去主动，处于被动之中。对于国产手机厂商而言，它们中的很大一部分为了与国外品牌厂商争夺市场份额，在前几年开始采取自己建立销售渠道的模式，虽然包括二、三线城市在内的市场份额已经被国产厂商占据，但是它们自建渠道的成本远远超过了使用各级代理商与经销商。大量的促销人员和零售店面使得国产手机厂商在控制成本方面苦不堪言。
2.渠道冲突加重
我国手机市场目前的渠道结构相当复杂，手机生产厂商为了尽可能多地销售其产品，在渠道模式上可谓是无所不用，为了占有市场份额，多种渠道模式的同时存在造成了越来越多的渠道冲突。一些国内品牌生产厂商往往在建立自己的渠道同时，开发以代理商主导的传统渠道模式，又辅以直接向终端零售供货的直供模式，这不仅仅没有降低渠道的成本，而更加重了各级代理商、零售商与生产厂商之间的矛盾，利益分配的不均衡则导致了经销商无意促进销售、最终造成市场份额下降，利润下滑的局面。
3.渠道控制减弱
我国手机市场虽然消费潜力很大，但是辽阔的国土在一定程度上限制了手机厂商对销售渠道的控制。通常手机厂商将我国的手机市场按东南西北分为4个主要区域。除了少数几个国产厂商试图通过自建销售渠道来加强渠道控制以外，大部分厂商都选择了代理商为其销售。而包括代理商、零售商和运营商在内的渠道成员正在逐步掌握渠道中越来越多的话语权，而唯独厂商对渠道的控制地位有所减弱。代理商地位的上升源于我国目前存在几个规模巨大的代理商，无论从行业经验，财务能力来说，它们一直以来都是渠道中的重要环节；零售商地位的上升则是由于零售市场的整合以及家电卖场模式的兴起而导致，市场上出现了不少零售巨头；运营商地位的提高则是因为手机与网络技术的更新所决定的，越来越多运营商参与手机销售渠道导致了手机厂商进一步失去了对渠道的控制能力。
二、对我国手机厂商渠道策略的建议
1.减少渠道层次，控制渠道成本
我国手机市场已经处于渠道扁平化的阶段，并正在继续。渠道进一步扁平化，以降低渠道成本，控制零售终端已经成为手机销售的成功的根本点，因此，对于国外的一些手机厂商来说，要花大力气去推行区域代理制，减少渠道中间环节，以降低渠道的中间成本。但是，对于国内的一些手机厂商来说，则要注意到渠道不能无限制的扁平化，物极必反，渠道过于扁平化反而会导致手机厂商在渠道上面的成本加大，我们要考虑效益和效率的平衡点。
当然，渠道扁平化的结果必然是相当一部分的渠道成员退出市场，因此也形成了相当大的阻力。传统渠道持续扁平化的主要推动者并不是手机厂商，而完全是市场作用的结果，买方市场决定了整个手机行业的微薄利润，而其大量的手机库存占用的正是渠道中代理商的资金，谁能尽量减少中间环节，谁就能将更大的销售利润握在手中，获取市场更大的话语权。
2.创新渠道结构，增强渠道合作
重视并发展与运营商的合作也已经成为国产手机厂商在创新渠道结构过程中不可忽视的重要部分。根据国外先进国家的移动通信发展历史来看，移动网络运营商将最终成为连接手机生产厂商与客户之间的主要桥梁，也即整个手机市场的营销渠道将成为运营商的内部渠道。因为在市场充分饱和后，除去手机的外形，包括手机功能在内的其它特性往往都是建立在运营商的网络基础之上的。目前，中国手机市场的运营商正开始大规模地采购手机，并投资建立自己的销售渠道，通过具体的手机作为他们服务和品牌的传播载体，这也给了手机厂商们绝好的机会。国产手机厂商应该致力于提高手机品质，跟上或领先于其它国外品牌手机的技术，这样才能在运营商的网络渠道中占据有利地位。总而言之，运营商是绝不能被忽视的渠道成员。
3.提高选择标准，提高渠道效率
合作固然是建立渠道的基础，但激烈的市场竞争同时也对国产手机厂商选择渠道成员的标准与能力提出了更高的要求，尽管依然存在一些国产手机厂商选择完全的自建渠道，大部分厂商都会在考虑降低成本的基础上重新开始与包括各级代理商和终端零售商在内的渠道成员的合作。如何选择渠道成员，用怎样的标准来衡量它们，成为国产手机厂商们共同的挑战：
1）财务指标
财务指标主要由资本规模、现金流、负债率和资金周转率等等指标来反映，资本规模大、现金流稳定、负债率低以及资金周转率较高的代理商和零售商无疑是手机厂商选择的标准。细分的财务指标为手机厂商评估对方财务状况提供了可靠的依据。
2）组织指标
组织指标主要是从渠道成员的自身结构和能力来考察其是否符合生产厂商的选择要求，企业规模可以从财务以外的因素来考察代理商和经销商的规模；组织结构层次则是考察企业内部结构是否完善，能否与生产厂商的销售规模所匹配。
3）销售能力指标
在考察销售能力的指标中，销售队伍规模包括销售覆盖面积，销售人员等等；物流能力决定了企业是否有与生产厂商相匹配的运输、陪送等能力；渠道信息系统则反映了代理商或者零售商是否具备现代化的IT管理设备，能够及时反馈销售情况，有利于生产厂商适应市场变化，调整生产计划；而作为渠道成员，其是否具备优质的服务的能力同样也会影响手机生产厂商的销量与声誉。
4）经验指标
经验指标是指作为渠道中的成员之一，代理商或者零售商是否具备相关的成功经验，我国手机行业的高速发展与激烈竞争，导致了市场变化的加快，这就要求代理商与零售商拥有丰富的市场经验，能够应对瞬息万变的市场信息。
5）文化指标
文化指标主要指代理商或者零售商作为一个独立的企业，其企业文化与手机生产厂商的文化是否相符，想做百年企业的生产厂商就应该避免选择一些带有短期投机性质的渠道代理商和零售商，而应该选择那些有抱负、有长期目标、对手机销售充满热情的企业作为自己的合作伙伴。
4.完善激励机制，减少渠道冲突
对渠道中间商的激励要坚持有的放矢的原则。手机厂商对渠道中间商的激励不但是对他们过去业绩的肯定，更重要的是激发其未来的行为，而有的放矢原则就是对渠道中间商的激励决策必须明确，且一定要符合渠道中间商的需要，只有那些符合他们需要，对他们有足够诱惑力的措施和手段才能激发中间商的销售热情。比如，我国的手机生产厂商可以通过培训经销商与零售商的员工与管理人员，主动提供广告、宣传及促销的支持，通过这些措施刺激并维护渠道的长久合作意向。
我国手机厂商应设计出一套满足激励相容约束的激励机制来促进经销商之间的合作。首先是长远利益的激励，保证经销商能稳中有赚，是最根本、最有效的激励因素。其次，额外报酬是经常性激励的理想选择。额外报酬是在渠道中间商执行特定活动时，制造商给予的附加利益。为提高额外报酬的激励效应，一方面应尽力了解不同渠道中间商的不同需要和欲望，以便随时了解他们的机会成本和估计额外报酬的最低限度，另一方面要制定科学的考核指标。另外，手机厂商对渠道中间商的考核不应该是单一的，只有销售量和回款率两大指标缺乏足够的控制，这种做法使得渠道中间商们为了能够取得最大的销售量，可能不择手段，反而影响到渠道的稳定。手机厂商可以在考核中适当地加入市场占有率、利润率等更为可靠的指标来综合考核代理商与零售商。
以上，仅仅是从渠道成员行为研究出发，对我国手机厂商在渠道策略过程中提出一些看法和意见，希望能够对我国手机制造企业有一定的借鉴意义。
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